Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos

En el contexto de la Gerencia de proyectos, se conoce como nivel de madurez al grado en el cual una organización desarrolla, asimila e implementa buenas prácticas en dirección de proyectos, programas y portafolios.

Un modelo de madurez, es un conjunto estructurado de buenas prácticas, herramientas de medición y criterios de análisis, entre otros, que permiten evaluar las capacidades de los procesos de la organización, con respecto a las mejores prácticas de la industria en un determinado ámbito.

Los modelos de madurez difieren en los conceptos que incorporan y las sugerencias que realizan sobre cómo debe de ser la curva de la madurez. Cada modelo identifica unos niveles incrementales que señalan el plan de mejoramiento organizacional. En la actualidad existen una gran cantidad de modelos de madurez en gestión de proyectos como se pueden observar en el Cuadro No. 1. 

Ibbs y Kwak (2000) definen la madurez en gestión de proyectos como “un nivel de sofisticación que indica las practicas actúales de la organización en gestión de proyectos, procesos y su desempeño.” A su vez, un modelo de madurez es básicamente un marco de referencia que describe el progreso ideal hacia la mejora deseada pasando por etapas o niveles secuenciales. (T.J. Man, 2007).

Cuadro 1. Lista de modelos de madurez en gestión de proyectos

Nr	Acronym	Name	Owner
1	OPM3	Organizational Project Management Maturity Model	Project Management Institute (PMI)
2	P3M3	Portfolio Programme, Project Management Maturity Model	Office of Govemment Commerce (OGC)
3	P2M	Project & Program Management for Enterprise Innovation (P2M)	Project Management Association of Japan (PMAJ)
4	PMMM	Project Management Matury Model	PM Solutions
5	PPMMM	Project Portfolio Management Matury Model	PM Solutions
6	PMMM	Programme Management Matury Model	Programme Management Group
7	PMMM	Project Management Matury Model	KLR Consulting
8	(PM)2	The Berkeley Project Management Process Matury Model	Department of Civil Engineering University of California at Berkeley
9	ProMMM	Project Management Matury Model	Project Management Professional Solutions Limited
10	MINCE2	Maturity Increments IN Controlled Environments	Mince2 Foundation
11	PPMM	Project and Portfolio Management Matury	PriceWaterhouseCoopers (PWC) Belgium
12	CMMI	Capabitty Maturity Model Integration	Software Engineering Institute (SEI)
13	SPICE	Software Process Improvement and Capability dEtermination	Software Quality Institute Grilfith University, Australia
14	FAA-iCMM	Federal Aviation Administration – Integrated Capabilty Maturity Model	US Federal Aviation Administration
15	Trilium	Trilium	Beil Canada
16	EFQM	EFQM Excelence Model	European Foundation for Quality Management (EFQM)
17	COBIT	Control Objectives for Information and related Technology	Information Systems Audit and Control Association (ISACA)
18	INK	INK Managementmodel	Institute Nederfandse Kwaliot (INK)
19	ProjectProof	VA Volwassenheidsmodel	Van Aetsweid
20	PAM	Project Activity Model	Arttemis
21	Project Excellence Model	The Project Excellence Model	Berenschot
22	PMMM	Project Management Matury Model	International Institute for Learning (IIL) H Kerzner

Fuente: (T.J. Man, 2007)

1.    Modelo de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos (OPM3)

El modelo de madurez organizacional en gestión de proyectos (OPM3) es un marco de referencia que provee una amplia visión organizacional de la gestión de portafolio, programas y proyectos para ayudar a la consecución de mejores prácticas en esos ámbitos. Este marco de referencia del OPM3 fue desarrollado por el PMI y está hecho a partir de tres componentes interrelacionados: Mejores prácticas, Capacidades y Resultados (PMI, 2008).

• Mejores prácticas: es un grupo de capacidades organizacionales relacionadas.
• Capacidades: una capacidad es una competencia específica que debe existir en una organización en orden de ejecutar los procesos de gestión de proyectos y entregar servicios y productos.
• Resultados: es un resultado tangible o intangible de la aplicación de una capacidad.

El ciclo de implementación del OPM3 consiste en tres elementos entrelazados: Conocimiento, Evaluación y Mejora (Figura 1). 

• El elemento Conocimiento, proporciona a la organización información descriptiva relacionada con mejores prácticas, capacidades, resultados y otros componentes de madurez organizacional en gestión de proyectos. 
• El elemento Evaluación  da la capacidad a la organización para determinar su estado actual en madurez organizacional de gestión de proyectos. 
• El elemento Mejora hace uso de los resultados del elemento Evaluación para planificar iniciativas que permitan incrementar la madurez organizacional de gestión de proyectos (PMI, 2008).

Figura 1. Conceptos OPM3-Elementos del modelo

Fuente: Adaptado del OPM3 2a Ed. (PMI, 2008)

Estos tres elementos, a su vez, se aplican mediante cinco pasos en el ciclo de mejora OPM3 (Figura 2).

Figura 2. Ciclo OPM3

Fuente: Adaptado del OPM3 2a Ed. (PMI, 2008)

El ciclo se perfeccionó en la tercera edición del Modelo OPM3, incluyéndose los detalles que se presentan en la Figura No. 3.

Figura 3. Ciclo OPM3 - 3a. Ed.

Fuente: (PMI, 2013c)

2.    Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos (PMMM) de Harold Kerzner

La base para alcanzar la excelencia en la gestión de proyectos puede ser ilustrada como el Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos (PMMM), el cual consta de cinco niveles (Figura 4), donde cada nivel representa un grado específico de madurez en gestión de proyectos (Kerzner, 2001).

Figura 4. Los cinco niveles de madurez en gestión de proyectos

Fuente: Adaptado de Kerzner (2001)

Este modelo fue desarrollado por el Dr. Harold Kerzner. Los niveles de madurez indicados en este modelo son:

• Nivel 1-Lenguaje común: en este nivel, la organización detecta y reconoce la importancia de la gestión de proyectos y la necesidad de comprender y manejar los conceptos básicos en gestión de proyectos y la terminología asociada.

• Nivel 2-Procesos comunes: en este nivel, la organización reconoce los procesos comunes requeridos para que el éxito en un proyecto pueda ser repetido en otros proyectos.

• Nivel 3-Metodología singular: en este nivel se da el efecto sinérgico de la combinación de todas las metodologías organizacionales en una metodología singular, el centro de la cual es la gestión de proyectos. Este nivel está compuesto por seis características que conforman el “hexágono de la excelencia” el cual se ilustra en la Figura No. 5.

Figura 5. Hexágono de la Excelencia

Fuente: (Valle, 2011)

• Nivel 4-Evaluación comparativa: este nivel implica el reconocimiento que la mejora de procesos es necesaria para mantener una ventaja competitiva. La compañía debe definir con quien realiza la comparación y que va a comparar.

• Nivel 5-Mejora continua: en este nivel la organización evalúa los resultados que se obtuvieron en el análisis comparativo y entonces decide si dicha información puede mejorar la metodología singular.

3.    Capability Maturity Mode Integration (CMMI)

El modelo CMMI fue desarrollado por The Software Engineering Institute (SEI) bajo el patrocinio del U.S. Department of Defense. El modelo CMMI provee a la organización una guía para mejorar los procesos organizacionales y la capacidad para dirigir el desarrollo, adquisición, y mantenimiento de sus productos o servicios. El modelo consta de cinco componentes que son áreas de proceso, objetivos específicos, prácticas específicas, objetivos genéricos y prácticas genéricas. Como se muestra en la Figura No. 6, los objetivos específicos organizan prácticas específicas y los objetivos genéricos organizan prácticas genéricas. Cada práctica específica y genérica corresponde a un nivel de capacidad. Las metas y prácticas específicas se aplican a las áreas de proceso individuales. El modelo establece seis niveles de capacidad numerados del cero al cinco (SEI, 2002).

• Nivel 0-Incompleto: un proceso incompleto es un proceso que aún no está desarrollado o está desarrollado parcialmente. Uno o más de los objetivos específico de las áreas de proceso no están  satisfechos.
• Nivel 1-Realizado: un proceso desarrollado es un proceso que satisface los objetivos específicos de las áreas de proceso.
• Nivel 2-Gestionado: un proceso gestionado es un proceso realizado (nivel 1) que también es planeado y ejecutado conforme con la política, empleando personal calificado con los recursos adecuados para producir salidas controladas, que involucra interesados claves, que es monitoreado, controlado, revisado y evaluado para verificar su conformidad con la descripción del proceso.
• Nivel 3-Definido: un proceso definido es un proceso gestionado (nivel 2) que es adaptado al conjunto de estándares de procesos de la organización, acorde con la guía de adaptación, y contribuye al trabajo del producto, mediciones, y otra información de procesos de mejora a los activos de proceso de la organización.
• Nivel 4-Cuantitativamente gestionado: un proceso cuantitativamente gestionado es un proceso definido (nivel 3) que es controlado usando técnicas estadísticas u otras técnicas cuantitativas.
• Nivel 5-Optimizado: un proceso optimizado es un proceso cuantitativamente gestionado (nivel 4) que es cambiado y adaptado para cumplir con los objetivos relevantes actuales y proyectados objetivos de negocio.

Figura 6. Componentes del modelo CMMI

4.    Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos de Berkeley (PM ²)

El Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos de Berkeley es un modelo de madurez totalmente integrado, para medir, localizar, y comparar el actual estado de madurez en gestión de proyectos. El objetivo del modelo de madurez de Berkeley es motivar a las organizaciones y a las personas a alcanzar niveles más altos y sofisticados de madurez en gestión de proyectos. El rango de los niveles de madurez del modelo van desde el uno (bajo) hasta el cinco (alto) usando una escala de Likert (Cuadro 2). Cada uno de los cinco niveles se descompone en procesos de gestión de proyectos dentro de nueve áreas de conocimiento (Integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, adquisiciones) y cinco fases (iniciar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar) adoptando las definiciones del Cuerpo de Conocimientos de Gestión de Proyectos del PMI 1996. Esto permite a una organización determinar selectivamente sus fortalezas y debilidades en gestión de proyectos y hacer énfasis sobre las debilidades en las prácticas en gestión de proyectos para alcanzar un nivel de madurez en gestión de proyectos más alto (Ibbs y Kwak, 2000).

Cuadro 2. Procesos claves en gestión de proyectos

Fuente: (Ibbs y Kwak, 2000)

                                                      

Bibliografía

Project Management Institute. (2008). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) (2ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.

Project Management Institute. (2013a). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (5ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.

Project Management Institute. (2013b). Pulso de la Profesión de PMI: Marcos de trabajo de la PMO. Recuperado de: http://www.pmi.org/~/media/PDF/Knowledge%20Center/Spanish/pmo-frameworks-report.ashx

Project Management Institute. (2013c). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) (3ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.

Ibbs, W. & Kwak, Y. (2000). The Berkeley Project Management Process Maturity Model: Measuring the Value of Project Management. Recuperado de http://home.gwu.edu/~kwak/Berkeley_Model.pdf

Kerzner, H. (2001). Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. New York: John Wiley & Sons

Man, T.J. (2007). A framework for the comparison of Maturity Models for Project-based Management. Recuperado de http://www.ipma.nl/wiki/sites/pmwiki.nl/files/Thesis_Tjman_2007.pdf

Software Engineering Institute [SEI] (2002). Capability Maturity Model Integration (CMMISM), Version 1.1. Pittsburgh: Carnegie Mellon University.