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16 septiembre, 2025

Un Viaje por los Ciclos de Vida de los Proyectos: desde lo Predictivo hasta lo Híbrido

El ciclo de vida de los proyectos puede entenderse como una metáfora ilustrativa y, al mismo tiempo, como un marco de trabajo y despliegue que organiza el tránsito de una idea inicial hasta su materialización. Al igual que los seres vivos, todo proyecto tiene un inicio, una etapa de madurez y un cierre: nace de los requerimientos que lo justifican, se fortalece mediante la planificación y la ejecución, y culmina cuando los entregables se concretan y generan valor para los interesados. 

Lejos de ser un proceso lineal, el ciclo de vida es una trayectoria dinámica conformada por fases que se conectan y se transforman según las circunstancias. Comprender esa progresión es fundamental para anticipar riesgos, gestionar recursos con eficiencia y alinear los resultados con la estrategia organizacional. Por ello, conocer los distintos enfoques de ciclo de vida no es un lujo académico, sino una necesidad práctica para quienes deben equilibrar tiempos, costos, calidad y expectativas de los interesados.

De acuerdo con la Guía del PMBOK (7a. Ed.), El Dominio del Enfoque de Desarrollo y del Desempeño del Ciclo de Vida aborda las actividades y funciones asociadas con el enfoque de desarrollo*, la cadencia** y las fases del ciclo de vida. Por lo tanto, la ejecución efectiva de este dominio se enfoca en los siguientes resultados:

  • Enfoques de desarrollo que son consistentes con los entregables del proyecto.
  • Un ciclo de vida del proyecto que consiste en fases que conectan la entrega del valor del negocio y el valor para los interesados, desde el comienzo hasta el final del proyecto.
  • Un ciclo de vida del proyecto que consta de fases que facilitan la cadencia de entrega y el enfoque de desarrollo necesarios para elaborar los entregables del proyecto. (PMI, 2021).

(*) Enfoque de Desarrollo: Método utilizado para crear y desarrollar el producto, servicio o resultado durante el ciclo de vida del proyecto, tal como un método predictivo, iterativo, incremental, adaptativo o híbrido.
(**) Cadencia: Ritmo de las actividades realizadas a lo largo del proyecto.

El Ciclo de Vida Predictivo (Clásico): la Certeza del Plan

Durante mucho tiempo, el ciclo de vida predictivo, también conocido como “en cascada”, fue el enfoque predominante en la gestión de proyectos. En éste, el alcance, el tiempo y el costo se determinan desde las fases iniciales y cada etapa sigue una secuencia lógica: primero se define, luego se diseña, después se ejecuta y finalmente se valida.

Figura 1. Ejemplo de Ciclo de Vida Clásico (Predictivo)Fuente: (PMI, 2017)


Su gran virtud está en la claridad: cuando los objetivos están bien definidos y el entorno no cambia demasiado, este modelo aporta orden y seguridad. Sin embargo, también presenta una limitación evidente: su rigidez. En contextos donde el cambio es la única constante, resulta difícil volver atrás y ajustar lo ya planificado sin generar sobrecostos o retrasos.

Desde el punto de vista de la planificación, la información de alto nivel se va desplegando en planes específicos que tienden a incrementar su nivel de detalle en la medida en que el ciclo de vida avanza.

Tradicionalmente, el Ciclo de Vida Clásico del Proyecto ha sido concebido contemplando las fases de: a) Inicio del proyecto, b) Organización y preparación, c) Ejecución del trabajo, y d) Cierre del proyecto.


Figura 2. Estructura del Ciclo de Vida ClásicoFuente: (PMI, 2017)


Generalmente se opta por ciclos de vida predictivos cuando:

  • El producto a entregar se comprende bien.
  • Existe una base práctica significativa en la industria.
  • El producto debe ser entregado en su totalidad para que tenga valor para los grupos de interesados.

Las metodologías en cascada son consideradas rígidas, poco flexibles y con muchas restricciones. Una vez terminada cada etapa, se realiza una serie de validaciones que permiten determinar si los entregables cumplen con los requisitos que les habilitan para pasar a la siguiente etapa.

Con todo, no conviene subestimar este enfoque. Proyectos de infraestructura, construcción de plantas industriales o implementación de normas regulatorias siguen encontrando en el ciclo de vida clásico una herramienta confiable.


Ciclo de Vida Iterativo (Incremental): Aprender en el Camino

La práctica demostró que no siempre es posible anticiparlo todo. Así nacieron los enfoques iterativos e incrementales. La diferencia puede sonar sutil, pero es significativa:

  • En lo iterativo, se repiten fases de manera intencional, permitiendo ajustar lo aprendido y afinar el producto con cada vuelta del ciclo.
  • Se van sumando funcionalidades o entregables de forma sucesiva, de modo que el producto final se construye poco a poco. Esto permite que se vaya incrementando el nivel de entendimiento del resultado final por parte del equipo del proyecto.
  • Los incrementos van agregando de forma sucesiva, funcionalidades y características al entregable.

En otras palabras, se trata de una lógica que facilita la incorporación de retroalimentación y la reducción de riesgos. Resulta especialmente valiosa en proyectos complejos, donde el resultado final no puede definirse con claridad desde el inicio. Así, en el desarrollo de un software empresarial, cada iteración puede incluir pruebas piloto con usuarios reales, mientras que cada incremento añade módulos específicos como facturación, nómina o gestión de inventarios.


Figura 3. Estructura del Ciclo de Vida Iterativo/ Incremental



Los proyectos de gran envergadura suelen ejecutarse de manera iterativa precisamente para disminuir la incertidumbre. Este enfoque permite al equipo integrar de forma continua las lecciones aprendidas y ajustar el rumbo entre ciclos. En términos generales, se recurre a este tipo de ciclo de vida cuando:

  • La organización necesita gestionar objetivos y alcances cambiantes.
  • Para reducir la complejidad de un proyecto.
  • Las liberaciones parciales benefician y generan valor para los interesados sin afectar el entregable o conjunto de entregables finales.

La gran ventaja aquí es el aprendizaje continuo: se avanza, se evalúa, se corrige y se vuelve a avanzar. Este modelo potencia la resiliencia del equipo y mejora la alineación con las expectativas reales de los clientes.


Ciclo de Vida Ágil (Adaptativo): Iteraciones Estandarizadas 

En un mundo marcado por la volatilidad, la incertidumbre y la necesidad de innovación constante, los ciclos de vida ágiles han ganado protagonismo.

En esencia, un ciclo ágil es iterativo e incremental, la diferencia estructural radica en que las iteraciones son rápidas, generalmente con unas duraciones y costos fijos. No se exige un catálogo completo de requisitos al inicio, sino que se priorizan funcionalidades y se ajusta el rumbo con cada entrega. La participación activa de los interesados es fundamental: no basta con recibir un producto terminado, se trata de co-construirlo durante el camino.

Son también conocidos como ciclos adaptativos o ciclos orientados al cambio, que buscan responder a niveles altos de cambio y procuran la participación activa y permanente de los interesados. Generalmente, en cada iteración se pueden ejecutar varios procesos de diversa naturaleza.

El resultado es un producto que evoluciona de la mano de quienes lo usarán, reduciendo el riesgo de entregar algo que no responde a las necesidades reales. Además, los métodos ágiles fomentan la motivación del equipo, al permitirle visualizar avances tangibles en lapsos cortos.

Algunas de las razones para utilizar ciclos ágiles son:

  • Generar entregables intermedios.
  • Validarlos con el cliente.
  • Recibir su retroalimentación.
  • Utilizarlos los resultados como insumos de partida en las siguientes iteraciones.

Al comienzo de cada iteración el equipo debe establecer las funcionalidades hacía donde se orientarán los esfuerzos, no obstante, es importante aclarar que para iniciar no se requiere obligatoriamente una matriz detallada de requisitos ni que todos los requisitos estén detallados al mismo nivel. Se va avanzando a través de los ciclos, y en cada iteración se aborda un número específico de características. En la siguiente iteración se irán identificando nuevas características, hasta completar el alcance total.


Figura 4. Estructura del Ciclo de Vida Ágil



Al final de cada iteración el producto debe estar listo para su revisión por el cliente. Esto no significa que se requiera que el cliente acepte la entrega, sino que el producto no debe presentar características sin terminar, incompletas o inutilizables. Los patrocinadores y el cliente deben estar continuamente involucrados en el proyecto para proporcionar retroalimentación a medida que se hacen entregas y para garantizar que el trabajo pendiente asociado al producto refleja sus necesidades actuales.

Generalmente se opta por métodos ágiles:

  • En entornos que cambian rápidamente.
  • Cuando los requisitos y el alcance son difíciles de definir con antelación.
  • Cuando es posible definir pequeñas mejoras graduales que aportarán valor a los interesados.

Existen dos modelos básicos para este tipo de ciclos de vida:

  • Enfocados en las iteraciones: Se basan en ciclos muy rápidos, con una duración de 1 a 4 semanas, en las que se debe realizar el trabajo. En la metodología Scrum, por ejemplo, a cada iteración se le denomina Sprint.
  • Centrados en el flujo del trabajo: Por ejemplo, Kanban en el que se establecen claramente las delimitaciones sobre la secuencia de actividades, utiliza tableros visuales para gestionar el flujo de trabajo y detectar cuellos de botella.

Los ciclos ágiles también han transformado la relación entre cliente y proveedor: ahora los clientes esperan participar activamente, revisar entregas tempranas y priorizar funcionalidades en tiempo real. El alcance global del proyecto se va cumpliendo incrementalmente, en la medida en que se van desarrollando componentes o satisfaciendo requisitos.

Figura 5. Marco de Trabajo de SCRUMFuente: Scrum.org 


Ciclo de Vida Híbrido: lo Mejor de dos Enfoques

¿Qué ocurre cuando ni lo predictivo ni lo ágil, por sí solos, son suficientes? Allí entra en juego el ciclo de vida híbrido, una alternativa cada vez más popular en organizaciones que necesitan combinar certeza y flexibilidad.

  • Un ciclo híbrido toma elementos de los modelos clásicos y de los ágiles, buscando adaptarse al contexto del proyecto:
  • Puede que la planificación inicial (tiempo, presupuesto, objetivos generales) se haga de forma predictiva, para dar seguridad a los patrocinadores.
  • Mientras que la construcción del producto o servicio se aborde con metodologías ágiles, permitiendo ajustes y entregas incrementales.

Por ejemplo, en la construcción de un hospital, la obra civil puede seguir un enfoque en cascada por sus exigencias técnicas y legales, mientras que el desarrollo del software de historias clínicas electrónicas se maneja con Scrum.

Lo híbrido no implica indefinición, sino la capacidad de usar el enfoque correcto en la fase correcta. Para el gestor, implica un reto adicional: liderar equipos que pueden estar trabajando bajo lógicas distintas y asegurar la coherencia global del proyecto.

Este enfoque refleja una madurez creciente en la gestión: reconocer que no existe un modelo universal y que la verdadera habilidad está en saber combinar herramientas para alcanzar los objetivos.


Elegir el Ciclo con Criterio

Frente a la diversidad de opciones, surge una pregunta clave: ¿Cómo elegir el ciclo de vida adecuado? No se trata de modas ni de dogmas, sino de analizar el nivel de incertidumbre, la naturaleza del entregable, la cultura organizacional y, sobre todo, las expectativas de los interesados.

  • Si el proyecto es de bajo riesgo, con entregables claramente definidos, lo predictivo sigue siendo válido.
  • Si la complejidad es alta y la innovación es central, lo ágil será más pertinente.
  • Si se necesita estructura en unas fases y flexibilidad en otras, el híbrido es la mejor respuesta.

El arte de la gestión está en esa capacidad de discernimiento. Como responsables de la gestión, debemos recordar que el ciclo de vida es un marco, no una camisa de fuerza. La clave está en que nos permita alcanzar los objetivos con eficiencia, adaptándonos cuando sea necesario y garantizando valor para los interesados.


Conclusiones

En La Esquina de la Gestión entendemos que cada proyecto tiene su propia narrativa. Algunos se asemejan a novelas clásicas, lineales y bien estructuradas; otros recuerdan a colecciones de cuentos, donde cada capítulo aporta un valor particular; y muchos hoy se parecen a series abiertas, cuyo guion se escribe de la mano de los interesados.

El ciclo de vida no es simplemente un conjunto de fases técnicas, sino la arquitectura que conecta la visión con el resultado. Elegir entre lo predictivo, lo iterativo, lo ágil o lo híbrido implica decidir cómo gestionar la incertidumbre, aprender en el proceso y generar valor sostenible.

Nuestra responsabilidad como gestores es dar sentido a esa arquitectura: capitalizar sus fortalezas, mitigar sus limitaciones y, sobre todo, convertir cada proyecto en una historia de transformación. La verdadera madurez no consiste en aferrarse a un único modelo, sino en cultivar la sensibilidad y la pericia necesarias para combinar enfoques con criterio. Solo así los proyectos se convierten en auténticos espacios de innovación, aprendizaje e impacto organizacional, aun en medio de contextos marcados por la incertidumbre y la complejidad.


Referencias

  • Project Management Institute. (2021). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (7ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.
  • Project Management Institute. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (6ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.
  • Scrum.org. (2024). What is Scrum?. https://www.scrum.org/resources/what-scrum-module

17 septiembre, 2018

El Impacto de los Ciclos de Vida Adaptativos en la Guía del PMBOK (Sexta Edición)

El concepto de ciclo de vida aplicado a los proyectos hace alusión a los momentos de su progreso; que van desde una idea o requerimiento inicial, pasando por la planificación y ejecución del trabajo, hasta terminar con la materialización del entregable o entregables que motivaron el despliegue del proyecto (Redondo, 2017). Desde el punto de vista de la dirección del proyecto, el tipo de ciclo de vida proporciona un marco general para la toma de decisiones y el desarrollo mismo del trabajo requerido. 

Tradicionalmente, la Guía del PMBOK estuvo orientada hacia la dirección de proyectos basados en ciclos de vida predictivos, donde cada iniciativa tiene unos objetivos claramente definidos desde sus fases iniciales, y el alcance se va desarrollando de forma progresiva a lo largo del ciclo de vida. Sin embargo, en la sexta versión de la Guía del PMBOK (PMI, 2017) se observa un cambio significativo de enfoque, contemplando de forma amplia aspectos propios de los ciclos de vida adaptativos, en cualquiera de sus modalidades, es decir, iterativos, incrementales o ágiles.

El enfoque de procesos característico de la Guía del PMBOK, incorpora en la sexta edición tres categorías de procesos, que son determinadas por el número de iteraciones de los procesos e interacciones entre los procesos que pueden variar de acuerdo con las necesidades del proyecto:
  • Procesos utilizados una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Ejemplos de ellos son los procesos Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto y Cerrar el Proyecto o Fase.
  • Procesos que se llevan a cabo periódicamente según sea necesario. El proceso Adquirir Recursos se lleva a cabo a medida que se necesitan recursos. El proceso Efectuar las Adquisiciones se lleva a cabo antes de necesitar el elemento adquirido.
  • Procesos que se realizan de manera continua a lo largo de todo el proyecto. El proceso Definir las Actividades puede ocurrir a lo largo del ciclo de vida del proyecto, en especial si el proyecto utiliza planificación gradual o un enfoque de desarrollo adaptativo. Muchos de los procesos de monitoreo y control se realizan de manera continua desde el inicio del proyecto hasta su cierre. (PMI, 2017)

Desde el punto de vista de las Áreas de Conocimiento, la Guía contempla para cada una de éstas, un acápite denominado “Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos”, donde se analizan los aspectos metodológicos inherentes a los ciclos de vida adaptativos que podrían condicionar o determinar la ruta de despliegue para los procesos de dirección contempladas en cada área. De igual forma, en este acápite se señala la forma cómo los “Conceptos Clave para la Gestión” de cada Área pueden verse impactados por la naturaleza de los ciclos de vida adaptativos.

Consideraciones para la Gestión de la Integración

Consideraciones de Adaptación 

Desde el punto de vista de la adaptación de la Gestión de la Integración, de acuerdo con el Ciclo de vida del producto, se deben responder interrogantes tales como:
  • ¿Cuál es el ciclo de vida apropiado para el proyecto? 
  • ¿Qué fases debería comprender el ciclo de vida del proyecto?

Con respecto al Ciclo de vida de desarrollo, se deben responder interrogantes tales como:
  • ¿Qué enfoque y ciclo de vida de desarrollo son adecuados para el producto, servicio o resultado?
  • ¿Es apropiado un enfoque predictivo o uno adaptativo? En caso de ser adaptativo,
  • ¿El producto debería desarrollarse de manera incremental o iterativa? ¿Es mejor un enfoque híbrido?


Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos
  • Los enfoques iterativos y ágiles promueven el compromiso de los miembros del equipo como expertos locales en la gestión de la integración. 
  • Las expectativas del director del proyecto no cambian en un entorno adaptativo
  • El control de la planificación y entrega detalladas del producto se delega al equipo.
  • El director del proyecto debe concentrarse en establecer un entorno colaborativo para la toma de decisiones y en asegurar que el equipo tenga la capacidad de responder a los cambios.
  • El enfoque colaborativo puede mejorarse aún más cuando los miembros del equipo poseen una base de habilidades amplia en lugar de una especialización específica. (PMI, 2017).


Consideraciones para la Gestión del Alcance

Consideraciones de Adaptación 

Con respecto a la Adaptación al Enfoque de desarrollo, esta versión de la Guía del PMBOK sugiere responder a preguntas tales como:
  • ¿Utiliza la organización enfoques ágiles para la gestión de proyectos? 
  • ¿Es el enfoque de desarrollo iterativo o incremental? 
  • ¿Se utiliza un enfoque predictivo? 
  • ¿Será productivo un enfoque híbrido?

Por otro lado, desde el punto de vista de la Adaptación a la Estabilidad de los Requisitos, los posibles cambios de enfoque sugieren abordar interrogantes tales como:
  • ¿Existen áreas del proyecto con requisitos inestables? 
  • ¿Los requisitos inestables hacen necesario el uso de técnicas de adaptación Lean, ágiles u otras hasta que se vuelvan estables y bien definidos?


Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos

En proyectos con requisitos cambiantes, de alto riesgo o incertidumbre significativa, a menudo no se entiende el alcance al comienzo del proyecto o éste evoluciona durante el mismo. 

En este orden de ideas, se deben contemplar aspectos tales como:
  • Los métodos ágiles deliberadamente invierten menos tiempo tratando de definir y acordar el alcance en la etapa temprana del proyecto e invierten más tiempo estableciendo el proceso para su descubrimiento y perfeccionamiento constantes. 
  • Muchos entornos con requisitos emergentes descubren que a menudo existe una brecha entre las necesidades reales de negocios y los requisitos de negocio que fueron señalados en un principio. 
  • Los métodos ágiles deliberadamente construyen y revisan prototipos y liberan versiones con el fin de perfeccionar los requisitos. Como resultado, el alcance es definido y redefinido a lo largo del proyecto. 
  • En los enfoques ágiles, los requisitos constituyen los registros de trabajos pendientes. (PMI, 2017).


Consideraciones para la Gestión del Cronograma

Consideraciones de Adaptación 

Desde el punto de vista de Adaptación al Ciclo de Vida, para un despliegue pertinente de esta Área, se deben resolver interrogantes tales como:
  • ¿Cuál es el enfoque del ciclo de vida más adecuado que permite un cronograma más detallado?


Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos

Los enfoques adaptativos utilizan ciclos cortos para llevar a cabo el trabajo, revisar los resultados y adaptarse, según sea necesario. Estos ciclos proporcionan retroalimentación rápida sobre los enfoques y la idoneidad de los entregables, y generalmente se manifiestan como programación iterativa y programación a demanda de tipo pull.

Se recomienda analizar la ejecución desde un punto de vista holístico, contemplando tanto proyectos simples como programas, estableciendo un gran ciclo de vida que abarque todas las necesidades en materia de dirección de proyectos, lo que podría implicar que la organización deba combinar prácticas de varios métodos básicos, o adoptar un método que ya lo haya hecho, y adoptar algunos principios y prácticas de técnicas más tradicionales.

La Guía del PMBOK (PMI, 2017) también señala que el rol del director del proyecto no cambia en base a la dirección de proyectos mediante el uso de un ciclo de vida predictivo del desarrollo o la dirección de proyectos en entornos adaptativos. Sin embargo, para tener éxito en el uso de enfoques adaptativos, el director del proyecto deberá familiarizarse con las herramientas y técnicas para comprender cómo aplicarlas de manera efectiva.

Consideraciones para la Gestión de los Costos

Consideraciones de Adaptación 

Desde el punto de vista de la adaptación con respecto al Uso del enfoque ágil, se deben resolver cuestionamientos tales como:
  • ¿La organización utiliza metodologías ágiles para dirigir proyectos? 
  • ¿Cómo afecta esto a la estimación de costos?

Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos

Es importante tener en cuenta que puede resultar no muy beneficioso el cálculo detallado de costos en proyectos con altos grados de incertidumbre o aquellos proyectos en los que el alcance no está completamente, sobre todo, por la posibilidad de ocurrencia de cambios frecuentes.

En su lugar, pueden utilizarse métodos de estimación simple (“lightweight estimation”) para generar un pronóstico rápido de alto nivel de los costos laborales del proyecto, que luego puede ajustarse fácilmente al surgir los cambios. Las estimaciones detalladas se reservan para horizontes de planificación a corto plazo en una modalidad justo a tiempo (PMI, 2017).

De acuerdo con el PMI (2017), también resulta importante tener en cuenta que los proyectos de alta variabilidad que están sujetos a presupuestos estrictos, el alcance y el cronograma se ajustan con mayor frecuencia para permanecer dentro de las restricciones de costos.

Consideraciones para la Gestión de la Calidad

Consideraciones de Adaptación 

La sexta edición de la Guía del PMBOK no señala aspectos importantes de adaptación desde el punto de vista del ciclo de vida del proyecto.

Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos

Cuando se trabaja con metodologías ágiles, se hace necesario que los pasos de calidad y revisión sean incorporados de forma frecuente a lo largo del proyecto.

Es importante tener en cuenta la forma cómo se enfocan las retrospectivas:
  • Las de carácter recurrente controlan periódicamente la eficacia de los procesos de calidad. Buscan la causa raíz de los incidentes, y a continuación sugieren ensayos de nuevos enfoques para mejorar la calidad. 
  • Las posteriores evalúan los procesos de prueba para determinar si están funcionando y se debería continuar con los mismos, si son necesarios nuevos ajustes, o si se deberían dejar de utilizar. 

Los sistemas de lotes pequeños, típicos en los métodos ágiles, tienen como finalidad descubrir inconsistencias y problemas de calidad tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, cuando los costos globales del cambio son más bajos. (PMI, 2017)

Consideraciones para la Gestión de los Recursos

Consideraciones de Adaptación 

Desde el punto de vista de la adaptación a los Enfoques del ciclo de vida, se sugiere contemplar un solo interrogante de carácter genérico:
  • ¿Qué enfoque del ciclo de vida se utilizará en el proyecto?

Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos

De acuerdo con la Guía del PMBOK, es importante contemplar que en lo los proyectos con alta variabilidad es posible obtener mayores beneficios de estructuras de equipo que maximizan el enfoque y la colaboración, tales como equipos auto-organizados con especialistas en temas generales. 

La colaboración es necesaria para aumentar la productividad y facilitar la resolución innovadora de problemas. Los equipos colaborativos pueden facilitar la integración acelerada de diversas actividades laborales, mejorar la comunicación, aumentar el intercambio de conocimientos y proporcionar flexibilidad en las asignaciones de trabajo, además de otras ventajas. (PMI, 2017, p. 311).

Consideraciones para la Gestión de las Comunicaciones

Consideraciones de Adaptación 

En esta versión de la Guía del PMBOK no se señalan aspectos relevantes de adaptación desde el punto de vista del ciclo de vida del proyecto, con respecto a la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.

Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos

Los proyectos cuyo entorno está sujeto a diversos aspectos que se constituyen en focos de ambigüedad y cambio tienen una necesidad inherente de comunicar detalles cambiantes y emergentes con mayor frecuencia y rapidez. Esto motiva la racionalización del acceso de los miembros del equipo a la información, frecuentes controles del equipo, y la ubicación de los miembros del equipo en el mismo lugar tanto como sea posible.

Además, la publicación de los objetos del proyecto de manera transparente y la realización de revisiones periódicas de los interesados están destinadas a promover la comunicación con la dirección y los interesados. (PMI, 2017, p. 365).

Consideraciones para la Gestión de los Riesgos

Consideraciones de Adaptación 

Desde el punto de vista de la adaptación al Enfoque de desarrollo, resulta importante abordar las preguntas que a continuación se relacionan:
  • ¿Es este un proyecto en cascada donde los procesos de riesgo pueden ser seguidos secuencialmente y en forma iterativa?
  • ¿O sigue el proyecto un enfoque ágil, donde el riesgo es abordado al comienzo de cada iteración, así como durante la ejecución?

De igual forma, resulta importante señalar que se hace especial énfasis en el hecho que la adaptación de los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto a fin de cumplir con estas consideraciones es parte del proceso Planificar la Gestión de los Riesgos, y los resultados de las decisiones sobre adaptación se registran en el Plan de Gestión de los Riesgos. (PMI, 2017, p. 400).

Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos

Los entornos de alta variabilidad, por definición, incurren en mayores incertidumbre y riesgo. Para hacer frente a esto, los proyectos gestionados mediante enfoques adaptativos hacen uso de frecuentes revisiones de los productos de trabajo incrementales y de los equipos de proyecto multi-funcionales, a fin de acelerar el intercambio de conocimientos y garantizar que el riesgo sea comprendido y controlado. El riesgo se considera a la hora de seleccionar el contenido de cada iteración, y los riesgos también serán identificados, analizados y gestionados durante cada iteración.

Además, los requisitos se mantienen como un documento vigente que se actualiza regularmente, y las prioridades del trabajo se pueden cambiar conforme avanza el proyecto,basándose en una mejor comprensión de la exposición al riesgo actual. (PMI, 2017, p. 400).

Consideraciones para la Gestión de las Adquisiciones

Consideraciones de Adaptación 

La Guía del PMBOK en su sexta edición, no señala aspectos relevantes de adaptación desde el punto de vista del ciclo de vida del proyecto, con respecto a la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.

Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos

En entornos ágiles, pueden utilizarse vendedores específicos para ampliar el equipo. Esta relación de trabajo colaborativa puede conducir a un modelo de adquisiciones de riesgo compartido, donde comprador y vendedor comparten el riesgo y las recompensas asociados a un proyecto.

Los proyectos más grandes pueden utilizar un enfoque adaptativo para algunos entregables y un enfoque más estable para otras partes. En estos casos, puede utilizarse un acuerdo rector tal como un acuerdo maestro de servicios (MSA) para el compromiso general, y el trabajo adaptativo se coloca en un apéndice o suplemento. Esto permite que ocurran cambios en el alcance adaptativo sin afectar el contrato general. (PMI, 2017, p. 465).

Consideraciones para la Gestión de los Interesados

Consideraciones de Adaptación 

Con respecto a la Gestión de los Interesados del Proyecto, en esta versión de la Guía del PMBOK no se señalan aspectos relevantes de adaptación desde el punto de vista del ciclo de vida del proyecto. 

Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos

De acuerdo con la Guía del PMBOK, la Gestión de los interesados en entornos ágiles o adaptativos, debe ser abordada contemplando los siguientes aspectos:

Los proyectos que experimentan un alto grado de cambio requieren de la participación activa y el involucramiento de los interesados del proyecto. Para facilitar la discusión y la toma de decisiones oportunas y productivas, los equipos adaptativos interactúan directamente con los interesados, en lugar de hacerlo a través de los distintos niveles gerenciales. A menudo el cliente, el usuario y el desarrollador intercambian información en un proceso dinámico cocreativo que conduce a un mayor involucramiento de los interesados y una mayor satisfacción. Las interacciones periódicas con la comunidad de interesados a lo largo del proyecto mitigan el riesgo, construyen confianza y apoyan los ajustes con mayor antelación en el ciclo del proyecto, reduciendo así los costos y aumentando la probabilidad de éxito del proyecto.

A fin de acelerar el intercambio de información dentro y a través de la organización, los métodos ágiles promueven una fuerte transparencia. El propósito de invitar a los interesados a las reuniones y revisiones del proyecto o de publicar objetos del proyecto en espacios públicos es hacer visible lo antes posible cualquier desalineación, dependencia u otro incidente relacionado con el proyecto que experimenta el cambio. (PMI, 2017, p. 506).

Finalmente, en la Tabla 1 se presenta un análisis de los 25 procesos de dirección que se reseñan de forma taxativa como “Procesos que se realizan de manera continua a lo largo de todo el proyecto”.

Tabla 1. Procesos que se realizan de manera continua a lo largo de todo el proyecto
Áreas de Conocimiento
Grupo de Procesos de Inicio
Grupo de Procesos de Planificación
Grupo de Procesos de Ejecución
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
Grupo de Procesos de Cierre
4. Gestión de la Integración del Proyecto


4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
4.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto
4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios

5. Gestión del Alcance del Proyecto



5.6 Controlar el Alcance

6. Gestión del Cronograma del Proyecto

6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las Actividades
6.4 Estimar la Duración de las Actividades
6.5 Desarrollar el Cronograma

6.6 Controlar el Cronograma

7. Gestión de los Costos del Proyecto



7.4 Controlar los Costos

8. Gestión de la Calidad del Proyecto


8.2 Gestionar la Calidad
8.3 Controlar la Calidad

9. Gestión de los Recursos del Proyecto


9.4 Desarrollar el Equipo
9.5 Dirigir al Equipo
9.6 Controlar los Recursos

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto


10.2 Gestionar las Comunicaciones
10.3 Monitorear las Comunicaciones

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

11.2 Identificar los Riesgos
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
11.6 Implementar la Respuesta a los Riesgos
11.7 Monitorear los Riesgos

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto





13. Gestión de los Interesados del Proyecto


13.3 Gestionar la Participación de los Interesados
13.4 Monitorear el Involucramiento de los Interesados

Nota: Adaptado de la Guía del PMBOK (PMI, 2017)

Bibliografía

Project Management Institute. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (6ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.

Redondo, A. (2017). Ciclo de vida de proyectos: Clásico, Iterativo y Ágil. Recuperado de: http://alredsa.blogspot.com/2017/07/ciclo-de-vida-de-proyectos-clasico.html