Estrategias en acción: el mapa de las once estrategias de Fred David

Introducción 

Vivimos una época en la que la incertidumbre parece haberse vuelto la única constante: disrupciones tecnológicas, cambios regulatorios súbitos, crisis sanitarias globales, y una ciudadanía cada vez más exigente redefinen, casi mes a mes, las fronteras competitivas. Para quienes lideran proyectos de transformación o dirigen áreas de gestión de proyectos, estos factores imponen un reto mayúsculo: diseñar respuestas organizacionales que sean simultáneamente ágiles, rentables y socialmente responsables. En otras palabras, es imprescindible pasar de improvisar soluciones aisladas a desplegar estrategias integrales cuya coherencia pueda demostrarse en indicadores de valor, innovación y sostenibilidad.

Aun así, el término «estrategia» corre el riesgo de convertirse en un cliché si no se traduce en acciones concretas. Por eso resulta útil redescubrir el modelo de Fred R. David, quien clasifica once caminos de crecimiento o repliegue que abarcan desde la integración vertical hasta la liquidación ordenada. El valor atemporal de su obra no radica únicamente en la taxonomía —que, de por sí, resulta exhaustiva— sino en el abanico de señales diagnósticas que acompañan cada decisión: márgenes deteriorados, cambios en la estructura de costos de la industria, saturación en los puntos de venta, entre otros.

1. El gran mapa de once estrategias

A efectos de claridad didáctica, agruparemos las once estrategias de David en cuatro familias: integración, intensificación, diversificación y defensiva. Cada familia responde a dilemas específicos: ¿conviene controlar mayor parte de la cadena de valor? ¿Existen márgenes por capturar en los clientes actuales? ¿Es momento de explorar sectores adyacentes o, por el contrario, de reestructurar y ceder posiciones? Veamos cada bloque con detalle, ilustrando sus detonantes, riesgos y buenas prácticas de implementación.

1.1 Estrategias de integración (vertical y horizontal)

Las estrategias de integración buscan apropiarse de actividades que antes se delegaban a agentes externos con el fin de capturar valor, reducir costos o controlar la experiencia del cliente. Se presentan en tres variantes principales:

• Integración hacia adelante: Ocurre cuando la organización se vuelca a dominar los canales de distribución o los puntos de contacto con el consumidor final. En el sector de bebidas carbonatadas (gaseosas/sodas), esto puede significar comprar embotelladoras regionales para controlar la producción y, además, abrir tiendas propias de conveniencia o instalar máquinas dispensadoras de la marca en universidades, aeropuertos y oficinas corporativas. Algunas firmas incluso adquieren cadenas de restaurantes de comida rápida para asegurarse de que sus sodas sean la opción exclusiva del menú. Detonantes típicos: intermediarios ineficientes, comisiones excesivas de los minoristas, riesgo de pérdida de visibilidad de marca o necesidad de datos directos sobre hábitos de consumo.
• Integración hacia atrás: Consiste en internalizar el suministro: materias primas, componentes o servicios críticos. Las grandes tecnológicas que invierten en centros de datos propios son un claro ejemplo: reducen su dependencia de proveedores de infraestructura y pueden optimizar la latencia a niveles casi imposibles de lograr con un esquema tercerizado. Sin embargo, la curva de aprendizaje y la demanda de capital inicial pueden ser prohibitivos para empresas medianas.
• Integración horizontal: Aquí la empresa fusiona o adquiere competidores. El beneficio clave suele ser la economía de escala —en compras, logística, desarrollo de producto— y la facilidad para fijar precios en mercados altamente fragmentados. No obstante, la integración horizontal desencadena escrutinio regulatorio, especialmente en industrias estratégicas como telecomunicaciones o farmacéutica.

Cada variante exige competencias distintas: dominar retail y marketing en la integración hacia adelante; excelencia operativa y know‑how industrial en la integración hacia atrás; y una robusta capacidad de absorción cultural en fusiones horizontales. Antes de mover ficha, es vital mapear el costo de oportunidad de no integrar y contrastar con los riesgos de capital inmovilizado, complejidad operativa y posible canibalización de negocios existentes.

1.2 Estrategias intensivas

Las estrategias intensivas comparten un principio: exprimir el potencial del negocio actual antes de incursionar en nuevos dominios. Se dividen en tres sub‑tipos:

• Penetración de mercado: Implica persuadir a los clientes existentes o a segmentos contiguos para que consuman más unidades o de manera más frecuente. En entornos digitales, suele materializarse a través de programas de retención basados en datos —recomendadores, gamificación y experiencias personalizadas—. La métrica estrella acostumbra ser el incremento del Customer Lifetime Value (CLV).
• Desarrollo de mercado: Supone trasladar la oferta actual a nuevas geografías o nichos. Pensemos en una plataforma colombiana de pagos que desembarca en Centroamérica apalancándose en alianzas con bancos locales. El reto no es técnico, sino de entendimiento regulatorio y adaptación cultural.
• Desarrollo de producto: Se centra en expandir la propuesta con nuevas características, versiones premium o productos complementarios. En la práctica, exige roadmaps de I+D claros, mecanismos de cocreación con el cliente y procesos de lanzamiento ágiles para evitar que la competencia capture primero la tendencia.

Estas alternativas no son excluyentes: una estrategia de penetración sustentada por un nuevo módulo (desarrollo de producto) puede acelerar la adopción en un mercado emergente (desarrollo de mercado). La clave reside en diseñar métricas que permitan atribuir crecimientos a la iniciativa correcta.

1.3 Estrategias de diversificación

Cuando las rutas intensivas se agotan o cuando la volatilidad de la industria amenaza la supervivencia a largo plazo, surge la diversificación como camino de resiliencia. David distingue dos modalidades:

• Diversificación relacionada: La firma se expande hacia negocios conectados por tecnología, procesos o marca. Por ejemplo, una empresa de energía renovable que entra en almacenamiento de baterías de litio; la sinergia técnica y comercial es evidente. Las ventajas incluyen compartir patentes, capacidades de investigación y canales de distribución. No obstante, subestimar las diferencias operativas —pensemos en la logística de mantenimiento de baterías a gran escala— puede erosionar los supuestos beneficios.
• Diversificación no relacionada: También llamada conglomerada, se da cuando el nuevo negocio carece de nexos directos con la actividad principal, como puede suceder cuando una compañía de retail adquiere un banco. El motor suele ser financiero: distribuir riesgos, aprovechar oportunidades de compra subvaloradas o atraer nuevas corrientes de dividendos. El desafío central es la curva de aprendizaje gerencial y la asignación eficiente de capital entre unidades con lógicas muy distintas.

La diversificación, bien gestionada, puede ser una póliza contra la obsolescencia, pero mal calibrada destruye valor en silencio: complejidad administrativa, culturas incompatibles y canibalización de recursos clave. Por eso, se aconseja acompañar la decisión de una rigurosa “due diligence” estratégico y un gobierno corporativo capaz de exigir cuentas a cada unidad de negocio.

Esta precitada “due diligence” estratégica debe ser concebida como un proceso de investigación y análisis profundo que se realiza antes de una transacción importante, como una fusión, adquisición o inversión, para evaluar la viabilidad estratégica y los riesgos asociados a la operación. Debe ir más allá del análisis financiero y legal, enfocándose en la compatibilidad estratégica de las empresas involucradas, incluyendo la cultura organizacional, el encaje de modelos de negocio y la capacidad de lograr sinergias.

1.4 Estrategias defensivas

Las estrategias defensivas se activan cuando los indicadores anuncian turbulencias severas: ventas en caída libre, pérdida sostenida de cuota de mercado, incapacidad de financiar pasivos o, simplemente, la obsolescencia del modelo de negocio. David lista tres vías principales de repliegue, cada una con su nivel de severidad:

• Recorte de gastos (turnaround): Más que un ejercicio contable, implica rediseñar procesos completos, automatizar donde sea viable y reordenar prioridades estratégicas. Requiere liderazgos fuertes y comunicación transparente para evitar fuga de talento clave.
• Desinversión: Se opta por vender una filial, una marca o un clúster de activos que ya no encajan en la estrategia. El beneficio inmediato es la liquidez; a largo plazo, la empresa gana foco. Para minimizar traumas, se debe negociar cláusulas de continuidad laboral y transferencia de conocimiento.
• Liquidación: El escenario más drástico, recomendado solo cuando la organización no puede recuperarse. Implica vender activos por partes, saldar pasivos e indemnizar empleados. Una liquidación ordenada puede rescatar algo de valor para los acreedores y preservar reputación, pero nunca es indolora.

Adoptar un enfoque defensivo no significa rendirse; puede ser un movimiento táctico para proteger el núcleo vital mientras se reinventa la propuesta. La dificultad radica en detectar el punto de inflexión: reaccionar tarde suele ser fatal, pero precipitarse erosiona la moral y la confianza del mercado.

2. Niveles de estrategia: de la sala de juntas al piso de la planta

En conglomerados extensos, la estrategia se formula y ejecuta en varios niveles: corporativo, divisional, funcional y operativo. Cada nivel posee autonomía relativa y métricas a la medida, pero comparten una narrativa común que justifica inversiones y mide resultados. Por ejemplo, la matriz corporativa define la diversificación, las divisiones traducen la decisión en presupuestos y alianzas, las unidades funcionales alinean procesos, y los equipos operativos aterrizan la acción día a día.

En organizaciones pequeñas o en startups, los tres niveles reducidos —corporativo, funcional y operativo— se fusionan con frecuencia en la figura del equipo fundador, lo que otorga velocidad, pero también riesgo de sesgo cognitivo. Un buen ejercicio consiste en nombrar "campeones estratégicos" para auditar la coherencia de las decisiones con la visión fijada, evitando así el clásico desvío de foco que suele acompañar el crecimiento rápido.

Resumen de los Tipos de Estrategias

Tipo de Estrategia	Descripción
1. Integración hacia adelante	Apropiarse de los distribuidores o vendedores al detalle, o incrementar el control sobre ellos.
2. Integración hacia atrás	Buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control sobre los mismos.
3. Integración horizontal	Buscar apropiarse de los competidores o aumentar el control sobre los mismos.
4. Penetración de mercado	Buscar una mayor participación de mercado para los productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de marketing.
5. Desarrollo de mercado	Introducir los productos o servicios presentes en una nueva área geográfica.
6. Desarrollo de producto	Buscar aumentar las ventas a través de la mejora de los productos o servicios presentes o el desarrollo de nuevos.
7. Diversificación relacionada	Agregar productos o servicios nuevos pero relacionados con los presentes.
8. Diversificación no relacionada	Agregar productos o servicios nuevos no relacionados con los presentes.
9. Recorte de gastos	Reorganización a través de la reducción de costos y activos.
10. Desinversión	Venta de una división o de una parte de la organización.
11. Liquidación	Venta de todos los activos de la empresa, en partes, por su valor tangible.

3. Recomendaciones para aterrizar las estrategias

1. Diagnostica primero, actúa después: Evita la tentación de copiar la jugada de un competidor sin validar las condiciones internas. Usa herramientas de analítica avanzada (modelos de propensión, simulaciones de escenarios) para dimensionar impacto y riesgos.
2. Secuencia tu portafolio: Si planeas integrar hacia atrás y diversificar al mismo tiempo, prioriza el proyecto que tenga mayor retorno ajustado al riesgo y que consuma menos capital humano crítico.
3. Consigue victorias tempranas: Empieza con pilotos controlados que demuestren valor en ciclos cortos; así construyes confianza y financias etapas posteriores.
4. Gestiona la cultura como activo estratégico: Las fusiones horizontales y la diversificación no relacionada suelen fallar más por choque cultural que por mala planeación financiera. Diseña programas de integración humana tan rigurosos como los de integración tecnológica.
5. Fortalece la gobernanza: Instituye comités interfuncionales con poder de veto sobre inversiones, especialmente cuando se requiera endeudamiento significativo. La transparencia interna reduce la resistencia y acelera la adopción.
6. Aprende y ajusta: Instala métricas de aprendizaje —rápido time‑to‑insight (tiempo de obtención de la información)— para iterar la estrategia. Un tablero semanal que combine indicadores financieros, de mercado y de experiencia del cliente puede marcar la diferencia entre adaptarse y quedar obsoleto.

Conclusiones

Trazar una ruta estratégica suele presentarse como un acto épico: planes quinquenales, slogans motivadores y diapositivas con gráficos ascendentes. Sin embargo, la verdadera eficacia reside en la disciplina: medir, ajustar y volver a medir. Las once estrategias de Fred R. David forman un kit de herramientas que invita a la reflexión serena y al diseño deliberado de futuros posibles. Ante la aceleración tecnológica, la pregunta no es si debemos cambiar, sino qué palancas mover primero para crear ventajas duraderas sin comprometer la flexibilidad.

Para los profesionales que transitan por este blog —directores de proyectos, líderes de TI, docentes que impulsan transformaciones digitales— la internalización de estas estrategias ofrece un marco para tomar decisiones con menor sesgo y mayor evidencia. Ya sea integrando la cadena de valor, intensificando la relación con clientes, diversificando competencias o defendiendo el núcleo del negocio, la clave está en actuar con propósito y prever el aprendizaje continuo como motor de ventaja competitiva.

La conversación queda abierta. ¿Qué estrategias has aplicado recientemente y con qué resultados? Compártelo en los comentarios para que sigamos construyendo conocimiento colectivo.

Referencias 

• David, F. & Forest, D. (2017). Strategic Management Concepts: A competitive advantage approach (16ª. Ed.). England: Pearson Education.
• David, F. (2013). Conceptos de Administración Estratégica (14ª. Ed.). México: Pearson Educación.