Medir, decidir e integrar: la brecha invisible de las organizaciones

Hay algo profundamente engañoso en la forma como solemos hablar de organizaciones. Nos hemos acostumbrado a describirlas como si fueran estructuras estáticas: organigramas bien definidos, funciones claramente asignadas, indicadores que prometen capturar su desempeño en cifras precisas. Esa representación nos tranquiliza porque sugiere que comprender una organización es, en esencia, un ejercicio de orden. Pero basta con observarla en un momento de presión, cuando un sistema falla, cuando una decisión no produce el efecto esperado, cuando el entorno cambia más rápido de lo previsto, para descubrir que esa imagen es insuficiente.

Las organizaciones no son lo que dicen ser en sus documentos. Son lo que hacen cuando enfrentan tensión. Porque es en esos momentos donde desaparece la narrativa y emerge la lógica real de funcionamiento. Mientras el entorno es estable, los discursos estratégicos y los valores declarados pueden sostenerse sin ser puestos a prueba. Pero cuando hay presión, cuando los recursos se restringen o las decisiones implican riesgo, la organización revela sus verdaderas prioridades. No las que proclama, sino las que realmente ejecuta. La tensión no distorsiona a la organización, la expone.

Ese es el punto de quiebre. Porque allí se revela una distinción crítica: hemos aprendido a describir organizaciones, pero no necesariamente a comprenderlas. Durante décadas, marcos teóricos robustos, desde Michael Porter (1985) hasta Stephen P. Robbins (2004), ofrecieron fundamentos sólidos para analizar la competitividad, la estructura y el comportamiento organizacional. Sin embargo, en su tránsito hacia la práctica, muchas de estas ideas se simplificaron hasta convertirse en herramientas descontextualizadas. Lo que antes exigía criterio hoy se ejecuta como rutina. Y en ese proceso, comenzamos a confundir aplicación con comprensión.

Pensar en sistemas: cuando el todo deja de ser evidente

La primera ruptura necesaria es conceptual. Una organización no es la suma de sus partes, sino el resultado de sus interacciones. Esta afirmación, que puede parecer obvia, es sistemáticamente ignorada en la práctica.

Como advierte Peter Senge (1990), fragmentar una organización para entenderla puede ser útil como punto de partida, pero resulta insuficiente como explicación. Las dinámicas organizacionales emergen de relaciones, no de componentes aislados. Y cuando esas relaciones no se comprenden, las decisiones tienden a atacar síntomas en lugar de causas.

De ahí surgen paradojas conocidas pero poco comprendidas. Áreas eficientes que producen organizaciones ineficientes. Decisiones técnicamente correctas que generan resultados contraproducentes. Mejoras locales que deterioran el desempeño global. No es un problema de capacidad técnica, sino de enfoque analítico. Analizar organizaciones exige adoptar un enfoque sistémico, capaz de identificar interdependencias, ciclos de retroalimentación y efectos no lineales.

Pero comprender el sistema no basta. En algún momento, esa comprensión necesita traducirse en representación. Es allí donde el análisis deja de ser abstracto y comienza a volverse operativo, al convertir relaciones, flujos y decisiones en modelos que permiten observar, cuestionar y rediseñar la realidad organizacional. Representar no es solo dibujar procesos o estructurar diagramas, es hacer explícitas las lógicas que normalmente permanecen implícitas, evidenciar interdependencias y revelar puntos críticos que de otro modo pasarían desapercibidos. Sin esa traducción, el entendimiento se queda en lo conceptual; con ella, se habilita la posibilidad real de intervenir el sistema con criterio.

Modelar procesos: entre la visibilidad y la distorsión

Modelar procesos organizacionales es, en esencia, un ejercicio de interpretación. No se trata únicamente de diagramar actividades o asignar responsabilidades, sino de construir una representación coherente de cómo fluye el trabajo, dónde se generan cuellos de botella y cómo se articulan las decisiones.

El modelado permite hacer visible lo invisible. Pero también introduce un riesgo. Simplificar en exceso una realidad que es inherentemente compleja.

Por eso, evaluar procesos no puede reducirse a verificar su cumplimiento. Implica cuestionar su pertinencia, su alineación con el entorno y su capacidad de adaptación. En contextos relativamente estables, la estandarización fue una ventaja competitiva. Hoy, en entornos volátiles, esa misma estandarización puede convertirse en una rigidez peligrosa.

Como plantea Sunil Chopra (2016), la eficiencia operativa no puede desligarse de la flexibilidad. Un sistema optimizado que no se adapta es, en el fondo, un sistema frágil. Y un proceso perfectamente diseñado en un contexto equivocado no es una solución. Es un error sofisticado.

En este punto emerge una distinción que rara vez se aborda con la profundidad que merece. La separación artificial entre la gestión y la ingeniería. Durante años, la gestión se ha asociado con la toma de decisiones, la estrategia y la dirección, mientras que la ingeniería se ha vinculado con la eficiencia, los procesos y la optimización. Sin embargo, en la realidad organizacional, esta división no solo es imprecisa, sino contraproducente.

No es posible tomar decisiones estratégicas sin comprender las implicaciones operativas. Tampoco es viable optimizar procesos sin entender el propósito estratégico que los orienta. La gestión sin ingeniería corre el riesgo de quedarse en el discurso. La ingeniería sin gestión, de convertirse en una optimización sin sentido. Articular ambas dimensiones implica reconocer que toda decisión organizacional es, al mismo tiempo, una decisión técnica y estratégica. Es allí donde realmente se habilita la capacidad de diseñar, evaluar y transformar organizaciones con criterio.

Estrategia, innovación y tecnología: la coherencia como principio

Si los procesos explican el cómo, la estrategia debería explicar el para qué. Pero aquí emerge una de las mayores distorsiones contemporáneas. Confundir la formulación estratégica con la estrategia misma. Muchas organizaciones tienen declaraciones impecables que no gobiernan sus decisiones. La estrategia se convierte en narrativa, no en práctica.

Tal y como lo advertía Sun Tzu, la estrategia no es lo que se dice, sino lo que se hace en condiciones de incertidumbre. Es una capacidad de lectura del entorno y de toma de decisiones coherentes. Y cuando esa coherencia se rompe, aparecen contradicciones estructurales. Se habla de diferenciación mientras se imita, se promueve innovación mientras se penaliza el error, se impulsa transformación digital sin transformar la lógica organizacional.

En este punto, la relación entre estrategia, innovación y tecnología deja de ser conceptual y se vuelve operativa. La innovación no es un acto aislado, sino una consecuencia del direccionamiento estratégico. La tecnología no es un fin, sino un habilitador que debe integrarse con sentido.

Aquí es donde herramientas como el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton (1992), adquieren relevancia no como instrumentos de control, sino como mecanismos de traducción estratégica. Su valor no radica en los indicadores que propone, sino en su capacidad de articular visión, estrategia y ejecución a través de múltiples perspectivas.

De manera complementaria, enfoques como la estrategia de océanos azules, planteada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne (2005), introducen una dimensión adicional. La necesidad de romper con las lógicas competitivas tradicionales para crear nuevos espacios de valor. Pero incluso estas ideas, cuando se aplican sin comprensión, corren el riesgo de convertirse en eslóganes.

Porque ni el Balanced Scorecard garantiza ejecución, ni los océanos azules garantizan innovación. Todo depende de la coherencia con la que se integren en el sistema organizacional.

Medir, decidir e integrar: el verdadero desafío

En el intento por conectar estrategia y ejecución, han surgido modelos como los OKR, ampliamente difundidos en entornos tecnológicos. Su promesa es clara. Alinear objetivos con resultados medibles. Pero en la práctica, muchas organizaciones han convertido estos modelos en sofisticados sistemas de reporte, sin lograr una comprensión real de lo que están midiendo.

Como advierte Thomas H. Davenport (2010), la analítica amplía la capacidad de observación, pero no sustituye el juicio. Un indicador no explica una realidad. Apenas la señala. Sin interpretación, la medición puede convertirse en una forma elegante de autoengaño.

En paralelo, la tecnología atraviesa todas estas dimensiones como un amplificador invisible. Y aquí emerge otra ilusión. Creer que los problemas organizacionales pueden resolverse mediante herramientas. La evidencia muestra lo contrario. La tecnología no corrige incoherencias. Las amplifica. Automatizar un proceso deficiente no lo mejora, lo acelera. Escalar una mala decisión no la corrige, la reproduce.

Por eso, la verdadera capacidad organizacional no está en adoptar tecnología, sino en integrarla con criterio. Y esa integración es, en última instancia, el núcleo del desafío contemporáneo. Porque el problema no es la ausencia de herramientas. Es su fragmentación.

Se analiza sin integrar, se modela sin contextualizar, se planifica sin ejecutar, se mide sin comprender. El resultado no es una organización más robusta, sino un conjunto de esfuerzos dispersos que no logran transformar el sistema.

Integrar implica articular niveles. Comprender la organización como sistema, modelar sus procesos con criterio, interpretar su direccionamiento estratégico y conectar todo ello con decisiones tecnológicas y de innovación. Supone abordar problemas organizacionales desde múltiples dimensiones de forma coherente, entendiendo que ninguna decisión ocurre en aislamiento.

Una incomodidad necesaria

Tal vez la conclusión más incómoda de toda esta reflexión es que muchas de las limitaciones organizacionales no se explican por falta de modelos, sino por la forma en que los utilizamos. No es que no sepamos qué hacer. Es que no siempre entendemos lo que estamos haciendo.

Al final, las organizaciones no son un problema técnico que se resuelve acumulando metodologías. Son un fenómeno complejo que exige ser comprendido en su totalidad. Y mientras sigamos confundiendo sofisticación con claridad, seguiremos atrapados en una paradoja silenciosa. Organizaciones cada vez más avanzadas en sus instrumentos, pero no necesariamente más inteligentes en sus decisiones.

Referencias

• Chopra, S., & Meindl, P. (2016). Supply chain management: Strategy, planning, and operation (6th ed.). Pearson.
• Davenport, T. H., & Harris, J. G. (2010). Competing on analytics: The new science of winning. Harvard Business Review Press.
• Doerr, J. (2018). Measure what matters: OKRs: The simple idea that drives 10x growth. Portfolio.
• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79.
• Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Harvard Business School Press.
• Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. Free Press.
• Robbins, S. P., & Coulter, M. (2004). Administración (8ª ed.). Pearson Educación.
• Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Doubleday.
• Sun Tzu. (2009). El arte de la guerra. Shambhala. (Trabajo original publicado ca. siglo V a.C.)

¿La estructura sigue a la estrategia… o la estrategia a la estructura?

El principio clásico y sus límites

Durante décadas, una de las frases más influyentes en la teoría de la gestión ha sido la de Alfred Chandler: “la estructura sigue a la estrategia” (Chandler, 1962). Su planteamiento se basa en el estudio de grandes corporaciones estadounidenses, donde evidenció que los cambios estratégicos, como la diversificación, exigían transformaciones estructurales para sostener el crecimiento.

La idea es poderosa en su simplicidad. Primero se define el rumbo, luego se organiza la empresa para alcanzarlo. Este enfoque se alinea con la tradición de la escuela del diseño estratégico, particularmente con los planteamientos de Kenneth Andrews, quien concebía la estrategia como un proceso deliberado de ajuste entre las capacidades internas y las condiciones del entorno (Andrews, 1971). En este marco, la estructura aparece como un mecanismo de implementación que traduce la intención estratégica en acción organizacional.

Sin embargo, el contexto actual obliga a matizar esta relación. Las organizaciones operan hoy en entornos caracterizados por la incertidumbre, la disrupción tecnológica y la aceleración del cambio. En este tipo de escenarios, la relación lineal entre estrategia y estructura resulta limitada. Como ya advertía Igor Ansoff, los entornos turbulentos requieren respuestas organizacionales más adaptativas y menos secuenciales (Ansoff, 1979).

En este sentido, la estructura no puede entenderse únicamente como una consecuencia de la estrategia. También forma parte de las capacidades organizacionales que condicionan la adaptación. Esta idea se articula con la visión basada en recursos de Jay Barney, quien plantea que las ventajas competitivas sostenibles dependen de recursos y capacidades difíciles de imitar, muchos de los cuales están incorporados en rutinas, procesos y configuraciones organizativas (Barney, 1991).

Así, lo que en su momento fue una relación clara y secuencial, hoy se revela como una interacción más compleja, donde la estructura no solo responde a la estrategia, sino que también influye en su viabilidad.

La estructura como condicionante estratégico

La ruptura más clara frente al modelo clásico proviene de Henry Mintzberg, quien cuestiona la idea de la estrategia como un proceso exclusivamente deliberado. Su distinción entre estrategias deliberadas y emergentes plantea que muchas decisiones estratégicas surgen de patrones de acción más que de planes formales (Mintzberg, 1994).

En este contexto, la estructura adquiere un rol más activo. No solo ejecuta decisiones, sino que influye en cómo se generan. Más aún, Mintzberg advierte que la estrategia no puede reducirse a un ejercicio de planificación formal, ya que el comportamiento real de los directivos está marcado por la inmediatez, la intuición y la adaptación constante. En este sentido, la estrategia no se diseña en abstracto, sino que se construye en la acción, a partir de decisiones situadas y aprendizajes acumulados en el tiempo (Crainer & Dearlove, 2016).

Esta perspectiva se conecta con los aportes de Herbert Simon sobre la racionalidad limitada, donde se reconoce que las organizaciones toman decisiones bajo restricciones cognitivas y estructurales (Simon, 1947). Las estructuras organizativas, junto con sus reglas y rutinas, determinan qué información se procesa, qué alternativas se consideran y qué decisiones resultan viables.

En la misma línea, James G. March introduce la distinción entre exploración y explotación, señalando que las organizaciones deben equilibrar la búsqueda de nuevas oportunidades con la eficiencia en lo existente (March, 1991). Este equilibrio no es neutral desde el punto de vista estructural. Las estructuras más rígidas tienden a favorecer la explotación, mientras que las más flexibles facilitan la exploración.

Así, una organización con una estructura altamente burocrática tenderá a privilegiar la estabilidad sobre la agilidad, mientras que una organización con estructuras más orgánicas facilitará la innovación. No se trata únicamente de capacidades operativas, sino de marcos de acción organizacional. La estructura, en este sentido, no solo ejecuta la estrategia, sino que delimita el conjunto de estrategias posibles.

Esto introduce una revisión del principio clásico. La estrategia no es el único determinante de la estructura; la estructura también condiciona la estrategia.

La brecha entre formulación y ejecución

Desde una perspectiva orientada a la implementación, Fred R. David señala que la efectividad estratégica depende en gran medida de la alineación entre formulación y ejecución (David, 2013). Esta afirmación pone de relieve un problema recurrente en las organizaciones: la dificultad de traducir la estrategia en resultados concretos.

Este fenómeno ha sido ampliamente documentado por Robert Kaplan y David Norton, quienes identificaron que muchas organizaciones fracasan no por falta de estrategia, sino por debilidades en su ejecución (Kaplan & Norton, 1992). Su propuesta busca precisamente cerrar esa brecha, alineando objetivos estratégicos con indicadores, procesos y estructuras organizativas.

Por su parte, Michael Porter enfatiza que la estrategia no puede entenderse de forma aislada, sino como un sistema de actividades coherentes que refuerzan una propuesta de valor (Porter, 1996). Este sistema, en la práctica, se materializa en la estructura organizacional. Cuando la estructura no es consistente con la lógica estratégica, la organización pierde coherencia y, con ello, ventaja competitiva.

De esta forma, la discusión deja de ser un asunto meramente conceptual para convertirse en un problema operativo. No basta con definir hacia dónde se quiere ir. Es necesario evaluar si la organización, tal como está configurada, tiene la capacidad de avanzar en esa dirección.

La pregunta, entonces, se reformula. Ya no se trata de si la estructura sigue a la estrategia, sino de si la estructura permite que la estrategia ocurra.

Hacia un enfoque ecléctico y dinámico

Plantear esta discusión como una elección entre dos posturas opuestas conduce a un falso dilema. Ni la estructura sigue siempre a la estrategia, ni la estrategia está completamente determinada por la estructura. En la realidad organizacional, ambas dimensiones interactúan de manera continua, generando un proceso de ajuste permanente. Cada decisión estratégica introduce tensiones sobre la estructura existente, y cada limitación estructural obliga a replantear el alcance de la estrategia.

Desde esta perspectiva, resulta más pertinente adoptar un enfoque ecléctico. Proponer que “la estructura sigue a la estrategia tanto como la estrategia sigue a la estructura” no es una contradicción, sino un reconocimiento de la naturaleza dinámica de las organizaciones. Implica aceptar que la estrategia define dirección, pero no garantiza ejecución, mientras que la estructura habilita o restringe posibilidades, pero no sustituye el propósito.

Este planteamiento se alinea con enfoques contemporáneos como el de las capacidades dinámicas de David Teece, quien sostiene que la ventaja competitiva depende de la capacidad de integrar, construir y reconfigurar competencias organizacionales frente a entornos cambiantes (Teece, Pisano, & Shuen, 1997). En este marco, la relación entre estrategia y estructura deja de ser secuencial para convertirse en un proceso continuo de coevolución.

Este enfoque se hace especialmente evidente en procesos como la transformación digital. Es común encontrar organizaciones que declaran la digitalización como una prioridad estratégica, pero mantienen estructuras funcionales rígidas, procesos fragmentados y culturas orientadas al control. En esos casos, el problema no radica en la formulación estratégica, sino en la incompatibilidad estructural. La estrategia queda atrapada en una organización que no está diseñada para soportarla.

Pero el fenómeno va más allá. Esa misma estructura heredada no solo dificulta la ejecución, sino que también influye en las decisiones estratégicas, favoreciendo iniciativas conservadoras y reduciendo el alcance de lo que se considera viable. La organización termina adaptando su estrategia a lo que su estructura le permite, incluso sin ser plenamente consciente de ello.

En este punto, la discusión adquiere una dimensión más profunda. La ventaja competitiva ya no reside únicamente en formular estrategias acertadas ni en diseñar estructuras eficientes de manera aislada. Reside en la capacidad de articular ambas dimensiones de forma dinámica.

Durante años, la frase de Alfred Chandler ofreció una guía útil para entender la relación entre estrategia y estructura. Sin embargo, en el contexto actual, resulta incompleta. Hoy sabemos que esta relación no es lineal, sino recursiva. La estrategia sin estructura es intención, mientras que la estructura sin estrategia es inercia; y entre ambas, lo que realmente marca la diferencia es la capacidad de hacerlas evolucionar juntas. 

Referencias

• Andrews, K. R. (1971). The concept of corporate strategy. Dow Jones-Irwin.
• Ansoff, H. I. (1979). Strategic management. Macmillan.
• Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.
• Business.com. (s.f.). Management theory of Henry Mintzberg. https://www.business.com/articles/management-theory-of-henry-mintzberg-basics/
• Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the American industrial enterprise. MIT Press.
• Crainer, S., & Dearlove, D. (2016). What we mean when we talk about strategy. Infinite Ideas.
• David, F. R. (2013). Concepts of strategic management: A competitive advantage approach (14th ed.). Pearson.
• Ferràs, X. (2018). La estrategia sigue a la estructura. https://xavierferras.com/2018/08/la-estrategia-sigue-a-la-estructura/
• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79.
• Latam University. (s.f.). Cómo alinear la estructura organizacional con la estrategia de negocio. https://latam.university/blog/como-alinear-la-estructura-organizacional-con-la-estructura-de-negocio/
• March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87.
• Michel, S. (s.f.). Structure follows strategy. https://www.linkedin.com/pulse/structure-follows-strategy-stefan-michel-yjmff/
• Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. Free Press.
• Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78.
• Simon, H. A. (1947). Administrative behavior. Macmillan.
• Synergie. (s.f.). Modelo Mintzberg: qué es y qué aplicación tiene. https://www.synergie.es/blog/modelo-mintzberg-que-es-y-que-aplicacion-tiene/
• Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.

La PMO: el lugar de la organización donde la estrategia deja de ser discurso

Hay una escena que se repite con frecuencia en muchas organizaciones. En las salas de juntas se discute la estrategia con entusiasmo: se analizan tendencias, se identifican oportunidades, se formulan objetivos ambiciosos y se dibuja un futuro prometedor. Los documentos estratégicos se elaboran con rigor, las presentaciones son impecables y las metas parecen claras.

Sin embargo, con el paso de los meses, algo empieza a desdibujarse. Las prioridades cambian, los proyectos se multiplican y las iniciativas estratégicas comienzan a perder claridad en medio de la dinámica cotidiana de la organización.

No es que la estrategia haya sido mal concebida. El problema suele ser otro: no existe una arquitectura organizacional capaz de garantizar su ejecución.

Esta tensión entre estrategia y ejecución es uno de los grandes desafíos de la gestión moderna. Formular una visión es importante, pero materializarla requiere algo más que buenas ideas. Requiere disciplina organizacional, coordinación entre áreas y, sobre todo, un mecanismo que permita traducir los objetivos estratégicos en acciones concretas.

En el mundo contemporáneo, ese mecanismo tiene un nombre muy claro: los proyectos.

La estrategia se materializa en proyectos

Las organizaciones se transforman a través de proyectos. Cada iniciativa tecnológica, cada programa de innovación, cada proceso de modernización institucional o de expansión de servicios se concreta mediante proyectos que buscan producir cambios específicos en la organización.

Aquí puedes introducir el primer esquema conceptual de la presentación:

Este esquema resume una idea fundamental: la estrategia solo se materializa cuando se convierte en proyectos ejecutables. Pero aquí aparece una paradoja interesante: muchas organizaciones tienen proyectos, pero no necesariamente gestionan estratégicamente sus proyectos.

Cuando las iniciativas surgen de forma dispersa, cada área comienza a impulsar sus propias prioridades. Los recursos se distribuyen sin una visión integral, los equipos trabajan en direcciones diferentes y las decisiones se toman con información fragmentada. El resultado suele ser una sensación de movimiento constante, de gran actividad organizacional, pero no siempre de avance estratégico real.

Es en este punto donde emerge la necesidad de una estructura capaz de articular esa compleja red de iniciativas. Una estructura que conecte dos dimensiones que en muchas organizaciones viven separadas: la estrategia y la ejecución.

Ese espacio es precisamente el territorio natural de una Oficina de Gestión de Proyectos, más conocida como PMO.

La evolución de la PMO

Durante mucho tiempo, las PMO fueron vistas como oficinas administrativas encargadas de supervisar proyectos. Su función se asociaba con la elaboración de reportes, el seguimiento de cronogramas o el control de entregables. Bajo esa lógica, la PMO era percibida como un área técnica cuya principal misión consistía en mantener el orden en la gestión de proyectos.

Sin embargo, la evolución de las organizaciones ha transformado profundamente este rol.

Hoy entendemos que una PMO es mucho más que una unidad de control. En su concepción moderna, una PMO es una unidad organizacional estratégica encargada de centralizar, coordinar y optimizar la gestión de portafolios, programas y proyectos, asegurando que las iniciativas de la organización se ejecuten de manera alineada con su visión y sus objetivos estratégicos.

Elegir bien los proyectos

Esto significa que la PMO no solo observa proyectos; también contribuye a responder preguntas fundamentales para la organización. ¿Qué iniciativas deberían ejecutarse primero? ¿Qué proyectos aportan mayor valor estratégico? ¿Cómo se deben asignar los recursos? ¿Qué iniciativas deben replantearse o incluso detenerse?

Estas preguntas son esenciales porque, en la práctica, todas las organizaciones enfrentan la misma realidad: siempre hay más proyectos que capacidad real para ejecutarlos. La gestión estratégica consiste precisamente en priorizar, en decidir dónde invertir energía organizacional y dónde no hacerlo.

Las organizaciones más maduras en gestión han comprendido que la clave no está en ejecutar más proyectos, sino en ejecutar los proyectos correctos.

El principio es simple pero poderoso: no todas las iniciativas deben convertirse en proyectos, lo que tradicionalmente se conoce con el nombre de "Embudo de priorización de proyectos".

El puente entre la visión y la operación

En ese sentido, la PMO se convierte en un puente entre la visión de la alta dirección y la operación cotidiana de la organización. Permite que las iniciativas estratégicas se gestionen de manera integrada, que los recursos se asignen con criterio y que los avances se monitoreen con una perspectiva global.

Pero quizá uno de los cambios más importantes en la evolución de las PMO tiene que ver con la manera en que se concibe su propósito.

Muchas PMO fracasan porque se enfocan excesivamente en procesos. Cuando una oficina de proyectos se limita a producir formatos, reportes o procedimientos, termina perdiendo legitimidad dentro de la organización. Se convierte en burocracia y deja de ser percibida como una estructura que aporta valor.

De controlar proyectos a generar valor

Las prácticas contemporáneas de gestión proponen una mirada diferente. Hoy se habla de PMO orientadas a valor, cuyo propósito principal no es controlar proyectos, sino generar resultados organizacionales a través de ellos.

Desde esta perspectiva, la PMO funciona como un proveedor interno de servicios estratégicos. Su misión consiste en comprender las necesidades del negocio, diseñar mecanismos de apoyo a los proyectos y facilitar la toma de decisiones de la alta dirección. En lugar de actuar como una instancia de control, se convierte en un habilitador del cambio organizacional.

Este ciclo refleja una idea fundamental: la PMO no genera valor una sola vez; lo hace de forma continua.

Cuando la gestión de proyectos se vuelve estratégica

Cuando una PMO alcanza este nivel de madurez, los efectos comienzan a sentirse en toda la organización. La alta dirección obtiene mayor visibilidad sobre las iniciativas estratégicas. Los proyectos dejan de competir entre sí. Los recursos se asignan de forma más racional. Los riesgos se identifican con anticipación y las decisiones se toman con información consolidada.

En otras palabras, la organización pasa de gestionar proyectos de manera aislada a gestionar estratégicamente su transformación.

Una ventaja competitiva silenciosa

En un entorno donde las organizaciones necesitan adaptarse permanentemente a los cambios del mercado, esta capacidad se convierte en una ventaja competitiva silenciosa. No necesariamente se trata de tener más proyectos, ni de contar con mayores recursos. Muchas veces la diferencia radica en algo más sutil: la existencia de una arquitectura organizacional que permita ejecutar la estrategia con disciplina.

En este orden de ideas, la PMO forma parte de esa arquitectura, y no es simplemente una oficina técnica ni un ejercicio metodológico. Es una estructura que permite que las ideas estratégicas no se queden en documentos o presentaciones, sino que se conviertan en iniciativas coherentes, coordinadas y orientadas a resultados.

Donde la estrategia se convierte en realidad

En última instancia, la verdadera fortaleza de una organización no está solo en imaginar el futuro que desea construir. Está en su capacidad para hacerlo realidad.

Y en el mundo organizacional, esa capacidad se expresa en la manera en que se gestionan los proyectos. Por eso, más que una oficina administrativa, la PMO representa algo mucho más profundo: el lugar donde la estrategia deja de ser discurso y comienza a convertirse en realidad.

Estrategias en acción: el mapa de las once estrategias de Fred David

Introducción 

Vivimos una época en la que la incertidumbre parece haberse vuelto la única constante: disrupciones tecnológicas, cambios regulatorios súbitos, crisis sanitarias globales, y una ciudadanía cada vez más exigente redefinen, casi mes a mes, las fronteras competitivas. Para quienes lideran proyectos de transformación o dirigen áreas de gestión de proyectos, estos factores imponen un reto mayúsculo: diseñar respuestas organizacionales que sean simultáneamente ágiles, rentables y socialmente responsables. En otras palabras, es imprescindible pasar de improvisar soluciones aisladas a desplegar estrategias integrales cuya coherencia pueda demostrarse en indicadores de valor, innovación y sostenibilidad.

Aun así, el término «estrategia» corre el riesgo de convertirse en un cliché si no se traduce en acciones concretas. Por eso resulta útil redescubrir el modelo de Fred R. David, quien clasifica once caminos de crecimiento o repliegue que abarcan desde la integración vertical hasta la liquidación ordenada. El valor atemporal de su obra no radica únicamente en la taxonomía —que, de por sí, resulta exhaustiva— sino en el abanico de señales diagnósticas que acompañan cada decisión: márgenes deteriorados, cambios en la estructura de costos de la industria, saturación en los puntos de venta, entre otros.

1. El gran mapa de once estrategias

A efectos de claridad didáctica, agruparemos las once estrategias de David en cuatro familias: integración, intensificación, diversificación y defensiva. Cada familia responde a dilemas específicos: ¿conviene controlar mayor parte de la cadena de valor? ¿Existen márgenes por capturar en los clientes actuales? ¿Es momento de explorar sectores adyacentes o, por el contrario, de reestructurar y ceder posiciones? Veamos cada bloque con detalle, ilustrando sus detonantes, riesgos y buenas prácticas de implementación.

1.1 Estrategias de integración (vertical y horizontal)

Las estrategias de integración buscan apropiarse de actividades que antes se delegaban a agentes externos con el fin de capturar valor, reducir costos o controlar la experiencia del cliente. Se presentan en tres variantes principales:

• Integración hacia adelante: Ocurre cuando la organización se vuelca a dominar los canales de distribución o los puntos de contacto con el consumidor final. En el sector de bebidas carbonatadas (gaseosas/sodas), esto puede significar comprar embotelladoras regionales para controlar la producción y, además, abrir tiendas propias de conveniencia o instalar máquinas dispensadoras de la marca en universidades, aeropuertos y oficinas corporativas. Algunas firmas incluso adquieren cadenas de restaurantes de comida rápida para asegurarse de que sus sodas sean la opción exclusiva del menú. Detonantes típicos: intermediarios ineficientes, comisiones excesivas de los minoristas, riesgo de pérdida de visibilidad de marca o necesidad de datos directos sobre hábitos de consumo.
• Integración hacia atrás: Consiste en internalizar el suministro: materias primas, componentes o servicios críticos. Las grandes tecnológicas que invierten en centros de datos propios son un claro ejemplo: reducen su dependencia de proveedores de infraestructura y pueden optimizar la latencia a niveles casi imposibles de lograr con un esquema tercerizado. Sin embargo, la curva de aprendizaje y la demanda de capital inicial pueden ser prohibitivos para empresas medianas.
• Integración horizontal: Aquí la empresa fusiona o adquiere competidores. El beneficio clave suele ser la economía de escala —en compras, logística, desarrollo de producto— y la facilidad para fijar precios en mercados altamente fragmentados. No obstante, la integración horizontal desencadena escrutinio regulatorio, especialmente en industrias estratégicas como telecomunicaciones o farmacéutica.

Cada variante exige competencias distintas: dominar retail y marketing en la integración hacia adelante; excelencia operativa y know‑how industrial en la integración hacia atrás; y una robusta capacidad de absorción cultural en fusiones horizontales. Antes de mover ficha, es vital mapear el costo de oportunidad de no integrar y contrastar con los riesgos de capital inmovilizado, complejidad operativa y posible canibalización de negocios existentes.

1.2 Estrategias intensivas

Las estrategias intensivas comparten un principio: exprimir el potencial del negocio actual antes de incursionar en nuevos dominios. Se dividen en tres sub‑tipos:

• Penetración de mercado: Implica persuadir a los clientes existentes o a segmentos contiguos para que consuman más unidades o de manera más frecuente. En entornos digitales, suele materializarse a través de programas de retención basados en datos —recomendadores, gamificación y experiencias personalizadas—. La métrica estrella acostumbra ser el incremento del Customer Lifetime Value (CLV).
• Desarrollo de mercado: Supone trasladar la oferta actual a nuevas geografías o nichos. Pensemos en una plataforma colombiana de pagos que desembarca en Centroamérica apalancándose en alianzas con bancos locales. El reto no es técnico, sino de entendimiento regulatorio y adaptación cultural.
• Desarrollo de producto: Se centra en expandir la propuesta con nuevas características, versiones premium o productos complementarios. En la práctica, exige roadmaps de I+D claros, mecanismos de cocreación con el cliente y procesos de lanzamiento ágiles para evitar que la competencia capture primero la tendencia.

Estas alternativas no son excluyentes: una estrategia de penetración sustentada por un nuevo módulo (desarrollo de producto) puede acelerar la adopción en un mercado emergente (desarrollo de mercado). La clave reside en diseñar métricas que permitan atribuir crecimientos a la iniciativa correcta.

1.3 Estrategias de diversificación

Cuando las rutas intensivas se agotan o cuando la volatilidad de la industria amenaza la supervivencia a largo plazo, surge la diversificación como camino de resiliencia. David distingue dos modalidades:

• Diversificación relacionada: La firma se expande hacia negocios conectados por tecnología, procesos o marca. Por ejemplo, una empresa de energía renovable que entra en almacenamiento de baterías de litio; la sinergia técnica y comercial es evidente. Las ventajas incluyen compartir patentes, capacidades de investigación y canales de distribución. No obstante, subestimar las diferencias operativas —pensemos en la logística de mantenimiento de baterías a gran escala— puede erosionar los supuestos beneficios.
• Diversificación no relacionada: También llamada conglomerada, se da cuando el nuevo negocio carece de nexos directos con la actividad principal, como puede suceder cuando una compañía de retail adquiere un banco. El motor suele ser financiero: distribuir riesgos, aprovechar oportunidades de compra subvaloradas o atraer nuevas corrientes de dividendos. El desafío central es la curva de aprendizaje gerencial y la asignación eficiente de capital entre unidades con lógicas muy distintas.

La diversificación, bien gestionada, puede ser una póliza contra la obsolescencia, pero mal calibrada destruye valor en silencio: complejidad administrativa, culturas incompatibles y canibalización de recursos clave. Por eso, se aconseja acompañar la decisión de una rigurosa “due diligence” estratégico y un gobierno corporativo capaz de exigir cuentas a cada unidad de negocio.

Esta precitada “due diligence” estratégica debe ser concebida como un proceso de investigación y análisis profundo que se realiza antes de una transacción importante, como una fusión, adquisición o inversión, para evaluar la viabilidad estratégica y los riesgos asociados a la operación. Debe ir más allá del análisis financiero y legal, enfocándose en la compatibilidad estratégica de las empresas involucradas, incluyendo la cultura organizacional, el encaje de modelos de negocio y la capacidad de lograr sinergias.

1.4 Estrategias defensivas

Las estrategias defensivas se activan cuando los indicadores anuncian turbulencias severas: ventas en caída libre, pérdida sostenida de cuota de mercado, incapacidad de financiar pasivos o, simplemente, la obsolescencia del modelo de negocio. David lista tres vías principales de repliegue, cada una con su nivel de severidad:

• Recorte de gastos (turnaround): Más que un ejercicio contable, implica rediseñar procesos completos, automatizar donde sea viable y reordenar prioridades estratégicas. Requiere liderazgos fuertes y comunicación transparente para evitar fuga de talento clave.
• Desinversión: Se opta por vender una filial, una marca o un clúster de activos que ya no encajan en la estrategia. El beneficio inmediato es la liquidez; a largo plazo, la empresa gana foco. Para minimizar traumas, se debe negociar cláusulas de continuidad laboral y transferencia de conocimiento.
• Liquidación: El escenario más drástico, recomendado solo cuando la organización no puede recuperarse. Implica vender activos por partes, saldar pasivos e indemnizar empleados. Una liquidación ordenada puede rescatar algo de valor para los acreedores y preservar reputación, pero nunca es indolora.

Adoptar un enfoque defensivo no significa rendirse; puede ser un movimiento táctico para proteger el núcleo vital mientras se reinventa la propuesta. La dificultad radica en detectar el punto de inflexión: reaccionar tarde suele ser fatal, pero precipitarse erosiona la moral y la confianza del mercado.

2. Niveles de estrategia: de la sala de juntas al piso de la planta

En conglomerados extensos, la estrategia se formula y ejecuta en varios niveles: corporativo, divisional, funcional y operativo. Cada nivel posee autonomía relativa y métricas a la medida, pero comparten una narrativa común que justifica inversiones y mide resultados. Por ejemplo, la matriz corporativa define la diversificación, las divisiones traducen la decisión en presupuestos y alianzas, las unidades funcionales alinean procesos, y los equipos operativos aterrizan la acción día a día.

En organizaciones pequeñas o en startups, los tres niveles reducidos —corporativo, funcional y operativo— se fusionan con frecuencia en la figura del equipo fundador, lo que otorga velocidad, pero también riesgo de sesgo cognitivo. Un buen ejercicio consiste en nombrar "campeones estratégicos" para auditar la coherencia de las decisiones con la visión fijada, evitando así el clásico desvío de foco que suele acompañar el crecimiento rápido.

Resumen de los Tipos de Estrategias

Tipo de Estrategia	Descripción
1. Integración hacia adelante	Apropiarse de los distribuidores o vendedores al detalle, o incrementar el control sobre ellos.
2. Integración hacia atrás	Buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control sobre los mismos.
3. Integración horizontal	Buscar apropiarse de los competidores o aumentar el control sobre los mismos.
4. Penetración de mercado	Buscar una mayor participación de mercado para los productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de marketing.
5. Desarrollo de mercado	Introducir los productos o servicios presentes en una nueva área geográfica.
6. Desarrollo de producto	Buscar aumentar las ventas a través de la mejora de los productos o servicios presentes o el desarrollo de nuevos.
7. Diversificación relacionada	Agregar productos o servicios nuevos pero relacionados con los presentes.
8. Diversificación no relacionada	Agregar productos o servicios nuevos no relacionados con los presentes.
9. Recorte de gastos	Reorganización a través de la reducción de costos y activos.
10. Desinversión	Venta de una división o de una parte de la organización.
11. Liquidación	Venta de todos los activos de la empresa, en partes, por su valor tangible.

3. Recomendaciones para aterrizar las estrategias

1. Diagnostica primero, actúa después: Evita la tentación de copiar la jugada de un competidor sin validar las condiciones internas. Usa herramientas de analítica avanzada (modelos de propensión, simulaciones de escenarios) para dimensionar impacto y riesgos.
2. Secuencia tu portafolio: Si planeas integrar hacia atrás y diversificar al mismo tiempo, prioriza el proyecto que tenga mayor retorno ajustado al riesgo y que consuma menos capital humano crítico.
3. Consigue victorias tempranas: Empieza con pilotos controlados que demuestren valor en ciclos cortos; así construyes confianza y financias etapas posteriores.
4. Gestiona la cultura como activo estratégico: Las fusiones horizontales y la diversificación no relacionada suelen fallar más por choque cultural que por mala planeación financiera. Diseña programas de integración humana tan rigurosos como los de integración tecnológica.
5. Fortalece la gobernanza: Instituye comités interfuncionales con poder de veto sobre inversiones, especialmente cuando se requiera endeudamiento significativo. La transparencia interna reduce la resistencia y acelera la adopción.
6. Aprende y ajusta: Instala métricas de aprendizaje —rápido time‑to‑insight (tiempo de obtención de la información)— para iterar la estrategia. Un tablero semanal que combine indicadores financieros, de mercado y de experiencia del cliente puede marcar la diferencia entre adaptarse y quedar obsoleto.

Conclusiones

Trazar una ruta estratégica suele presentarse como un acto épico: planes quinquenales, slogans motivadores y diapositivas con gráficos ascendentes. Sin embargo, la verdadera eficacia reside en la disciplina: medir, ajustar y volver a medir. Las once estrategias de Fred R. David forman un kit de herramientas que invita a la reflexión serena y al diseño deliberado de futuros posibles. Ante la aceleración tecnológica, la pregunta no es si debemos cambiar, sino qué palancas mover primero para crear ventajas duraderas sin comprometer la flexibilidad.

Para los profesionales que transitan por este blog —directores de proyectos, líderes de TI, docentes que impulsan transformaciones digitales— la internalización de estas estrategias ofrece un marco para tomar decisiones con menor sesgo y mayor evidencia. Ya sea integrando la cadena de valor, intensificando la relación con clientes, diversificando competencias o defendiendo el núcleo del negocio, la clave está en actuar con propósito y prever el aprendizaje continuo como motor de ventaja competitiva.

La conversación queda abierta. ¿Qué estrategias has aplicado recientemente y con qué resultados? Compártelo en los comentarios para que sigamos construyendo conocimiento colectivo.

Referencias 

• David, F. & Forest, D. (2017). Strategic Management Concepts: A competitive advantage approach (16ª. Ed.). England: Pearson Education.
• David, F. (2013). Conceptos de Administración Estratégica (14ª. Ed.). México: Pearson Educación.

Un enfoque estratégico del binomio Responsabilidad Social y Sostenibilidad

Resumen

En los albores del siglo XXI, el vínculo Responsabilidad Social y Sostenibilidad se ha constituido en un factor generador de ventajas competitivas y posicionamiento organizacional, que debe ser visible en la formulación de los objetivos empresariales y ser evidente en la ejecución de proyectos. Un enfoque estratégico deberá permitir el desarrollo de las actividades organizacionales en el marco de la preservación del futuro, trascendiendo el simple enfoque ambientalista para adquirir un compromiso con las transformaciones positivas de la realidad, las comunidades, el capital humano, y la inclusión, procurando un equilibrio con la destinación de recursos económicos que también preserven el futuro de la misma organización y maximicen la rentabilidad.

Un enfoque estratégico del binomio responsabilidad social y sostenibilidad

El Informe “Nuestro futuro común” de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) (1987), también llamado "Informe Bruntland", definió el Desarrollo Sostenible como "El modelo de desarrollo que, cubriendo las necesidades del presente preserva la posibilidad de que las generaciones futuras satisfagan las suyas".

En la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo (ONU, 1992) o Cumbre de la Tierra celebrada en junio de 1992 en Río de Janeiro, se estableció la Agenda 21, un programa en que se especifican las acciones que deben ser implementadas en el orden global, por parte de los organismos de la ONU, los gobiernos y por particulares en las áreas en que se generen impactos sobre el medio ambiente.

El enfoque tradicional del Desarrollo Sostenible apunta a la convergencia de crecimiento económico constante en el tiempo y la preservación ambiental, minimizando los impactos negativos sobre el entorno. Mientras que un enfoque más moderno integra desarrollo económico, sostenibilidad ambiental y participación comunitaria, articulando los principios identificados en el Informe sobre Desarrollo Humano del Programa de Naciones Unidad para el Desarrollo (1996): Equidad, Oportunidades de empleo, Acceso a bienes de producción, Gasto social, Igualdad de género, Buen gobierno y Una sociedad civil activa.

Se entiende por Responsabilidad Social a la integración de competencias organizacionales que le permiten a una institución responder de forma proactiva con respecto a los impactos que inciden sobre los grupos de interés con los cuales se relaciona. En este sentido, la Responsabilidad Social orienta los esfuerzos organizacionales trascendiendo el enfoque tradicional de indicadores de resultados basados en procesos internos, aprendizajes-desarrollo, clientes y finanzas, para alcanzar una nueva dimensión clave relacionada con la calidad de su entorno. En esta nueva dimensión se contempla una visión integral de los involucrados en contexto, articulando productividad, ingresos y crecimiento económico, con aspectos relacionados con gestión ambiental y sostenibilidad, calidad de vida, desarrollo comunitario, prácticas de buen gobierno, entre otros.

"La Responsabilidad Social sirve para fortalecer la gestión empresarial a través de la implementación de prácticas y procedimientos de la empresa, de sus directivos y demás miembros en cada una de sus relaciones con todos los grupos de interés (stakeholders). (...) La Responsabilidad Social previene los riesgos sociales que se pueden traducir en demandas, sanciones, excesiva regulación gubernamental, pérdida de imagen y mercado y puede llevar a la desaparición del negocio." (Centro Colombiano de Responsabilidad Social, 2006, p. 2).

Algunos autores han incorporado el concepto de “Ciudadanía Corporativa” que Capriotti (2006) define de la siguiente forma: “Más allá de cuestiones eminentemente terminológicas, existen un conjunto de fundamentos comunes entre todas las definiciones y conceptos precedentes. Así, la Ciudadanía Corporativa, en sentido amplio, puede ser definida como los compromisos, estrategias y prácticas operativas que una compañía desarrolla para la implantación, gestión y evaluación de su conducta corporativa, su ética corporativa y sus relaciones corporativas. La Ciudadanía Corporativa, pues, se sustenta sobre cuatro aspectos generales: (a) el comportamiento corporativo, (b) la ética corporativa, (c) las relaciones corporativas, y (d) la política de ciudadanía corporativa”.

Sobre este mismo respecto Lang y Solms (2006) comentan: “Sin embargo, la ciudadanía corporativa bien entendida no es un acto altruista de beneficencia, sino un método estratégico de gestión empresarial caracterizado por una articulación sistemática de los intereses empresariales con el bien común. Y es en esta combinación donde reside su atractivo desde el punto de vista político”.

Los conceptos Sostenibilidad y Responsabilidad Social se articulan en la medida en que las empresas integren el ejercicio de la actividad operacional en su contexto bajo patrones de calidad ambiental y producción limpia, en donde la visión del medio no sólo sea adaptación, sino que aporte mejoras a las condiciones, en el marco de un compromiso hacia la creación y conservación de una cultura que permee las suposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de las organizaciones, con respecto a la gestión ambiental, la sostenibilidad, el compromiso con la comunidad, el desarrollo social y la calidad de vida.

Una verdadera estrategia de Responsabilidad Social, trasciende la simple caridad y la filantropía estratégica, contempladas como elementos de extensión, agregados de la actividad organizacional o factores de marketing y posicionamiento; y exige un programa integral de intervención que impacte proactivamente su contexto, identificando un norte estratégico en que converjan una dimensión económica (regulaciones de las conductas, código de conducta, gobierno corporativo, gestión de crisis y riesgos), una dimensión de Relación con el entorno (respeto al medio ambiente, ecoeficiencia, análisis medioambiental), y una dimensión social (Responsabilidad Corporativa y filantropía, indicadores laborales, desarrollo de capital humano, análisis social, atracción y detección del talento).

La empresa sostenible comenzó a ser señalada como aquella capaz de formular su estrategia integrando tres parámetros complementarios: crecimiento económico, creación de valor social y preservación ambiental, esto se evidencia desde los acercamientos a conceptos como Ecoeficiencia y Responsabilidad Social Corporativa (RSC) definida por el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) (1992) como ”la decisión de la empresa de contribuir al desarrollo sostenible trabajando con sus empleados, sus familias y la comunidad local, así como con la sociedad en su conjunto, para mejorar su calidad de vida”. 

Todas las actividades organizacionales desarrolladas deben tener como base fundamental el equilibrio de la rentabilidad, porque de lo contrario podría verse afectada la sostenibilidad misma de la compañía. En un enfoque estratégico se debe evitar la asignación de recursos no planeados para actividades comunitarias con el fin que la organización adquiera popularidad y reconocimiento por sus acciones sociales.

La estrategia deberá basarse en una programa de acciones sociales acordes con unos cronogramas, presupuestos y objetivos de calidad claramente definidos, asegurando la sostenibilidad misma de la organización y actuando con Responsabilidad Social, atendiendo las necesidades de los directivos, de la organización, del mercado (expansión), de los clientes (internos y externos), proveedores y de la sociedad.

La integración de la Responsabilidad Social y la Sostenibilidad es un factor cada vez más atractivo para los inversionistas socialmente responsables, junto a las tendencias de globalización se fortalece la concepción de que la alineación de factores productivos, operacionales y económicos; con factores medioambientales y sociales, constituyen un aspecto diferenciador que fortalece las estrategias empresariales de posicionamiento prospectivo. Por consiguiente la interacción proactiva con el entorno y lo social, cada nuevo día adquiere una mayor preponderancia en los mercados bursátiles. Los inversionistas ven en el binomio Sostenibilidad- Responsabilidad Social como un elemento característico de organizaciones de innovación, altamente productivas, comprometidas con su rentabilidad también sostenible.

Prueba de estas aseveraciones es la importancia que ha tomado el Índice Dow Jones de Sostenibilidad (DJSI) que es la variante específica de la bolsa de Nueva York para empresas que cumplan unos determinados requisitos de sostenibilidad. El DJSI constituye el primer índice global a través del cual se evalúa el desempeño financiero de las empresas orientadas hacia la sostenibilidad que tiene participación en la Bolsa de Nueva York.

“El DJSI fue creado el 31 de diciembre de 1998 por las entidades Dow Jones Indexes (el indicador con sede en Nueva York), Stoxx Limited (Gestor del Índice Europeo) y SAM (Sustainable Asset Management), encargada de evaluar los candidatos a partir de los criterios de sostenibilidad elegidos por el índice, que se revisan trimestralmente (marzo, junio, septiembre y diciembre).”

Los criterios demandados a las empresas para que puedan formar parte del DJSI se encuentran categorizados en las precitadas dimensiones Económica, Relación con el entorno y social.

Conclusiones

La empresa del siglo XXI ha enriquecido el Desarrollo Sostenible integrando el capital humano como su principal activo, reconociendo que la capacidad de creación de nuevas ideas e innovación van de la mano con la Responsabilidad Social. De esto se deriva que la integración de las variables ambientales, económicas y sociales debe ir planeada en alineación con la estrategia corporativa, y que en el marco de la competitividad tribute al posicionamiento de productos y/o servicios de calidad.

Las certificaciones por gestión en procesos productivos sin afectar el medio ambiente, los miembros de la compañía que aseguren la calidad en su gestión, procesos y productos, el compromiso con la calidad de vida de los individuos, el buen gobierno, el desarrollo de las comunidades, la inclusión y las disminución de brechas socio-económicas, hacen que una empresa funcione con Responsabilidad Social Sostenible. Así la sostenibilidad se valoriza continuamente y se mantiene en equilibrio, reflejado en un aumento rentable para la empresa con un distintivo de alto interés de inversionistas, aumento de emprendimiento productivo, de capital y social. 

Referencias

Capriotti Paul. (2006) Concepción e Importancia Actual de la Ciudadanía Corporativa. Razón y Palabra, 53. Recuperado de www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n53/pcapriotti.html

Centro Colombiano de Responsabilidad Social (2006). ¿Qué es la Responsabilidad Social Empresarial?. Artículos CCRE. Recuperado de www.ccre.org.co/upload/2art03_g.pdf

Faircompanies (2007). Sobre el Índice Dow Jones de Sostenibilidad (DJSI). Recuperado de http://faircompanies.com/news/view/sobre-el-indice-dow-jones- sostenibilidad-djsi/

Lang Susanne & Solms Frank (2006). La responsabilidad social como estrategia de negocios. Nueva Sociedad. Recuperado de www.nuso.org/upload/fes_pub/lang.pdf

Organización de las Naciones Unidas (ONU). Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (1987). Our common future [Nuestro futuro común]. Madrid, España: Alianza Ed. 

Organización de las Naciones Unidas (ONU). Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (1987). Declaración de Río sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo. Recuperado de www.un.org/esa/dsd/agenda21_spanish/res_riodecl.shtml

Programa de Naciones Unidad para el Desarrollo (1996). Informe sobre Desarrollo Humano 1996. Madrid, España: Mundi-Prensa Libros, S.A.

World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) (1992). Changing Course: A Global Business Perspective on Development and the Environment. London, England: The MIT Press. Recuperado de www.amazon.com/Changing- Course-Perspective-Development-Environment/dp/0262193183#reader_0262193183

El impacto de la Evaluación Interna sobre el despliegue de la Estrategia

En el marco de la planeación estratégica, la evaluación interna juega un papel crítico dado que permite identificar las fortalezas y debilidades de la organización, es decir hace posible caracterizar los aspectos que constituyen su armadura con que hace frente a las exigencias del entorno, al momento de implementar una determinada estrategia. El objetivo fundamental de esta instancia es identificar los aspectos inherentes a la organización que desde la perspectiva de la formulación de la estrategia, puedan constituir elementos restrictivos o potenciadores capaces de generar ventajas competitivas.

Un análisis de los aspectos internos permitirá identificar las capacidades para aprovechar las estrategias y contrarrestar las amenazas identificadas en el análisis externo.

Con respecto a la pregunta de cómo evaluar la situación interna en las organizaciones, el proceso debe involucrar a miembros representativos de cada uno de los niveles gerenciales (estratégico, directivo y operativo), que posibilite recopilar información de los procesos, actividades, capacidades, procedimientos y participación de cada una de las áreas funcionales en estas dinámicas.

Los factores claves identificados deben ser clasificados según su prioridad, de forma tal que las fortalezas y debilidades de mayor preponderancia puedan ser evaluadas de forma colaborativa por un número representativo de personas. Esta actividad conlleva al beneficio adicional de generar conciencia de la importancia del rol de cada individuo dentro de los procesos, lo que resulta de vital si se tiene en cuenta que tanto los gerentes como los empleados alcanzan mejores resultados cuando entienden la forma cómo su trabajo afectan otras áreas funcionales y procesos de la organización.

Independientemente de las metodologías, técnicas y herramientas que se utilicen en la evaluación interna, los requerimientos fundamentales apuntan a recopilar, asimilar y evaluar información inherente a los procesos organizacionales; es decir identificar factores críticos de éxitos (FCE), que pueden estar asociados tanto a fortalezas como a debilidades.

En este mismo orden de ideas, se debe considerar que el análisis de  relaciones entre actividades, procesos y áreas funcionales se hace más complejo en la medida en que incrementa el tamaño de la empresa, la variedad de actividades operacionales, la distribución geográfica y la diversidad de la gama de productos y/o servicios ofrecidos.

La evaluación interna debe tener como punto de partida el análisis de las dimensiones culturales (presunciones, valores y prácticas) que permean todas y cada una de las áreas de la organización, dado que la cultura en sí misma es un patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo su problema de adaptación al exterior e integración al interior, que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado válido y enseñado a los miembros nuevos, como la forma correcta de percibir, pensar y sentir (Shein, 1992).

Grosso modo, un análisis interno que permita diagnosticar los aspectos organizacionales, restrictivos o potenciadores de las estrategias, debe contemplar, entre otras, algunos de los elementos metodológicos que a continuación se relacionan:

• Análisis de la direccionalidad estratégica que permita revelar el rumbo estratégico que está siguiendo la organización; evaluando en detalle aspectos tales como la misión, la visión, los valores, principios de acción, así como la estrategia global.
• Análisis de la estructura organizacional, en que se determine la correspondencia entre la estructura declarada y las dinámicas prácticas, y la identificación de problemas asociados a coordinación, comunicación, líneas de mando y autoridad.
• Identificación de capacidades medulares, que consiste en identificar las áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales, que constituyen ventajas competitivas sostenibles.
• Análisis de Factores Críticos de Éxito (FCE), que son aquellas capacidades controlables por la empresa, sobre las cuales deberá actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y niveles de rentabilidad superiores a los estándares de la industria.
• Análisis del modelo de gestión, en que se busca evaluar el modelo de gobierno, en aspectos específicos tales como:
• Equilibrios de poder entre estamentos de dirección.
• Ámbito de gestión de cada uno de los niveles jerárquicos.
• Grado de centralización del poder sobre acciones estratégicas y asignación de recursos.
• Flujos de información y rendición de cuentas.
• Estilos de toma de decisiones.
• Estatutos, protocolos de informe, estilo gerencial y perfil de la alta dirección.
• Cadena de valor, que proporciona un modelo de aplicación general que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier organización, y que según Porter permite clasificar las actividades en primarias y de apoyo. Haciéndose la distinción entre:
• Cadenas de valor en productos
• Cadenas de valor en servicios.
• Unidades de negocios
• Valor al cliente y flujogramas
• Análisis de costos y procesos en la cadena de valor
• Modelo de las siete “S” que permite desarrollar un diagnóstico simplificado de los aspectos positivos y negativos de una organización y compararlos con los correspondientes de los principales competidores:
• Estrategia
• Estructura
• Sistemas
• Capacidades
• Estilos
• Cuadros jerárquicos
• Objetivos de orden superior
• Análisis de la calidad de los servicios, que permite evaluar el estado de los servicios que presta la organización con respecto a factores tales como: tangibles, confiabilidad, prontitud, seguridad, empatía y equidad.
• Análisis de la gestión de proyectos, a través del cual es posible reflexionar sobre las prácticas prevalecientes en la gestión de proyectos al interior de la organización.
• Análisis específico de la áreas funcionales, para comprender las actividades en interacciones que se dan en:
• Mercadeo y ventas
• Talento humano
• Finanzas
• Investigación y desarrollo
• Gestión de TIC
• Gestión ambiental
• Responsabilidad ocupacional y social, entre otras.
• Análisis de procesos, que permitan identificar la forma como se estructura el mapa de procesos y subprocesos de la organización a la luz de su sistema de gestión de calidad, y la integración con otros sistemas de gestión.
• Análisis del Cuadro de Mando Integral, a través del cual se definen un conjunto de variables estratégicas que sintetizan el desempeño de la organización en cada una de las cuatro perspectivas.

Finalmente, el análisis interno de la empresa, obliga a la reflexión sobre la interrelación e interdependencia entre la estructura organizacional y el despliegue estratégico. Al respecto Mintzberg (1993) sugiere:

La estructura sigue a las estrategias tanto como el pie izquierdo sigue al derecho al caminar. Las dos existen de manera interdependiente, comunicándose entre sí, incidiendo una en la otra, influyéndose de forma mutua. No obstante, la selección de cualquier nueva estrategia es igualmente influenciada por las realidades y potencialidades de la estructura existente, Sin duda alguna, el modelo clásico de formulación de estrategias, reconoce de manera implícita este hecho, al considerar las fuerzas y las debilidades de la organización como aportaciones para la creación de las estrategias.

Bibliografía

David, F. (2013). Conceptos de Administración Estratégica (14ª. Ed.). México: Pearson Educación.

García, S. (2014). Estrategia Empresarial: Cómo implementar la estrategia en la empresa. Madrid: Díaz de Santos.

Kaplan, R. y Norton, D. (2009). El Cuadro de Mando Integral (3a. Ed.). Barcelona: Gestión 2000.

Mintzberg, H. (1993). El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. México: Editorial Prentice Hall.

Porter, M. (1991). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. México: Compañía Editorial Continental.

Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bas.

Web y Empresas. (s.f.). La Cadena de Valor de Michael Porter. Recuperado de: http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/