¿La estructura sigue a la estrategia… o la estrategia a la estructura?

El principio clásico y sus límites

Durante décadas, una de las frases más influyentes en la teoría de la gestión ha sido la de Alfred Chandler: “la estructura sigue a la estrategia” (Chandler, 1962). Su planteamiento se basa en el estudio de grandes corporaciones estadounidenses, donde evidenció que los cambios estratégicos, como la diversificación, exigían transformaciones estructurales para sostener el crecimiento.

La idea es poderosa en su simplicidad. Primero se define el rumbo, luego se organiza la empresa para alcanzarlo. Este enfoque se alinea con la tradición de la escuela del diseño estratégico, particularmente con los planteamientos de Kenneth Andrews, quien concebía la estrategia como un proceso deliberado de ajuste entre las capacidades internas y las condiciones del entorno (Andrews, 1971). En este marco, la estructura aparece como un mecanismo de implementación que traduce la intención estratégica en acción organizacional.

Sin embargo, el contexto actual obliga a matizar esta relación. Las organizaciones operan hoy en entornos caracterizados por la incertidumbre, la disrupción tecnológica y la aceleración del cambio. En este tipo de escenarios, la relación lineal entre estrategia y estructura resulta limitada. Como ya advertía Igor Ansoff, los entornos turbulentos requieren respuestas organizacionales más adaptativas y menos secuenciales (Ansoff, 1979).

En este sentido, la estructura no puede entenderse únicamente como una consecuencia de la estrategia. También forma parte de las capacidades organizacionales que condicionan la adaptación. Esta idea se articula con la visión basada en recursos de Jay Barney, quien plantea que las ventajas competitivas sostenibles dependen de recursos y capacidades difíciles de imitar, muchos de los cuales están incorporados en rutinas, procesos y configuraciones organizativas (Barney, 1991).

Así, lo que en su momento fue una relación clara y secuencial, hoy se revela como una interacción más compleja, donde la estructura no solo responde a la estrategia, sino que también influye en su viabilidad.

La estructura como condicionante estratégico

La ruptura más clara frente al modelo clásico proviene de Henry Mintzberg, quien cuestiona la idea de la estrategia como un proceso exclusivamente deliberado. Su distinción entre estrategias deliberadas y emergentes plantea que muchas decisiones estratégicas surgen de patrones de acción más que de planes formales (Mintzberg, 1994).

En este contexto, la estructura adquiere un rol más activo. No solo ejecuta decisiones, sino que influye en cómo se generan. Más aún, Mintzberg advierte que la estrategia no puede reducirse a un ejercicio de planificación formal, ya que el comportamiento real de los directivos está marcado por la inmediatez, la intuición y la adaptación constante. En este sentido, la estrategia no se diseña en abstracto, sino que se construye en la acción, a partir de decisiones situadas y aprendizajes acumulados en el tiempo (Crainer & Dearlove, 2016).

Esta perspectiva se conecta con los aportes de Herbert Simon sobre la racionalidad limitada, donde se reconoce que las organizaciones toman decisiones bajo restricciones cognitivas y estructurales (Simon, 1947). Las estructuras organizativas, junto con sus reglas y rutinas, determinan qué información se procesa, qué alternativas se consideran y qué decisiones resultan viables.

En la misma línea, James G. March introduce la distinción entre exploración y explotación, señalando que las organizaciones deben equilibrar la búsqueda de nuevas oportunidades con la eficiencia en lo existente (March, 1991). Este equilibrio no es neutral desde el punto de vista estructural. Las estructuras más rígidas tienden a favorecer la explotación, mientras que las más flexibles facilitan la exploración.

Así, una organización con una estructura altamente burocrática tenderá a privilegiar la estabilidad sobre la agilidad, mientras que una organización con estructuras más orgánicas facilitará la innovación. No se trata únicamente de capacidades operativas, sino de marcos de acción organizacional. La estructura, en este sentido, no solo ejecuta la estrategia, sino que delimita el conjunto de estrategias posibles.

Esto introduce una revisión del principio clásico. La estrategia no es el único determinante de la estructura; la estructura también condiciona la estrategia.

La brecha entre formulación y ejecución

Desde una perspectiva orientada a la implementación, Fred R. David señala que la efectividad estratégica depende en gran medida de la alineación entre formulación y ejecución (David, 2013). Esta afirmación pone de relieve un problema recurrente en las organizaciones: la dificultad de traducir la estrategia en resultados concretos.

Este fenómeno ha sido ampliamente documentado por Robert Kaplan y David Norton, quienes identificaron que muchas organizaciones fracasan no por falta de estrategia, sino por debilidades en su ejecución (Kaplan & Norton, 1992). Su propuesta busca precisamente cerrar esa brecha, alineando objetivos estratégicos con indicadores, procesos y estructuras organizativas.

Por su parte, Michael Porter enfatiza que la estrategia no puede entenderse de forma aislada, sino como un sistema de actividades coherentes que refuerzan una propuesta de valor (Porter, 1996). Este sistema, en la práctica, se materializa en la estructura organizacional. Cuando la estructura no es consistente con la lógica estratégica, la organización pierde coherencia y, con ello, ventaja competitiva.

De esta forma, la discusión deja de ser un asunto meramente conceptual para convertirse en un problema operativo. No basta con definir hacia dónde se quiere ir. Es necesario evaluar si la organización, tal como está configurada, tiene la capacidad de avanzar en esa dirección.

La pregunta, entonces, se reformula. Ya no se trata de si la estructura sigue a la estrategia, sino de si la estructura permite que la estrategia ocurra.

Hacia un enfoque ecléctico y dinámico

Plantear esta discusión como una elección entre dos posturas opuestas conduce a un falso dilema. Ni la estructura sigue siempre a la estrategia, ni la estrategia está completamente determinada por la estructura. En la realidad organizacional, ambas dimensiones interactúan de manera continua, generando un proceso de ajuste permanente. Cada decisión estratégica introduce tensiones sobre la estructura existente, y cada limitación estructural obliga a replantear el alcance de la estrategia.

Desde esta perspectiva, resulta más pertinente adoptar un enfoque ecléctico. Proponer que “la estructura sigue a la estrategia tanto como la estrategia sigue a la estructura” no es una contradicción, sino un reconocimiento de la naturaleza dinámica de las organizaciones. Implica aceptar que la estrategia define dirección, pero no garantiza ejecución, mientras que la estructura habilita o restringe posibilidades, pero no sustituye el propósito.

Este planteamiento se alinea con enfoques contemporáneos como el de las capacidades dinámicas de David Teece, quien sostiene que la ventaja competitiva depende de la capacidad de integrar, construir y reconfigurar competencias organizacionales frente a entornos cambiantes (Teece, Pisano, & Shuen, 1997). En este marco, la relación entre estrategia y estructura deja de ser secuencial para convertirse en un proceso continuo de coevolución.

Este enfoque se hace especialmente evidente en procesos como la transformación digital. Es común encontrar organizaciones que declaran la digitalización como una prioridad estratégica, pero mantienen estructuras funcionales rígidas, procesos fragmentados y culturas orientadas al control. En esos casos, el problema no radica en la formulación estratégica, sino en la incompatibilidad estructural. La estrategia queda atrapada en una organización que no está diseñada para soportarla.

Pero el fenómeno va más allá. Esa misma estructura heredada no solo dificulta la ejecución, sino que también influye en las decisiones estratégicas, favoreciendo iniciativas conservadoras y reduciendo el alcance de lo que se considera viable. La organización termina adaptando su estrategia a lo que su estructura le permite, incluso sin ser plenamente consciente de ello.

En este punto, la discusión adquiere una dimensión más profunda. La ventaja competitiva ya no reside únicamente en formular estrategias acertadas ni en diseñar estructuras eficientes de manera aislada. Reside en la capacidad de articular ambas dimensiones de forma dinámica.

Durante años, la frase de Alfred Chandler ofreció una guía útil para entender la relación entre estrategia y estructura. Sin embargo, en el contexto actual, resulta incompleta. Hoy sabemos que esta relación no es lineal, sino recursiva. La estrategia sin estructura es intención, mientras que la estructura sin estrategia es inercia; y entre ambas, lo que realmente marca la diferencia es la capacidad de hacerlas evolucionar juntas. 

Referencias

• Andrews, K. R. (1971). The concept of corporate strategy. Dow Jones-Irwin.
• Ansoff, H. I. (1979). Strategic management. Macmillan.
• Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.
• Business.com. (s.f.). Management theory of Henry Mintzberg. https://www.business.com/articles/management-theory-of-henry-mintzberg-basics/
• Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the American industrial enterprise. MIT Press.
• Crainer, S., & Dearlove, D. (2016). What we mean when we talk about strategy. Infinite Ideas.
• David, F. R. (2013). Concepts of strategic management: A competitive advantage approach (14th ed.). Pearson.
• Ferràs, X. (2018). La estrategia sigue a la estructura. https://xavierferras.com/2018/08/la-estrategia-sigue-a-la-estructura/
• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79.
• Latam University. (s.f.). Cómo alinear la estructura organizacional con la estrategia de negocio. https://latam.university/blog/como-alinear-la-estructura-organizacional-con-la-estructura-de-negocio/
• March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87.
• Michel, S. (s.f.). Structure follows strategy. https://www.linkedin.com/pulse/structure-follows-strategy-stefan-michel-yjmff/
• Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. Free Press.
• Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78.
• Simon, H. A. (1947). Administrative behavior. Macmillan.
• Synergie. (s.f.). Modelo Mintzberg: qué es y qué aplicación tiene. https://www.synergie.es/blog/modelo-mintzberg-que-es-y-que-aplicacion-tiene/
• Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.

El impacto de la Evaluación Interna sobre el despliegue de la Estrategia

En el marco de la planeación estratégica, la evaluación interna juega un papel crítico dado que permite identificar las fortalezas y debilidades de la organización, es decir hace posible caracterizar los aspectos que constituyen su armadura con que hace frente a las exigencias del entorno, al momento de implementar una determinada estrategia. El objetivo fundamental de esta instancia es identificar los aspectos inherentes a la organización que desde la perspectiva de la formulación de la estrategia, puedan constituir elementos restrictivos o potenciadores capaces de generar ventajas competitivas.

Un análisis de los aspectos internos permitirá identificar las capacidades para aprovechar las estrategias y contrarrestar las amenazas identificadas en el análisis externo.

Con respecto a la pregunta de cómo evaluar la situación interna en las organizaciones, el proceso debe involucrar a miembros representativos de cada uno de los niveles gerenciales (estratégico, directivo y operativo), que posibilite recopilar información de los procesos, actividades, capacidades, procedimientos y participación de cada una de las áreas funcionales en estas dinámicas.

Los factores claves identificados deben ser clasificados según su prioridad, de forma tal que las fortalezas y debilidades de mayor preponderancia puedan ser evaluadas de forma colaborativa por un número representativo de personas. Esta actividad conlleva al beneficio adicional de generar conciencia de la importancia del rol de cada individuo dentro de los procesos, lo que resulta de vital si se tiene en cuenta que tanto los gerentes como los empleados alcanzan mejores resultados cuando entienden la forma cómo su trabajo afectan otras áreas funcionales y procesos de la organización.

Independientemente de las metodologías, técnicas y herramientas que se utilicen en la evaluación interna, los requerimientos fundamentales apuntan a recopilar, asimilar y evaluar información inherente a los procesos organizacionales; es decir identificar factores críticos de éxitos (FCE), que pueden estar asociados tanto a fortalezas como a debilidades.

En este mismo orden de ideas, se debe considerar que el análisis de  relaciones entre actividades, procesos y áreas funcionales se hace más complejo en la medida en que incrementa el tamaño de la empresa, la variedad de actividades operacionales, la distribución geográfica y la diversidad de la gama de productos y/o servicios ofrecidos.

La evaluación interna debe tener como punto de partida el análisis de las dimensiones culturales (presunciones, valores y prácticas) que permean todas y cada una de las áreas de la organización, dado que la cultura en sí misma es un patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo su problema de adaptación al exterior e integración al interior, que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado válido y enseñado a los miembros nuevos, como la forma correcta de percibir, pensar y sentir (Shein, 1992).

Grosso modo, un análisis interno que permita diagnosticar los aspectos organizacionales, restrictivos o potenciadores de las estrategias, debe contemplar, entre otras, algunos de los elementos metodológicos que a continuación se relacionan:

• Análisis de la direccionalidad estratégica que permita revelar el rumbo estratégico que está siguiendo la organización; evaluando en detalle aspectos tales como la misión, la visión, los valores, principios de acción, así como la estrategia global.
• Análisis de la estructura organizacional, en que se determine la correspondencia entre la estructura declarada y las dinámicas prácticas, y la identificación de problemas asociados a coordinación, comunicación, líneas de mando y autoridad.
• Identificación de capacidades medulares, que consiste en identificar las áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales, que constituyen ventajas competitivas sostenibles.
• Análisis de Factores Críticos de Éxito (FCE), que son aquellas capacidades controlables por la empresa, sobre las cuales deberá actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y niveles de rentabilidad superiores a los estándares de la industria.
• Análisis del modelo de gestión, en que se busca evaluar el modelo de gobierno, en aspectos específicos tales como:
• Equilibrios de poder entre estamentos de dirección.
• Ámbito de gestión de cada uno de los niveles jerárquicos.
• Grado de centralización del poder sobre acciones estratégicas y asignación de recursos.
• Flujos de información y rendición de cuentas.
• Estilos de toma de decisiones.
• Estatutos, protocolos de informe, estilo gerencial y perfil de la alta dirección.
• Cadena de valor, que proporciona un modelo de aplicación general que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier organización, y que según Porter permite clasificar las actividades en primarias y de apoyo. Haciéndose la distinción entre:
• Cadenas de valor en productos
• Cadenas de valor en servicios.
• Unidades de negocios
• Valor al cliente y flujogramas
• Análisis de costos y procesos en la cadena de valor
• Modelo de las siete “S” que permite desarrollar un diagnóstico simplificado de los aspectos positivos y negativos de una organización y compararlos con los correspondientes de los principales competidores:
• Estrategia
• Estructura
• Sistemas
• Capacidades
• Estilos
• Cuadros jerárquicos
• Objetivos de orden superior
• Análisis de la calidad de los servicios, que permite evaluar el estado de los servicios que presta la organización con respecto a factores tales como: tangibles, confiabilidad, prontitud, seguridad, empatía y equidad.
• Análisis de la gestión de proyectos, a través del cual es posible reflexionar sobre las prácticas prevalecientes en la gestión de proyectos al interior de la organización.
• Análisis específico de la áreas funcionales, para comprender las actividades en interacciones que se dan en:
• Mercadeo y ventas
• Talento humano
• Finanzas
• Investigación y desarrollo
• Gestión de TIC
• Gestión ambiental
• Responsabilidad ocupacional y social, entre otras.
• Análisis de procesos, que permitan identificar la forma como se estructura el mapa de procesos y subprocesos de la organización a la luz de su sistema de gestión de calidad, y la integración con otros sistemas de gestión.
• Análisis del Cuadro de Mando Integral, a través del cual se definen un conjunto de variables estratégicas que sintetizan el desempeño de la organización en cada una de las cuatro perspectivas.

Finalmente, el análisis interno de la empresa, obliga a la reflexión sobre la interrelación e interdependencia entre la estructura organizacional y el despliegue estratégico. Al respecto Mintzberg (1993) sugiere:

La estructura sigue a las estrategias tanto como el pie izquierdo sigue al derecho al caminar. Las dos existen de manera interdependiente, comunicándose entre sí, incidiendo una en la otra, influyéndose de forma mutua. No obstante, la selección de cualquier nueva estrategia es igualmente influenciada por las realidades y potencialidades de la estructura existente, Sin duda alguna, el modelo clásico de formulación de estrategias, reconoce de manera implícita este hecho, al considerar las fuerzas y las debilidades de la organización como aportaciones para la creación de las estrategias.

Bibliografía

David, F. (2013). Conceptos de Administración Estratégica (14ª. Ed.). México: Pearson Educación.

García, S. (2014). Estrategia Empresarial: Cómo implementar la estrategia en la empresa. Madrid: Díaz de Santos.

Kaplan, R. y Norton, D. (2009). El Cuadro de Mando Integral (3a. Ed.). Barcelona: Gestión 2000.

Mintzberg, H. (1993). El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. México: Editorial Prentice Hall.

Porter, M. (1991). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. México: Compañía Editorial Continental.

Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bas.

Web y Empresas. (s.f.). La Cadena de Valor de Michael Porter. Recuperado de: http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/