Un Acercamiento a la Gerencia (Dirección) de Proyectos

1.     Proyecto

Según el enfoque de evaluación de proyectos de Baca (2013):

Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema, la cual tiende a resolver una necesidad humana. En este sentido puede haber diferentes ideas, inversiones de monto distinto, tecnología y metodologías con diversos enfoques, pero todas ellas destinadas a satisfacer las necesidades del ser humano en todas sus facetas, como puede ser: educación, alimentación, salud, ambiente, cultura, etcétera. (p. 2)

De acuerdo con la Guía del PMBOK. (Project Management Institute [PMI], 2017, p. 4) un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o líder) desea terminar el proyecto. Que sea temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero.

Adicionalmente, los entregables de los proyectos pueden generar impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho más que los propios proyectos. En todo proyecto se genera un producto, servicio o resultado único. Aunque es posible que se presenten aspectos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto.

De forma general, un esfuerzo de trabajo permanente es un proceso repetitivo, en razón a que se ciñe a los procedimientos existentes de una organización. En contraposición, y a causa de la naturaleza única de los proyectos, puede existir incertidumbre respecto de los productos, servicios o resultados que el proyecto genera. Muchas veces se hace necesario planificar con mayor dedicación las tareas de un proyecto debido a que las tareas del proyecto pueden ser nuevas para el equipo. Además, los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organización. Un proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o múltiples unidades dentro de la organización.

Entre los entregables básicos que un proyecto puede generar se encuentran:

• Un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento final en sí mismo.
• Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (una función comercial que brinda apoyo a la producción o distribución).
• Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes.
• Un resultado tal como un producto o un documento (un proyecto de investigación que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad).

2. Ciclo de Vida del Proyecto

Desde la perspectiva de las fases de un proyecto y su dinámica en el tiempo, el enfoque de la Guía del PMBOK plantea el concepto de “ciclo de vida”, considerado como la serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas. La cantidad y denominaciones de las fases estarán determinadas por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de la organización, de la industria o de la tecnología empleada, en este sentido, un ciclo de vida puede ser documentado con ayuda de una metodología apropiada.

Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo entre estos variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado. (PMI, 2013)

Los niveles típicos de comportamiento del costo y la dotación de personal durante el ciclo de vida del proyecto pueden ser observados en la Figura No. 1.

Si bien los proyectos pueden variar en su tamaño y complejidad. Todos los proyectos pueden ser configurados dentro de la estructura del ciclo de vida:

a) Inicio
b) Organización y preparación
c) Ejecución del trabajo
d) Cierre.

Y a cada una de estas fases se les pueden asimilar respectivamente, los entregables de:

a) Chárter del proyecto
b) Plan para la dirección del proyecto
c) Entregables aceptados
d) Documentos del proyecto archivados.

 

Figura 1. Niveles típicos de costo y dotación de personal durante el ciclo de vida del proyecto

Fuente: (PMI, 2013, p. 35)

3. Dirección de Proyectos

En este mismo enfoque de la Guía del PMBOK (PMI, 2016, p. 10), se considera que la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La aplicación de conocimientos requiere de la dirección eficaz de los procesos apropiados. Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen.

Este enfoque considera que el correcto despliegue del plan de gestión de un proyecto se consigue mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente en cinco (5) grupos de procesos.

Los Grupos de Proceso de la Dirección de Proyectos son una forma lógica de agrupar las entradas, herramientas y técnicas y salidas relacionados con la dirección de proyectos. La aplicación de los procesos de dirección de proyectos es considerada de carácter global a todos los grupos de industrias, y en tal sentido son consideradas como un tipo de buenas prácticas, es decir que existe un acuerdo general en cuanto a la demostración de que la aplicación de los procesos de dirección de proyectos incrementa las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos.

“Esto no significa que los conocimientos, habilidades y procesos descritos deban aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos. Para un proyecto determinado, el director del proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto, siempre tiene la responsabilidad de determinar cuáles son los procesos apropiados, así como el grado de rigor adecuado para cada proceso.” (PMI, 2013, p. 43).

De acuerdo con la sexta versión de la Guía del PMBOK,  generalmente, los directores de proyecto aplican una metodología para la dirección de proyectos en su trabajo. Una metodología es un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y normas utilizado por quienes trabajan en una disciplina. Esta definición deja en claro que esta guía en sí misma no es una metodología. La Guía del PMBOK es una referencia recomendadas para la adaptación porque es un documento estándar que identifica el subconjunto de fundamentos para la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. “Buenas prácticas” no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos. (PMI, 2017, p. 28).

La vinculación entre sí de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos se materializa a través de los resultados que generan. Generalmente, resulta de suma dificultad que los grupos de procesos sean diferenciados de forma única; tienden a ser actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo de todo el proyecto. La salida de un proceso normalmente se convierte en la entrada para otro proceso o constituye el entregable del proyecto. Esta superposición puede ser analizada gráficamente en la Figura No.2.

Figura 2. Superposición entre los Grupos de Procesos de la Dirección

Fuente: (PMI, 2013, p. 46)

Los cinco Grupos de Procesos de Dirección contemplados en el enfoque de la Guía del PMBOK (PMI, 2017), se describen a continuación y las interacciones entre estos, pueden ser observadas en la figura No. 3.

• Grupo de Procesos de Iniciación. Incluye los procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase. Se define el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales. Se identifican los interesados internos y externos que van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto.
• Grupo Procesos de Planificación. Contempla los procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto. Desarrollan la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos, asimismo, desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo.
• Grupo de Procesos de Ejecución. Comprende los procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto de conformidad con el plan para la dirección del proyecto.
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Involucra los procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeño del proyecto se observa y se mide de manera sistemática y regular, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto.
• Grupo de Procesos de Cierre. Contempla procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. Verifica que los procesos definidos se hayan completado dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado.

Figura 3. Interacciones entre los Grupos de Procesos de la Dirección

Bibliografía

Baca, G. (2013). Evaluación de Proyectos (7ª. ed). México: McGrawHill/Interamericana Editores.

Project Management Institute. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (5ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.
Project Management Institute. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (6ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.