Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK 6a Edición)

En septiembre de 2017 el Project Management Institute (PMI) publicó la sexta edición de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®), un estándar estructurado con base en las buenas prácticas que constituyen la carta de navegación para dirigir de forma genérica, cualquier tipo de proyecto. 

En 1996 se publicó la primera edición la Guía del PMBOK, y ha sido actualizada en 2000, 2004, 2008, 2013 y 2017.

La figura de "buenas prácticas" hace suponer que existe consenso general sobre un conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas aplicables a los procesos de dirección de proyectos, y que hacen posible aumentar la posibilidad de éxito de una amplia variedad de proyectos para entregar los resultados y los valores del negocio esperados.

Esto quiere decir que la Guía del PMBOK 6ª edición, describe los procesos, herramientas y técnicas de la dirección de proyectos que gestionados de forma eficaz, pueden conducir a la conclusión exitosa de los proyectos.  La Guía del PMBOK (PMI, 2017) identifica y explica estos componentes y la forma como se interrelacionan unos con otros durante la dirección de un proyecto.

De acuerdo con la sexta edición de la Guía del PMBOK (PMI, 2017), un Área de Conocimiento es un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe en términos de sus procesos, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas que los componen.

Un Área de Conocimiento constituye un conjunto de conceptos, términos y actividades que constituyen en su esencia un ámbito profesional, un ámbito de la Gestión de Proyectos o un área de especialización. Si bien las Áreas de Conocimiento están interrelacionadas, se definen separadamente desde la perspectiva de la dirección de proyectos. En este orden de ideas, las Áreas de Conocimiento son una forma de clasificación de los 49 procesos de dirección, que utiliza como criterio de agrupación el ámbito de aplicación de cada uno de los procesos.

La 6ª edición de la Guía del PMBOK conserva la estructura de diez (10) Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos (Figura No. 1).

 Figura No. 1. Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

Desde el punto de vista documental, en la Guía del PMBOK (PMI, 2017), cada una de las Áreas de Conocimiento se despliega utilizando la siguiente estructura:

• Resumen
• Lista de procesos
• Gráfico de descripción general
• Conceptos clave
• Tendencias y prácticas emergentes
• Consideraciones de adaptación
• Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos
• Desarrollo de los Procesos

Es importante acotar que las Áreas tienen un código de numeración que inicia en 4, en razón a que la Guía del PMBOK (PMI, 2017) contempla los capítulos que a continuación se presentan:

1. Introducción
2. Entorno en el que operan los proyectos
3. El Rol del Director del Proyecto
4. Gestión de la Integración del Proyecto
5. Gestión del Alcance del Proyecto
6. Gestión del Cronograma del Proyecto
7. Gestión de los Costos del Proyecto
8. Gestión de la Calidad del Proyecto
9. Gestión de los Recursos del Proyecto
10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
11. Gestión de los Riesgos del Proyecto
12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
13. Gestión de los Interesados del Proyecto

Nota: Si bien los procesos de gestión de los interesados se puede desplegar a lo largo del ciclo de vida del proyecto, resulta de vital importancia identificar los interesados en las etapas más tempranas posibles del proyecto, para evitar posibles inconvenientes futuros. El hecho de que la gestión de los interesados tenga el numeral 13 no quiere decir, desde ningún punto de vista, que son los últimos procesos que deban realizarse; la razón por la que esta Área de Conocimiento se encuentra ubicada al final se debe a que su surgimiento se dio a partir de la quinta edición de la Guía del PMBOK (PMI, 2013), y el PMI decidió conservar la numeración que provenía de las versiones anteriores de la Guía.

A continuación se hace una reseña descriptiva de cada una de las Áreas de Conocimiento:

4- Gestión de la Integración del Proyecto 

Define los procesos y actividades que integran los diversos elementos de la dirección de proyectos. Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los grupos de procesos de la dirección de proyectos. 

En la sexta edición de la Guía del PMBOK surge un nuevo proceso para esta Área de Conocimiento: Gestionar el Conocimiento del Proyecto (4.4), y su finalidad es utilizar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto, al tiempo que promueve el aprendizaje organizacional y el mejoramiento continuo con base en el conocimiento adquirido en cada proyecto.

Los siete (7) procesos contemplados en esta Área pueden ser observados en la Figura No. 2.

Figura 2. Procesos relacionados con la Gestión de la Integración

5- Gestión del Alcance del Proyecto

Aborda los procesos contemplados para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente) el trabajo requerido para completarlo exitosamente. Los procesos inherentes a esta Área describen cómo se planificará, definirá, desarrollará, verificará y controlará el alcance del proyecto y cómo se creará y definirá la estructura de desglose del trabajo; asimismo orienta sobre cómo el alcance del proyecto será gestionado y controlado por el equipo de dirección del proyecto. Estos seis (6) procesos se presentan en la Figura No. 3.

Figura 3. Procesos relacionados con la Gestión del Alcance

6. Gestión del Cronograma del Proyecto

Se centra en los procesos que se utilizan para garantizar la conclusión a tiempo del proyecto. Se establecen los criterios y las actividades para desarrollar y controlar la variable temporal del proyecto. En la Figura No. 4 se pueden analizar los seis (6) procesos relacionados con la Gestión del Cronograma.

En la versión anterior esta Área se denominaba “Gestión del Tiempo del Proyecto”, y con la actualización de su nombre se busca ser más específico con respecto a la planificación del calendario y no de tiempo, que podría parecer ambiguo.  

Figura 4. Procesos relacionados con la Gestión del Cronograma

7. Gestión de los Costos del Proyecto

Incluye los cuatro (4) procesos identificados para planificar, estimar, presupuestar y controlar los costos, de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado (Figura No. 5). A través de estos procesos se fija el formato y establecen las actividades y los criterios necesarios para planificar, estructurar y controlar los costos del proyecto.

Figura 5. Procesos relacionados con la Gestión de los Costos

8- Gestión de la Calidad del Proyecto

Contempla los procesos necesarios para planificar, dar seguimiento, controlar y garantizar que se cumpla con los requisitos de calidad del proyecto. Se detalla la forma cómo el equipo de dirección del proyecto implementará la política de calidad de la organización ejecutante. 

Históricamente el proceso 8.2 se denominaba Realizar el aseguramiento de la calidad, y en esta nueva versión su nombre se actualiza a Gestionar la Calidad, con la intención de enfatizar en las actividades que permitan convertir el plan de gestión de la calidad en actividades ejecutables de calidad que incorporen al proyecto las políticas de calidad de la organización.

Los tres (3) procesos inherentes a esta Área pueden ser observados en la Figura No. 6.

Figura 6. Procesos relacionados con la Gestión de la Calidad

9- Gestión de los Recursos

Esta Área describe los procesos relacionados con la identificación, adquisición, desarrollo y gestión de los recursos necesarios para la culminación exitosa del proyecto. Se especifica cuándo y cómo se cumplirán los requisitos de incorporación de los recursos. Estos seis (6) procesos se presentan en la Figura No. 7.

En la versión anterior esta Área se denominaba “Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto”, y con su actualización se propone un ámbito de gestión mucho más amplio que contempla tanto recursos humanos como materiales.  

En la 6a. edición de la Guía del PMBOK a esta Área de conocimiento se le incorporó un nuevo proceso: Controlar los Recursos (9.6), cuyo objetivo  es asegurar que los recursos asignados y adjudicados al proyecto están disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la utilización de recursos planificada frente a la real y realizar acciones correctivas según sea necesario.

 Figura 7. Procesos relacionados con la Gestión de los Recursos

10- Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

Identifica los tres (3) procesos necesarios para garantizar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos (Figura No. 8). Se describen las necesidades y expectativas de comunicación para el proyecto; cómo y bajo qué formato se comunicará la información; dónde y cuándo se realizará cada comunicación; y quién es el responsable de efectuar cada tipo de comunicación.

Figura 8. Procesos relacionados con la Gestión de las Comunicaciones

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

Describe los procesos identificados como necesarios para la planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de las respuestas, implementación de las respuestas y control de los riesgos para el proyecto. Se especifica cómo se estructurará e implementará la gestión de riesgos del proyecto. 

En la sexta edición de la Guía del PMBOK surge un nuevo proceso para esta Área: Implementar las Respuestas a Riesgos (11.6), y su finalidad es aclarar el paso de implementación que se debe realizar después de Planificar la Respuesta a los Riesgos (11.5).

Los siete (7) procesos propios del Área de Gestión de Riesgos se presentan en la Figura No. 9.

Figura 9. Procesos relacionados con la Gestión de los Riesgos

12- Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Describe los procesos relacionados con la compra o adquisición de productos, servicios o resultados necesarios para el proyecto. Se describe cómo serán gestionados los procesos de adquisición desde el desarrollo de la documentación de adquisición hasta el cierre del contrato. Los tres (3) procesos de dirección inherentes a esta Área se detallan en la Figura No. 10.

Figura 10. Procesos relacionados con la Gestión de las Adquisiciones

13- Gestión de los Interesados

En esta Área de Conocimiento se contemplan los procesos de dirección que describen la forma cómo identifican las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto. Se analizan las expectativas de los involucrados y sus impactos sobre el proyecto, para desarrollar estrategias de gestión que efectivamente los comprometan en las decisiones y ejecución del proyecto. 

Los cuatro (4) procesos incluidos en esta Área de Conocimiento pueden ser observados en la Figura No. 11.

Figura 11. Procesos relacionados con la Gestión de los Interesados

Finalmente, resulta importante aclarar que la dada la naturaleza o complejidad de un proyecto específico, es posible que su gestión requiera una o más Áreas de Conocimiento adicionales, por ejemplo, en un proyecto de obras civiles, es posible que se requiera un área de gestión financiera o de gestión ambiental o de gestión de seguridad y salud en el trabajo.

En la Tabla No. 1 se puede apreciar la correspondencia entre los Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos.

Tabla 1. Correspondencia entre los Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyecto

Áreas de Conocimiento	Grupo de Procesos de Inicio	Grupo de Procesos de Planificación	Grupo de Procesos de Ejecución	Grupo de Procesos de Monitoreo y Control	Grupo de Procesos de Cierre
4. Gestión de la Integración del Proyecto	4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto	4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto	4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto	4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto	4.7 Cerrar el Proyecto o Fase
			4.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto	4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios
5. Gestión del Alcance del Proyecto		5.1 Planificar la Gestión del Alcance		5.5 Validar el Alcance
		5.2 Recopilar Requisitos		5.6 Controlar el Alcance
		5.3 Definir el Alcance
		5.4 Crear la EDT/WBS
6. Gestión del Cronograma del Proyecto		6.1 Planificar la Gestión del Cronograma		6.6 Controlar el Cronograma
		6.2 Definir las Actividades
		6.3 Secuenciar las Actividades
		6.4 Estimar la Duración de las Actividades
		6.5 Desarrollar el Cronograma
7. Gestión de los Costos del Proyecto		7.1 Planificar la Gestión de los Costos		7.4 Controlar los Costos
		7.2 Estimar los Costos
		7.3 Determinar el Presupuesto
8. Gestión de la Calidad del Proyecto		8.1 Planificar la Gestión de la Calidad	8.2 Gestionar la Calidad	8.3 Controlar la Calidad
9. Gestión de los Recursos del Proyecto		9.1 Planificar la Gestión de Recursos	9.3 Adquirir Recursos	9.6 Controlar los Recursos
		9.2 Estimar los Recursos de las Actividades	9.4 Desarrollar el Equipo
			9.5 Dirigir al Equipo
10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto		10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones	10.2 Gestionar las Comunicaciones	10.3 Monitorear las Comunicaciones
11. Gestión de los Riesgos del Proyecto		11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos	11.6 Implementar la Respuesta a los Riesgos	11.7 Monitorear los Riesgos
		11.2 Identificar los Riesgos
		11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
		11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
		11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto		12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones	12.2 Efectuar las   Adquisiciones	12.3 Controlar las Adquisiciones
13. Gestión de los Interesados del Proyecto	13.1 Identificar a los Interesados	13.2 Planificar el Involucramiento de los Interesados	13.3 Gestionar la Participación de los Interesados	13.4 Monitorear el Involucramiento de los Interesados

Nota: Adaptado de la Guía del PMBOK (PMI, 2017)

Bibliografía

• Project Management Institute. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (6ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.
• Project Management Institute. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (5ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.
• Redondo, A. (2016). Áreas de Conocimiento de la Dirección (Gestión) de Proyectos. Recuperado de: http://alredsa.blogspot.com.co/2016/02/areas-de-conocimiento-de-la-direccion.html

Un Acercamiento a la Gerencia (Dirección) de Proyectos

1.     Proyecto

Según el enfoque de evaluación de proyectos de Baca (2013):

Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema, la cual tiende a resolver una necesidad humana. En este sentido puede haber diferentes ideas, inversiones de monto distinto, tecnología y metodologías con diversos enfoques, pero todas ellas destinadas a satisfacer las necesidades del ser humano en todas sus facetas, como puede ser: educación, alimentación, salud, ambiente, cultura, etcétera. (p. 2)

De acuerdo con la Guía del PMBOK. (Project Management Institute [PMI], 2017, p. 4) un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o líder) desea terminar el proyecto. Que sea temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero.

Adicionalmente, los entregables de los proyectos pueden generar impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho más que los propios proyectos. En todo proyecto se genera un producto, servicio o resultado único. Aunque es posible que se presenten aspectos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto.

De forma general, un esfuerzo de trabajo permanente es un proceso repetitivo, en razón a que se ciñe a los procedimientos existentes de una organización. En contraposición, y a causa de la naturaleza única de los proyectos, puede existir incertidumbre respecto de los productos, servicios o resultados que el proyecto genera. Muchas veces se hace necesario planificar con mayor dedicación las tareas de un proyecto debido a que las tareas del proyecto pueden ser nuevas para el equipo. Además, los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organización. Un proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o múltiples unidades dentro de la organización.

Entre los entregables básicos que un proyecto puede generar se encuentran:

• Un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento final en sí mismo.
• Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (una función comercial que brinda apoyo a la producción o distribución).
• Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes.
• Un resultado tal como un producto o un documento (un proyecto de investigación que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad).

2. Ciclo de Vida del Proyecto

Desde la perspectiva de las fases de un proyecto y su dinámica en el tiempo, el enfoque de la Guía del PMBOK plantea el concepto de “ciclo de vida”, considerado como la serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas. La cantidad y denominaciones de las fases estarán determinadas por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de la organización, de la industria o de la tecnología empleada, en este sentido, un ciclo de vida puede ser documentado con ayuda de una metodología apropiada.

Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo entre estos variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado. (PMI, 2013)

Los niveles típicos de comportamiento del costo y la dotación de personal durante el ciclo de vida del proyecto pueden ser observados en la Figura No. 1.

Si bien los proyectos pueden variar en su tamaño y complejidad. Todos los proyectos pueden ser configurados dentro de la estructura del ciclo de vida:

a) Inicio
b) Organización y preparación
c) Ejecución del trabajo
d) Cierre.

Y a cada una de estas fases se les pueden asimilar respectivamente, los entregables de:

a) Chárter del proyecto
b) Plan para la dirección del proyecto
c) Entregables aceptados
d) Documentos del proyecto archivados.

 

Figura 1. Niveles típicos de costo y dotación de personal durante el ciclo de vida del proyecto

Fuente: (PMI, 2013, p. 35)

3. Dirección de Proyectos

En este mismo enfoque de la Guía del PMBOK (PMI, 2016, p. 10), se considera que la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La aplicación de conocimientos requiere de la dirección eficaz de los procesos apropiados. Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen.

Este enfoque considera que el correcto despliegue del plan de gestión de un proyecto se consigue mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente en cinco (5) grupos de procesos.

Los Grupos de Proceso de la Dirección de Proyectos son una forma lógica de agrupar las entradas, herramientas y técnicas y salidas relacionados con la dirección de proyectos. La aplicación de los procesos de dirección de proyectos es considerada de carácter global a todos los grupos de industrias, y en tal sentido son consideradas como un tipo de buenas prácticas, es decir que existe un acuerdo general en cuanto a la demostración de que la aplicación de los procesos de dirección de proyectos incrementa las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos.

“Esto no significa que los conocimientos, habilidades y procesos descritos deban aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos. Para un proyecto determinado, el director del proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto, siempre tiene la responsabilidad de determinar cuáles son los procesos apropiados, así como el grado de rigor adecuado para cada proceso.” (PMI, 2013, p. 43).

De acuerdo con la sexta versión de la Guía del PMBOK,  generalmente, los directores de proyecto aplican una metodología para la dirección de proyectos en su trabajo. Una metodología es un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y normas utilizado por quienes trabajan en una disciplina. Esta definición deja en claro que esta guía en sí misma no es una metodología. La Guía del PMBOK es una referencia recomendadas para la adaptación porque es un documento estándar que identifica el subconjunto de fundamentos para la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. “Buenas prácticas” no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos. (PMI, 2017, p. 28).

La vinculación entre sí de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos se materializa a través de los resultados que generan. Generalmente, resulta de suma dificultad que los grupos de procesos sean diferenciados de forma única; tienden a ser actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo de todo el proyecto. La salida de un proceso normalmente se convierte en la entrada para otro proceso o constituye el entregable del proyecto. Esta superposición puede ser analizada gráficamente en la Figura No.2.

Figura 2. Superposición entre los Grupos de Procesos de la Dirección

Fuente: (PMI, 2013, p. 46)

Los cinco Grupos de Procesos de Dirección contemplados en el enfoque de la Guía del PMBOK (PMI, 2017), se describen a continuación y las interacciones entre estos, pueden ser observadas en la figura No. 3.

• Grupo de Procesos de Iniciación. Incluye los procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase. Se define el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales. Se identifican los interesados internos y externos que van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto.
• Grupo Procesos de Planificación. Contempla los procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto. Desarrollan la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos, asimismo, desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo.
• Grupo de Procesos de Ejecución. Comprende los procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto de conformidad con el plan para la dirección del proyecto.
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Involucra los procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeño del proyecto se observa y se mide de manera sistemática y regular, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto.
• Grupo de Procesos de Cierre. Contempla procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. Verifica que los procesos definidos se hayan completado dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado.

Figura 3. Interacciones entre los Grupos de Procesos de la Dirección

Bibliografía

Baca, G. (2013). Evaluación de Proyectos (7ª. ed). México: McGrawHill/Interamericana Editores.

Project Management Institute. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (5ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.
Project Management Institute. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (6ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.