Cuando la IA pasa de responder a actuar, ¿qué le exigimos a nuestros datos?

Imaginemos que una empresa comercial pone a prueba un asistente basado en inteligencia artificial para responder preguntas sobre devoluciones. Una clienta quiere saber si aún puede devolver un producto que compró en línea. El asistente encuentra dos versiones de la política, consulta la anterior, que daba menos días para devolver el producto, y le dice que el plazo ya venció.

Pensemos ahora qué ocurriría si la empresa le permitiera al asistente gestionar la solicitud. Con base en esa misma política, podría cerrar la consulta sin dejar constancia de que la clienta intentó iniciar una devolución. Si ella vuelve a contactar a la empresa, ¿podrá el equipo de servicio saber qué regla aplicó el agente y por qué dio el caso por cerrado? Cuando una organización autoriza a un agente de inteligencia artificial a ejecutar una tarea, tiene que definir con qué información puede actuar, en qué condiciones y quién atiende las excepciones. En este caso, la empresa tendría que establecer cómo identificar la política que corresponde a cada compra, qué puede hacer el agente si encuentra dos versiones y quién interviene cuando la información disponible deja dudas.

Figura 2. De una respuesta equivocada a una cliente insatisfecha

Lo que cambia cuando un agente puede intervenir en el proceso

En Scaling AI agents with trustworthy data, Denis McCauley (2026) examina cómo los sistemas de datos de las organizaciones respaldan el uso de agentes de IA. El informe, publicado por MIT Technology Review Insights con el patrocinio de Google Cloud, se basa en una encuesta global realizada en febrero y marzo de 2026 a 300 directivos de datos y tecnología, complementada con entrevistas. La mayoría de las organizaciones encuestadas registraba ingresos anuales de al menos 500 millones de dólares.

El 55 % de los encuestados estuvo total o parcialmente de acuerdo con que su plataforma actual de datos era el principal obstáculo para ampliar el uso de agentes de IA. El informe también identifica dificultades para integrar fuentes, acceder a información no estructurada y disponer de datos actualizados a tiempo. La encuesta recoge la percepción de directivos, principalmente de grandes empresas.

Para una empresa comercial, la pregunta que abre el estudio es cómo comprobar si sus fuentes permiten ejecutar una operación con la información y las reglas que esa operación exige (McCauley, 2026).

En una devolución, encontrar la política es apenas el primer paso. El agente necesita saber si el plazo corre desde la compra o desde la entrega, y si la regla aplica al canal, al producto y a las condiciones de la venta. Una fecha de entrega puede estar correctamente registrada y aun así llevar a un resultado equivocado si el agente usa la política de una tienda física para un pedido en línea. Ahí se hace visible la importancia del contexto que destaca McCauley (2026). El significado de un dato depende de las condiciones en las que se usa.

El dato que existe y el dato con el que se puede actuar

Al examinar las limitaciones de las plataformas actuales, el 50 % de los encuestados mencionó los silos de datos, el 40 % señaló la dificultad de acceder a información no estructurada o gestionarla y el 32 % identificó la falta de contexto o de definiciones compartidas sobre los datos (McCauley, 2026, figura 7). Son dificultades que pueden aparecer juntas en un mismo trámite, aunque cada una exige una intervención diferente.

Supongamos que Servicio al Cliente conserva la política general en un PDF, Logística registra las entregas en otro sistema y el equipo comercial comunicó por correo una ampliación del plazo durante una campaña. Conectar esas fuentes ayudaría a encontrar la información. Para tramitar la devolución, todavía habría que establecer si el pedido pertenece a la campaña, desde cuándo rige la ampliación y qué disposición modifica. Esa interpretación suele estar en manos de quienes conocen el proceso y saben qué documento prevalece cuando dos fuentes parecen contradecirse.

Al delegar parte del trabajo a un agente, ese conocimiento debe quedar expresado en reglas que la empresa pueda revisar.

También conviene distinguir con qué frecuencia cambia cada dato. La política de devoluciones puede mantenerse durante meses, mientras que el estado de un pedido puede cambiar en el transcurso del día. Si el registro de Logística se actualiza cada noche, el agente podría tratar como pendiente un pedido que la clienta ya recibió.

La empresa tendría que decidir cuánta antigüedad admite para cada dato y qué debe hacer el agente cuando supera ese límite. Podría informar que la entrega aún no figura en el sistema y conservar la solicitud para revisión, especialmente cuando el plazo esté próximo a vencer.

Esta distinción ayuda a orientar la inversión. Si para Logística «entregado» significa que el transportador dejó el paquete en un punto de recogida y para Servicio al Cliente significa que el comprador ya lo recibió, acelerar la sincronización propagará más rápido la discrepancia.

Si ambas áreas comparten la definición y el retraso impide atender a tiempo, entonces hay una razón para revisar cómo se actualizan los sistemas. Diagnosticar la causa permite priorizar el trabajo que más incide en el servicio.

Gobierno, calidad e integración de los datos

En 2024, Data strategies for AI leaders examinó las dificultades para ampliar el uso de la IA generativa y destacó el gobierno, la seguridad y la privacidad de los datos, su calidad y oportunidad, y la integración de fuentes dispersas (MIT Technology Review Insights, 2024). Estos aspectos ayudan a entender qué debe resolver una empresa cuando un agente pasa de responder una consulta a registrar una devolución.

El equipo de tecnología puede configurar las fuentes que consulta el agente y sus permisos. Las áreas comerciales y de servicio deben acordar quién publica la política oficial, cómo se comunican los cambios y cómo se conservan las versiones que todavía aplican a compras anteriores. Si el agente registra una devolución, el historial debería permitir reconstruir qué versión consultó, qué regla aplicó y qué acción ejecutó.

Desde una perspectiva de gestión por procesos, integrar esas fuentes también exige relacionar sus registros. Una compra puede incluir varios productos que se entregaron por separado, cada uno con su propia fecha. Si el agente toma la primera fecha que aparece en el pedido, puede calcular mal el plazo del artículo que el cliente quiere devolver. La relación entre el artículo, la entrega y la política aplicable debe estar disponible en los datos que el agente consulta.

Acceder a la información y tener autorización para actuar

Consultar la política, registrar una solicitud y emitir un reembolso son operaciones con efectos distintos. Cada una requiere sus propios permisos.

Para comprobar si ya existe una devolución abierta, al agente le pueden bastar el identificador del pedido, el artículo y el estado de la solicitud. Para ese propósito, la empresa puede limitar el acceso a esos campos y reservar la autorización de reembolsos al equipo responsable.

La autorización también debe tener en cuenta lo que sucede cuando una operación falla. Pensemos en una clienta que confirma el envío y vuelve a intentarlo porque la pantalla quedó en blanco. El sistema podría haber registrado la primera solicitud aunque la confirmación nunca llegara.

Antes de crear otra, el agente debe comprobar si ya existe un registro para ese pedido y ese artículo. Si lo encuentra, puede mostrar su número y estado. Este escenario cambia la forma de probar el piloto y obliga a definir quién corrige una duplicación y cómo se informa al cliente.

El informe de 2024 también abordaba las respuestas que parecen convincentes aunque carezcan de sustento y señalaba el valor de vincularlas con fuentes verificables y someterlas a revisión (MIT Technology Review Insights, 2024). En un agente que puede actuar, esa verificación tiene que ocurrir antes de ejecutar la operación. Si el agente encuentra dos políticas incompatibles, puede dejar la solicitud pendiente de revisión y explicar qué sigue. Una confirmación de registro debe corresponder a una solicitud que la empresa pueda localizar.

Figura 2. ¿Qué verifica el agente antes de registrar una devolución?

Qué tendría que demostrar un piloto antes de ampliar su alcance

Para el caso de devoluciones, comenzaría permitiendo que el agente registre solicitudes ordinarias de compras en línea cuando el cliente confirme el envío. El equipo de posventa conservaría la facultad de aprobar las excepciones y autorizar los reembolsos. Antes de extender el piloto, revisaría tres aspectos.

• Fuentes y reglas aplicables. Probar si el agente identifica el artículo y la fecha de entrega correctos, aplica la versión pertinente de la política y reconoce cuándo dos fuentes se contradicen.
• Límites de actuación y manejo de excepciones. Verificar que solo pueda registrar las solicitudes previstas, que use los datos estrictamente necesarios y que remita a revisión humana los casos con información faltante o contradictoria.
• Resultados y trazabilidad. Comparar con el proceso habitual el tiempo hasta un registro válido, los errores que obligan a repetir el trabajo y las solicitudes que requieren intervención humana. Revisar si cada actuación puede reconstruirse y si existe un procedimiento para corregirla.

Para saber si el piloto mejora el proceso, compararía casos equivalentes. Si se empieza con devoluciones ordinarias de compras en línea, la referencia debería ser el tiempo que esas mismas devoluciones tardaban por el canal habitual. Compararlas con casos excepcionales, que requieren más verificaciones, podría atribuirle al agente una mejora que proviene de haber seleccionado los casos más sencillos.

También mediría el trabajo posterior de posventa. Un registro rápido pierde parte de su beneficio si el personal tiene que corregir el motivo de devolución, conciliar registros duplicados o pedir al cliente que vuelva a enviar la información.

La revisión humana también merece una lectura cuidadosa. Que el agente derive varios casos puede ser una señal de que está respetando sus límites. La pregunta es cuáles deriva y por qué. Si son excepciones previstas, la derivación cumple su propósito. Si son solicitudes ordinarias que el agente no pudo tramitar por falta de información vigente, el piloto está mostrando un problema de datos o de coordinación que conviene resolver antes de ampliar el servicio.

Las condiciones para ampliar el alcance deberían acordarse al diseñar el piloto. Por ejemplo, el equipo puede exigir que toda solicitud registrada se pueda reconstruir y que, en las pruebas, las excepciones lleguen a posventa antes de que el agente modifique su estado.

Para el tiempo de atención o el reproceso, las metas pueden definirse a partir del desempeño observado en el canal habitual. Así, cuando llegue el momento de decidir, las áreas responsables tendrán criterios comunes para interpretar los resultados.

Con estos resultados, la empresa puede decidir si amplía el uso del agente, ajusta las reglas del proceso o corrige primero sus fuentes. Si el piloto revela que la tienda virtual y Servicio al Cliente comunican plazos distintos para la misma compra, resolver esa discrepancia ya sería una mejora para quienes atienden las consultas y para los clientes que dependen de esa información.

Si mañana autorizáramos a un agente a actuar en uno de nuestros procesos, ¿qué decisión estaríamos dispuestos a delegarle y con qué evidencia sabríamos que puede tomarla?

Referencias

• McCauley, D. (2026). Scaling AI agents with trustworthy data. MIT Technology Review Insights. https://cloud.google.com/resources/content/scaling-ai-agents-trustworthy-data
• MIT Technology Review Insights. (2024). Data strategies for AI leaders. https://www.snowflake.com/resource/data-strategies-for-ai-leaders/

Una mirada al DHL Logistics Trend Radar 8.0: tendencias que están transformando la logística

Anticipar un retraso, reorganizar una entrega, reducir el consumo energético o proteger a un trabajador son desafíos que hoy conectan la logística con decisiones tecnológicas y organizacionales. La capacidad para resolverlos influye en la experiencia del cliente, la continuidad de las operaciones y la competitividad de las empresas.

El DHL Logistics Trend Radar 8.0 ofrece una lectura de las transformaciones que podrían modificar este escenario. En su octava edición, el informe reúne 37 tendencias, distribuidas en 14 sociales y de negocio y 23 tecnológicas. Su énfasis recae en la inteligencia artificial y en el mundo del trabajo, aunque también examina la sostenibilidad, la seguridad, la conectividad y la reorganización de las cadenas de suministro (DHL, 2026).

La idea que atraviesa el análisis es que el valor de la innovación depende de la capacidad de convertirla en soluciones útiles. Incorporar tecnología exige comprender sus posibilidades, reconocer sus límites y preparar a las personas y los procesos para aprovecharla.

Un radar para orientar las decisiones

El radar relaciona el impacto potencial de cada tendencia con el tiempo estimado para que su adopción se convierta en una práctica habitual en la logística. Esa distinción es importante: una tecnología puede existir y contar con aplicaciones comerciales sin haberse extendido de manera generalizada.

DHL construye esta perspectiva mediante la investigación, el intercambio con clientes y especialistas y las pruebas en entornos operativos. El informe combina oportunidades, casos de uso, desafíos y expectativas de evolución. Sus estimaciones deben interpretarse como una guía para la toma de decisiones, teniendo en cuenta las condiciones particulares de cada organización.

Por ejemplo, una innovación de impacto moderado puede resultar prioritaria para una empresa si resuelve una dificultad recurrente. Otra con un alto potencial de transformación puede requerir inversiones, infraestructura o capacidades que aún no están disponibles.

Para sintetizar el alcance del informe, sus tendencias pueden examinarse a través de los siguientes ejes. Esta agrupación propone una lectura del contenido; el radar original las organiza en tendencias sociales y de negocio y en tendencias tecnológicas.

Figura 1. Adaptado de DHL Logistics Trend Radar 8.0

La inteligencia artificial amplía su capacidad de intervención

La inteligencia artificial se aplica en distintas funciones. La analítica con IA permite identificar patrones, anticipar escenarios y apoyar la toma de decisiones sobre inventarios, la demanda o las redes logísticas. La IA generativa facilita la creación de contenidos, la consulta de información y la asistencia a usuarios y trabajadores.

La IA agéntica, una de las incorporaciones de esta edición, amplía el alcance a sistemas que perciben información, planifican y ejecutan tareas orientadas a objetivos, con distintos grados de autonomía. Un agente podría consultar el estado de un envío, examinar alternativas y coordinar acciones mediante su conexión con otros sistemas.

Esa autonomía requiere límites definidos. El informe insiste en la calidad de los datos, la integración tecnológica, la supervisión humana y la posibilidad de auditar las decisiones. La ética de la IA aborda, además, la privacidad, los sesgos y la transparencia. Delegar una acción también exige establecer quién responde cuando los resultados de esa acción afectan a un cliente o a la operación.

La visión por computador y la IA aplicada al audio complementan estas capacidades. Las imágenes pueden aportar información sobre mercancías, movimientos o condiciones de seguridad; los sonidos pueden utilizarse para interpretar instrucciones o detectar señales relevantes en equipos y ambientes de trabajo.

Cambian las compras y las expectativas del cliente

El comercio con IA es otra de las novedades. El informe describe una evolución desde asistentes que ayudan a buscar y comparar productos hasta sistemas capaces de gestionar partes de la compra bajo condiciones establecidas por el usuario. La delegación completa permanece en una etapa temprana.

Esto tiene consecuencias para la logística. La disponibilidad del producto, la confiabilidad de la entrega y la calidad del servicio posventa pueden adquirir mayor relevancia en las recomendaciones y decisiones de compra mediadas por IA.

La personalización masiva refuerza esa presión. Atender preferencias individuales a gran escala exige coordinar la información, los inventarios y las opciones de entrega. Una experiencia comercial personalizada requiere una operación capaz de cumplir lo prometido.

Por ejemplo, ofrecer horarios flexibles de recepción requiere conocer la capacidad real de distribución y actualizarla oportunamente. La personalización pierde valor cuando las opciones ofrecidas al comprador superan las posibilidades de la operación.

La automatización física avanza a ritmos diferentes

El informe diferencia entre los robots móviles de interior, la robótica estacionaria, los vehículos autónomos de exterior y los sistemas aéreos no tripulados. Cada grupo responde a tareas y condiciones distintas: mover mercancías dentro de una instalación, manipular productos desde una posición fija, transportar cargas o inspeccionar espacios.

Los robots humanoides se incorporan como una tendencia específica. Su forma busca facilitar la actuación en entornos diseñados para personas, pero DHL advierte sobre limitaciones en la seguridad, la autonomía energética, la confiabilidad, el mantenimiento y los costos. El radar los sitúa en un horizonte de adopción de entre cinco y diez años.

Los sistemas aéreos no tripulados también presentan oportunidades selectivas, como inventarios, inspecciones o entregas urgentes en zonas de difícil acceso. Su expansión depende de las condiciones operativas, la aceptación social y los marcos regulatorios.

Las operaciones remotas complementan este panorama al permitir que una persona supervise o controle equipos a distancia. Conviene distinguir esa capacidad de la autonomía, es decir, operar de forma remota mantiene la intervención del operador, aunque cambie su ubicación.

Las personas siguen siendo parte central de la transformación

Los entornos de trabajo aumentados combinan herramientas inteligentes y nuevas formas de organizar las tareas para ampliar las capacidades humanas. La automatización puede reducir los esfuerzos repetitivos y desplazar parte del trabajo hacia la supervisión, la resolución de excepciones y la mejora.

Esta transformación requiere formación y el rediseño de funciones. Instalar equipos sin preparar a quienes deben utilizarlos puede generar rechazo, errores o dificultades para sostener la operación.

El sentido de pertenencia de los empleados también ocupa un lugar propio en el radar. El informe lo relaciona con la aceptación, la participación, la seguridad psicológica y la permanencia del talento.

A ello se suman los exoesqueletos, los sensores vestibles y la realidad extendida, que pueden apoyar en tareas físicas, identificar riesgos o facilitar el entrenamiento y la asistencia. Su adopción debe considerar la comodidad, la utilidad, la privacidad y la aceptación. Un dispositivo diseñado para proteger al trabajador requiere una gestión transparente de la información que recoge.

Los datos necesitan una infraestructura que los sostenga

La conectividad de nueva generación, la incorporación de sensores a los activos y las etiquetas inteligentes permiten conocer mejor la ubicación y las condiciones de los productos, los equipos y los envíos. DHL utiliza el término "smartification" para describir la transformación de objetos y activos en elementos conectados.

Los gemelos digitales permiten representar el comportamiento de sistemas físicos y explorar escenarios mediante modelos alimentados con información de la operación. Su utilidad depende de la calidad y la actualización de los datos y de la correspondencia entre el modelo y la realidad.

La nueva tendencia denominada Compute Economy, o economía de la capacidad de cómputo, muestra otra relación: la expansión de la IA requiere infraestructura física. Los centros de datos requieren equipos, energía, transporte especializado, instalación y mantenimiento. La logística contribuye, por tanto, al funcionamiento de la infraestructura que hace posible su propia digitalización.

Esa interdependencia aumenta la importancia de la ciberseguridad 2.0. El informe plantea proteger conjuntamente los sistemas digitales y los activos físicos, considerando que una interrupción puede propagarse entre proveedores, plataformas y operaciones conectadas.

La sostenibilidad transforma materiales, energía y redes

La descarbonización agrupa decisiones sobre eficiencia, transporte, energía e infraestructura. El informe distingue entre la electrificación de vehículos ligeros y la de vehículos pesados, porque sus exigencias de autonomía, carga y operación son diferentes.

La infraestructura de energías renovables y los combustibles sostenibles completan ese panorama. El beneficio ambiental de una alternativa debe evaluarse considerando su origen, producción y uso a lo largo de su ciclo de vida.

La circularidad busca conservar el valor de los productos y materiales mediante la reutilización, la reparación, el reacondicionamiento y la recuperación. Esto exige organizar los flujos de retorno, la clasificación y los nuevos destinos de los bienes. Los materiales de origen biológico y los empaques de nueva generación amplían las opciones, aunque deben cumplir con requisitos de protección, compatibilidad y viabilidad económica.

La transformación urbana verde vincula estas decisiones con la distribución en las ciudades. A su vez, los criterios ambientales, sociales y de gobernanza, conocidos como ESG, amplían la evaluación para incluir las condiciones laborales, la transparencia y los efectos de la actividad empresarial.

La resiliencia exige alternativas y capacidad de coordinación

La diversificación de las cadenas de suministro contempla proveedores, ubicaciones, modos de transporte y operaciones alternativas. Su propósito es ampliar las opciones de respuesta ante las interrupciones.

DHL advierte que esa diversificación también conlleva costos y complejidad. Aumentar el número de participantes requiere capacidad para coordinar la información, la calidad y el cumplimiento. Una red más extensa puede volverse vulnerable si sus relaciones no se gestionan adecuadamente.

La economía espacial se perfila como un ámbito emergente que reúne necesidades logísticas especializadas y servicios vinculados a las comunicaciones y la observación. El informe reconoce su interés, pero sitúa su impacto logístico actual en una escala reducida frente al conjunto de las cadenas de suministro.

Figura 2. DHL Logistics Trend Radar 8.0 Cover

Del radar a una decisión concreta

Supongamos que una distribuidora de alimentos necesita reducir las pérdidas por entregas tardías y por variaciones de temperatura. Una lectura aplicada del radar podría llevarla a combinar sensores de monitoreo, conectividad y analítica para detectar riesgos y anticipar retrasos. Un sistema de IA podría apoyar las comunicaciones o proponer alternativas dentro de los límites de autorización previamente establecidos.

Sin embargo, la solución requeriría responsables para atender las alertas, acuerdos con transportistas, datos confiables y trabajadores preparados. También sería necesario evaluar si disminuyeron las pérdidas y mejoró el cumplimiento de las entregas.

Este ejemplo hipotético permite trasladar las tendencias a un problema concreto. La selección tecnológica debe ir acompañada de decisiones sobre procesos, personas, costos y riesgos.

El DHL Logistics Trend Radar 8.0 ofrece un panorama amplio para esa reflexión. Su lectura permite reconocer posibilidades y dependencias, pero la prioridad debe construirse a partir de la realidad de cada organización. La pregunta que orienta la inversión es: qué problema merece resolverse y qué combinación de capacidades permitirá resolverlo de manera confiable, sostenible y útil para las personas.

Referencias

DHL. (2026). DHL Logistics Trend Radar 8.0: Your guide to innovation in logistics. AI & workforce in focus. DHL Customer Solutions & Innovation. https://www.dhl.com/co-en/home/innovation-in-logistics/logistics-trend-radar.html

Gestión por procesos: cómo conectar el trabajo con los resultados de la organización

Un cliente compra un producto y recibe la confirmación de su pedido. Ventas registra la operación, bodega prepara el despacho y transporte organiza la entrega. Cada área puede considerar que cumplió con su tarea, aunque el pedido llegue tarde, incompleto o a una dirección equivocada. Para el cliente, el resultado es un servicio que no cumplió con lo esperado.

Esta situación permite comprender una dificultad en la gestión organizacional. El cumplimiento de las tareas de cada dependencia requiere una coordinación que garantice un resultado conjunto. La gestión por procesos ayuda a examinar cómo se relacionan las actividades, dónde se interrumpe el trabajo y qué debe mejorarse para atender las necesidades de quienes reciben el producto o servicio.

La organización como un sistema de procesos

Mallar (2010) plantea que una organización puede entenderse como una red de procesos interrelacionados. Esta perspectiva desplaza la atención hacia la forma en que el trabajo conecta las áreas y contribuye a generar valor para sus destinatarios.

Un proceso comprende actividades relacionadas que utilizan recursos y transforman entradas en resultados. Estas entradas pueden ser materiales, información o solicitudes; las salidas pueden consistir en productos, servicios o información que permite continuar otro proceso.

En una compra en línea, la solicitud del cliente y los datos del pedido constituyen entradas. La validación, la preparación y la entrega forman parte del trabajo necesario para obtener el resultado esperado. Participan personas, sistemas, inventarios y medios de transporte, bajo condiciones de cantidad, calidad y plazo.

La gestión por procesos es un enfoque que permite identificar, coordinar, evaluar y mejorar los procesos y sus interacciones, para contribuir a los objetivos de la organización y generar valor para sus destinatarios. La UNIR (2025) destaca su orientación al cliente, la colaboración entre áreas y la mejora continua.

En una entidad pública, esos destinatarios pueden ser ciudadanos; en una institución educativa, estudiantes; y en una empresa, otras áreas que necesitan recibir información o recursos para realizar su trabajo.

De las responsabilidades por área al resultado compartido

La organización por funciones reúne conocimientos especializados y asigna responsabilidades. Contabilidad, compras, talento humano y producción cumplen propósitos necesarios. Las dificultades surgen cuando sus objetivos se evalúan de forma aislada y se pierde de vista cómo afectan el trabajo de los demás.

Navarro (s. f.) explica que el enfoque por procesos hace visibles las relaciones entre departamentos y puede coexistir con sus funciones tradicionales. La horizontalidad se refiere a la coordinación del trabajo que atraviesa esas áreas.

Por ejemplo, compras podría conseguir un precio menor al adquirir grandes cantidades de un material. Sin embargo, esa decisión debe considerar la capacidad de almacenamiento, el consumo previsto y el riesgo de deterioro. El ahorro en la adquisición podría ir acompañado de mayores costos en otras partes de la operación.

La pregunta de gestión se amplía. Además de comprobar si cada dependencia cumplió su tarea, interesa establecer si sus decisiones contribuyeron al resultado esperado y cómo se resolvieron las dificultades entre áreas.

Proceso, procedimiento y mapa de procesos

El Instituto Europeo de Posgrado (s. f.) distingue entre procesos y procedimientos y ofrece herramientas para describir su funcionamiento. Estas diferencias ayudan a determinar qué se necesita documentar.

Figura 1. Conceptos y herramientas para comprender la gestión por procesos.

Un proceso reúne actividades relacionadas que permiten transformar entradas en un resultado. Atender una compra en línea, por ejemplo, implica recibir el pedido, verificar la disponibilidad, preparar los productos y entregarlos al cliente. Aunque intervengan distintas áreas, sus actividades contribuyen a un mismo propósito: que la compra llegue completa, en las condiciones acordadas y dentro del plazo informado.

El procedimiento establece cómo realizar una actividad o un proceso. En el mismo ejemplo, puede indicar qué datos deben verificarse antes de confirmar el pedido, quién realiza la revisión y cómo se registra su aprobación. Un proceso puede requerir varios procedimientos para orientar su ejecución y reducir las diferencias innecesarias en la forma de trabajar.

El mapa de procesos permite observar el conjunto de procesos de la organización y las relaciones entre ellos. En la clasificación representada en la figura se distinguen los estratégicos, que orientan las decisiones; los misionales, vinculados con la actividad central; los de soporte, que proporcionan recursos y servicios; y los de evaluación y mejora, que permiten examinar el desempeño e introducir ajustes. Esta representación ayuda a comprender cómo contribuyen conjuntamente a atender las necesidades de los destinatarios y alcanzar los objetivos organizacionales.

Por su parte, el diagrama de flujo representa las actividades y las decisiones de un proceso. En la atención del pedido, puede mostrar qué camino seguir cuando un producto está disponible y qué hacer cuando se ha agotado: consultar una alternativa, informar al cliente o gestionar la cancelación. Mientras que el mapa permite comprender las relaciones entre los procesos de la organización, el diagrama de flujo facilita examinar el recorrido del trabajo dentro de uno de esos procesos.

Los procesos y su contribución a la organización

Los procesos pueden agruparse según la contribución que realizan al funcionamiento de la organización. Una clasificación habitual distingue entre estratégicos, misionales y de apoyo (Adecco, 2026). En el mapa presentado se incorpora un cuarto grupo, los procesos de evaluación y mejora, para hacer visible su función en el seguimiento de los resultados y el perfeccionamiento del sistema.

Los procesos estratégicos establecen el rumbo de la organización. Comprenden la definición de objetivos, la planificación y las decisiones que orientan el trabajo y la asignación de recursos. A través de ellos se determinan las prioridades que deben guiar a los demás procesos.

Los procesos misionales, también denominados operativos o clave, desarrollan la actividad central mediante la cual la organización cumple su propósito y atiende a sus destinatarios. En el mapa conforman la cadena de valor, que conecta la identificación de necesidades con el diseño, la producción o prestación del servicio y su entrega.

Los procesos de soporte o apoyo proporcionan las condiciones y los recursos necesarios para sostener ese funcionamiento. La gestión del talento humano, las finanzas, la tecnología y la infraestructura permiten que las actividades se desarrollen con las capacidades requeridas.

Por su parte, los procesos de evaluación y mejora permiten examinar el desempeño, identificar desviaciones y orientar los ajustes. Incluyen actividades como la medición y el análisis de resultados, las auditorías y el seguimiento de las acciones de mejora. Su alcance es transversal, pues aportan información para revisar los procesos estratégicos, misionales y de soporte.

Esta clasificación debe interpretarse según la naturaleza de cada organización. La prestación de servicios tecnológicos puede ser una actividad de apoyo en una empresa manufacturera y, en una empresa de software, constituir el núcleo del negocio. La ubicación de un proceso depende de su relación con el propósito organizacional.

El mapa también permite reconocer las interdependencias. Una falla en el mantenimiento, el abastecimiento o la información puede comprometer la entrega del producto o servicio. De igual manera, los hallazgos de la evaluación deben traducirse en decisiones y ajustes en los procesos involucrados. Por ello, la gestión requiere comprender cómo cada proceso contribuye al resultado global.

Figura 2. Mapa de procesos genérico con procesos estratégicos, misionales, de soporte y de evaluación y mejora.

Un ejemplo aplicado: entregar una compra en línea

Supongamos que una empresa recibe reclamaciones por retrasos en sus entregas. El equipo comercial afirma que registra los pedidos oportunamente; bodega señala que prepara los productos al recibir la información; y transporte indica que despacha según su programación.

Una revisión de procesos comenzaría por seguir el pedido completo. Podría encontrar que ventas confirma fechas sin consultar las existencias, que bodega recibe solicitudes incompletas o que los despachos preparados después de cierta hora deben esperar hasta el día siguiente.

El análisis permitiría distinguir entre el tiempo de trabajo y el tiempo de espera. Preparar un paquete puede tomar pocos minutos, mientras que una validación pendiente mantiene el pedido detenido durante horas. Acelerar el empaque tendría un efecto limitado si la principal demora ocurre antes de que el pedido llegue a bodega.

La mejora podría incluir la consulta de disponibilidad antes de confirmar la compra, un registro compartido con los datos necesarios y acuerdos sobre los horarios de preparación y despacho. Cada ajuste tendría que evaluarse junto con las personas que realizan el trabajo.

El resultado esperado sería que el cliente reciba el pedido completo, en las condiciones acordadas y dentro del plazo informado. Para comprobarlo, podrían medirse el tiempo total de entrega, el porcentaje de pedidos completos y puntuales y la frecuencia de reclamaciones.

Este ejemplo hipotético muestra cómo la revisión del recorrido permite identificar problemas de coordinación y proponer cambios vinculados al servicio recibido.

Responsabilidades y medición del desempeño

La coordinación necesita responsables con capacidad para dar seguimiento a todo el proceso. El Instituto Europeo de Posgrado (s. f.) atribuye al propietario del proceso funciones de supervisión, de articulación con otros procesos y de mejora de los resultados.

Esta persona necesita conocer la operación y contar con atribuciones para coordinar acciones o elevar decisiones a la dirección. Su designación debe ir acompañada de acuerdos claros con los responsables de las áreas participantes.

La medición, por su parte, debe permitir evaluar el cumplimiento y el uso de los recursos. La eficacia se relaciona con alcanzar el resultado previsto; la eficiencia, con los recursos empleados para conseguirlo.

En el caso del pedido, entregar lo acordado dentro del plazo permite evaluar el cumplimiento. Los costos y las horas de trabajo necesarios para realizar entregas conformes permiten analizar el uso de los recursos. Ambos aspectos deben analizarse conjuntamente.

También importa cómo se definen los indicadores. Medir únicamente la cantidad de pedidos despachados podría ocultar entregas incompletas. Por ello, conviene precisar qué se mide, de dónde provienen los datos, con qué frecuencia se revisan y qué decisiones se tomarán ante las desviaciones. Mallar (2010) destaca la necesidad de establecer qué, dónde, cuándo y cómo medir, así como asignar responsables de la evaluación.

Una ruta para comenzar

La UNIR (2025) propone identificar los procesos, analizar su situación actual, diseñar mejoras e implementar los cambios con seguimiento. Vaz (s. f.) también destaca el modelado, la preparación de los participantes y la evaluación posterior. Una ruta práctica puede organizarse así:

1. Seleccionar un proceso relevante. Priorizar uno relacionado con los objetivos de la organización o con problemas recurrentes.
2. Delimitar su alcance. Precisar qué lo inicia, dónde termina y qué resultado debe obtenerse.
3. Examinar cómo funciona. Escuchar a quienes participan y representar actividades, decisiones, expectativas e intercambios de información.
4. Acordar responsabilidades y medidas. Definir quién coordina, quién ejecuta y cómo se evaluará el resultado.
5. Probar las mejoras. Introducir cambios de alcance de manera manejable y preparar a los participantes.
6. Revisar y ajustar. Comparar los resultados con la situación inicial y corregir lo necesario.

La participación de las personas es fundamental. Drew (s. f.) relaciona la gestión por procesos con la capacitación, la colaboración y la revisión del trabajo. Quienes ejecutan las actividades pueden explicar excepciones, dificultades y soluciones informales que no constan en los documentos.

Figura 3. Ruta de mejoramiento de procesos.

La tecnología al servicio del proceso

La tecnología puede facilitar el seguimiento, el intercambio de información y la automatización de tareas. Vaz (s. f.) destaca su utilidad para apoyar la coordinación y el monitoreo de los procesos.

Antes de automatizar, conviene comprobar qué problema se busca resolver. En el ejemplo de la compra, un sistema podría enviar notificaciones rápidamente y, aun así, comunicar fechas que la operación no puede cumplir. La mejora requiere revisar las reglas bajo las cuales se promete la entrega, así como la herramienta utilizada.

Gestionar por procesos exige observar el trabajo en su totalidad, acordar responsabilidades y aprender de los resultados. Su valor se aprecia cuando las personas pueden coordinarse mejor y quienes reciben el producto o servicio perciben esa mejora. La pregunta final debe volver al propósito de la organización: ¿el proceso está entregando el resultado que se necesita?

Referencias

• Adecco. (2026). Process-based management: qué es y cómo aplicar la gestión basada en procesos. www.adecco.com/es-es/empresas/insights/trabajo-temporal/gestion-por-procesos.
• Drew. (s. f.). Gestión por procesos. www.wearedrew.co/gestion-por-procesos.
• Instituto Europeo de Posgrado. (s. f.). Gestión por procesos [Nota técnica]. https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/gestion_calidad/clase2_pdf1.pdf.
• Mallar, M. Á. (2010). La gestión por procesos: un enfoque de gestión eficiente. Revista Científica Visión de Futuro, 13(1). https://www.redalyc.org/pdf/3579/357935475004.pdf.
• Navarro, F. (s. f.). Gestión por procesos. La estructura organizacional horizontal. INESEM Business School. www.inesem.es/revistadigital/gestion-integrada/enfoque-gestion-procesos.
• Universidad Internacional de La Rioja. (2025). Qué es la gestión por procesos y cómo implantarla en tu empresa. https://colombia.unir.net/actualidad-unir/gestion-por-procesos/.
• Vaz, R. (s. f.). Gestión de procesos: etapas y cómo implementarla en la empresa. Docusign. https://www.docusign.com/es-mx/blog/gestion-de-procesos.

¿Qué es el estado del arte de un proyecto?

Cuando se formula un proyecto de investigación, desarrollo tecnológico o innovación, una de las primeras inquietudes es determinar qué se sabe sobre el problema que se pretende abordar. Es posible que otros investigadores hayan trabajado en situaciones semejantes, hayan propuesto soluciones o hayan encontrado dificultades que conviene reconocer antes de definir el alcance del nuevo trabajo. El estado del arte permite examinar ese recorrido y comprender desde dónde puede avanzar el proyecto.

Su elaboración implica buscar, seleccionar, comparar e interpretar el conocimiento disponible sobre un tema delimitado. A través de este ejercicio se identifican los enfoques utilizados, los resultados alcanzados, las controversias que persisten y los aspectos que requieren mayor investigación.

Figura 1. Estado del arte, un mapa de orientación.

El conocimiento acumulado como punto de partida

Molina Montoya (2005) sitúa el estado del arte dentro de la investigación documental y destaca su capacidad para estudiar el conocimiento acumulado en un área. La autora explica que la organización de los documentos debe conducir a una reflexión sobre las tendencias y los vacíos del campo estudiado.

Desde esta perspectiva, el estado del arte de un proyecto es una revisión analítica y crítica del conocimiento disponible sobre el problema que lo origina, mediante la cual se establece qué se ha investigado, cómo se ha abordado y qué oportunidades existen para aportar.

El estado del arte tiene especial importancia en los proyectos de investigación, desarrollo tecnológico e innovación. En una investigación, permite situar el problema frente al conocimiento existente y fundamentar la contribución esperada. En un desarrollo tecnológico, ayuda a examinar soluciones previas, sus capacidades y sus limitaciones; para ello, puede incorporar artículos, patentes, prototipos y experiencias documentadas. Su profundidad dependerá de la finalidad del proyecto y de las exigencias del contexto en el que se presenta.

La revisión también permite reconocer hasta dónde llegan las evidencias. Una solución que funcionó en un entorno determinado puede requerir ajustes antes de trasladarse a otra organización. Comprender esas condiciones ayuda a formular expectativas razonables.

Del resumen al análisis crítico

Una dificultad frecuente surge cuando el estado del arte se redacta como una sucesión de reseñas. Se presenta un autor, se describe su investigación y se continúa con el siguiente, sin explicar las relaciones entre los trabajos. El lector conoce documentos individuales, pero debe reconstruir por su cuenta el panorama del tema.

Ramírez Gómez (s. f.) señala que la construcción del estado del arte exige seleccionar y analizar las fuentes pertinentes, comparar sus enfoques e identificar vacíos en la literatura. Al relacionar estos elementos, el investigador puede construir una interpretación del conocimiento disponible y establecer sus implicaciones para el proyecto.

Analizar críticamente exige examinar la correspondencia entre las preguntas, los métodos y las conclusiones de cada investigación. También implica reconocer sus aportes y valorar sus limitaciones. Dos estudios pueden llegar a resultados diferentes porque utilizaron poblaciones, instrumentos o criterios de evaluación distintos; explicar esas diferencias aporta más que limitarse a señalar cuál obtuvo el mejor resultado.

Guevara Patiño (2016) profundiza en esta dimensión interpretativa al plantear que el estado del arte permite establecer nuevas relaciones entre los conocimientos existentes. La lectura comparada puede modificar la comprensión inicial del problema y plantear preguntas que no resultaban evidentes al inicio.

Por ejemplo, en una revisión hipotética sobre deserción universitaria, describir los estudios por separado permitiría señalar que uno utilizó datos académicos y otro incorporó datos económicos. La comparación examinaría, además, si esa diferencia ayudó a identificar estudiantes en riesgo con mayor anticipación, qué dificultades implicó obtener los datos y bajo qué condiciones podrían aprovecharse los resultados. De esta manera, la información de cada investigación se relaciona con las decisiones que el nuevo proyecto debe tomar.

El análisis permite reconocer los avances alcanzados, las tendencias predominantes, los debates abiertos y los aspectos que requieren mayor investigación (Figura 2). Estos elementos ayudan a situar el problema en el conocimiento disponible y a precisar las posibilidades de contribución del proyecto.

Figura 2. Elementos identificados en el estado del arte.

¿En qué se diferencia del marco teórico?

El marco teórico desarrolla los conceptos, las teorías y los modelos explicativos que sustentan el estudio. El estado del arte examina las investigaciones y los desarrollos relacionados con el problema, atendiendo a sus métodos, resultados, alcances y limitaciones.

Londoño Palacio et al. (2014) explican esta distinción y vinculan el estado del arte con la formulación y la justificación de los problemas de investigación. Ambos componentes se complementan, aunque cumplen funciones diferentes.

Por ejemplo, en un proyecto sobre la predicción de la deserción universitaria, el marco teórico puede explicar la deserción, la permanencia estudiantil y los fundamentos del aprendizaje supervisado. El estado del arte debe examinar cómo otros trabajos han definido el abandono, qué datos utilizaron, cuándo realizaron la predicción y cómo evaluaron sus resultados.

La diferencia se aprecia en las preguntas que orientan cada apartado. El marco teórico ayuda a comprender el fenómeno e identificar los fundamentos para estudiarlo. El estado del arte permite identificar cómo se ha investigado y qué aspectos justifican el nuevo trabajo.

Una ruta para su construcción

Molina Montoya (2005) describe un proceso de contextualización, clasificación y categorización, complementado con el análisis. Londoño Palacio et al. (2014) distinguen entre la búsqueda y la organización de las fuentes y su interpretación. Con base en estos planteamientos, puede proponerse la siguiente ruta de trabajo.

Figura 2. Ruta orientativa para construir y actualizar el estado del arte.

1. Primero, delimitar el problema. Una búsqueda sobre “inteligencia artificial en educación” puede resultar demasiado amplia. Precisar el fenómeno, la población, el contexto y la finalidad del proyecto permite identificar qué documentos contribuyen a su comprensión.
2. Luego, definir la estrategia de búsqueda. Es conveniente establecer palabras clave, términos equivalentes, fuentes de consulta, idiomas y criterios de inclusión y exclusión. Registrar las búsquedas y sus fechas permite explicar cómo se construyó el conjunto de documentos analizados. Rivas (2023) también destaca la delimitación del tema y la definición de estos criterios como pasos para organizar la revisión.
3. Organizar la información relevante. Una matriz puede registrar, para cada fuente, el problema abordado, el objetivo, el contexto, la metodología, los resultados, las limitaciones y su relación con el proyecto. Esta herramienta facilita las comparaciones y ayuda a conservar la trazabilidad de las ideas.
4. Comparar los trabajos. La lectura conjunta permite identificar coincidencias, diferencias, tendencias y controversias. Las categorías de análisis deben responder al problema del proyecto; pueden organizarse por enfoques, métodos, tipos de datos, contextos de aplicación o resultados.
5. Redactar una síntesis y establecer sus implicaciones. El texto debe mostrar qué se conoce, cuáles son las limitaciones de ese conocimiento y cómo estas condiciones orientan el trabajo propuesto. Las conclusiones deben conducir a decisiones sobre el alcance, la metodología o el aporte esperado.

La selección de las fuentes debe considerar su pertinencia, calidad y actualidad en el campo. Un documento reciente puede aportar resultados nuevos, mientras que una investigación previa puede ser indispensable para comprender el origen de un enfoque. Algunos programas académicos establecen un número mínimo de estudios o un periodo de publicación determinado. Estas exigencias deben atenderse conforme a las orientaciones correspondientes, sin perder de vista la contribución de cada documento a la comprensión del problema.

Durante el desarrollo del proyecto puede ser necesario actualizar la búsqueda e incorporar trabajos que modifiquen la comprensión del problema o las decisiones adoptadas. Conviene registrar la fecha de la última consulta para que el lector conozca el alcance temporal de la revisión.

Un ejemplo aplicado

Supongamos que una empresa de telefonía celular desea desarrollar un prototipo para identificar clientes que podrían cancelar su servicio. Al revisar la literatura, el equipo encuentra investigaciones que utilizan datos de consumo, de facturación, de reclamaciones y de antigüedad del cliente. Sin embargo, advierte que algunos estudios buscan anticipar la cancelación con varias semanas de margen, mientras que otros identifican señales cuando el cliente ya ha solicitado terminar su contrato.

Esa diferencia tiene consecuencias para el proyecto. Conocer la intención de cancelación cuando ya se ha iniciado el trámite deja menos tiempo para intervenir. Además, la información generada durante ese proceso no estaría disponible si se pretende emitir una alerta con un mes de anticipación. Por tanto, la comparación debe examinar cuándo se realiza la predicción, qué datos se conocen en ese momento y cuánto tiempo tendría la empresa para ofrecer una solución.

También sería necesario revisar cómo se definió la pérdida del cliente. Cancelar un contrato, trasladar la línea a otro operador o dejar de realizar recargas son situaciones distintas que pueden requerir criterios de análisis diferentes. Del mismo modo, convendría examinar si los estudios analizaron clientes de prepago o pospago y si evaluaron sus resultados con datos distintos de los utilizados para entrenar el modelo. Una cifra de desempeño aislada ofrece información insuficiente para decidir qué enfoque conviene adoptar.

En este caso, la revisión ayudaría a precisar qué comportamiento se desea anticipar, qué datos utilizar, cuándo realizar la predicción y cómo evaluar los resultados. Las experiencias anteriores servirían para orientar el diseño del prototipo y valorar si sus alertas ofrecerían un margen útil para que la empresa investigue las causas de insatisfacción y actúe antes de perder al cliente..

¿Qué aportará la revisión al proyecto?

La revisión de los trabajos anteriores debe ayudar a explicar qué aportará el proyecto. Para ello, es necesario relacionar las investigaciones, reconocer sus avances y examinar los aspectos pendientes. Un vacío de conocimiento puede manifestarse en preguntas poco estudiadas, resultados contradictorios o evidencias insuficientes para comprender un fenómeno en determinadas condiciones. Su identificación debe sustentarse en el análisis de los estudios seleccionados.

Por ejemplo, que una universidad no cuente con una herramienta para predecir la deserción evidencia una necesidad institucional. Para establecer su relevancia investigativa, habría que explicar qué se espera aprender al desarrollar y evaluar esa herramienta con los datos y las condiciones de la universidad. El aporte podría consistir en estudiar factores poco explorados, evaluar un enfoque en otro contexto o analizar sus posibilidades de adaptación.

También es necesario presentar los hallazgos dentro de los límites de la búsqueda. Señalar que, en los documentos revisados, no se encontraron estudios sobre un determinado aspecto es más preciso que afirmar que ese aspecto nunca ha sido investigado. La revisión debe permitir reconocer tanto lo encontrado como las limitaciones del proceso seguido.

El estado del arte cobra sentido cuando ayuda a tomar decisiones sobre el proyecto. Su calidad se reconoce en la claridad con que relaciona los estudios, justifica el problema y sustenta el aporte esperado. Al finalizarlo, debería ser posible explicar qué se aprendió de las investigaciones anteriores y cómo ese aprendizaje permitió precisar el alcance, orientar la metodología o reconsiderar la propuesta inicial.

Referencias

• Guevara Patiño, R. (2016). El estado del arte en la investigación: ¿análisis de los conocimientos acumulados o indagación por nuevos sentidos? Folios, (44), 165–179.
• Londoño Palacio, O. L., Maldonado Granados, L. F., y Calderón Villafáñez, L. C. (2014). Guía para construir estados del arte.
• Molina Montoya, N. P. (2005). ¿Qué es el estado del arte? Ciencia y Tecnología para la Salud Visual y Ocular, (5), 73–75. https://saludvisual.lasalle.edu.co/article/view/1788).
• Ramírez Gómez, M. J. (s. f.). Estado del arte. LEO, Universidad de los Andes. [Recurso pedagógico](https://leo.uniandes.edu.co/estado-del-arte/).
• Rivas, A. (2023). Guía completa para escribir un Estado del Arte, con ejemplos prácticos. Guía Normas APA. https://normasapa.in/estado-del-arte/

El Dominio de Desempeño de los Riesgos - 8.ª edición de la Guía del PMBOK

"Esperemos que no ocurra nada inesperado."

Durante años, muchas organizaciones entendieron la gestión del riesgo como una actividad propia de la planificación. Se elaboraba un registro de riesgos, se asignaban responsables, se definían algunas respuestas y el documento quedaba archivado hasta que surgía un problema.

La 8.ª edición de la Guía del PMBOK® introduce un cambio importante respecto de esta visión. El riesgo deja de abordarse únicamente como un conjunto de procesos y pasa a convertirse en uno de los dominios de desempeño que acompañan de forma permanente al proyecto. Esto significa que la incertidumbre ya no se analiza únicamente al comienzo, sino que forma parte de la toma de decisiones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

Mucho más que amenazas

La Guía define el riesgo como un evento o condición incierta que, si ocurre, puede afectar positiva o negativamente uno o más objetivos del proyecto. Esta definición conserva la esencia de ediciones anteriores, pero adquiere un protagonismo mayor en el nuevo enfoque.

En la práctica, esto significa que el riesgo no siempre implica pérdidas. Una innovación tecnológica, un cambio regulatorio favorable o la aparición de un nuevo proveedor puede convertirse en una oportunidad para mejorar el desempeño del proyecto. Por ello, el propósito de la gestión del riesgo no consiste únicamente en reducir las amenazas, sino también en incrementar la probabilidad y el impacto de los riesgos positivos que puedan generar mayor valor.

La Guía incluso propone describir cada riesgo mediante una estructura sencilla de causa, evento y consecuencia, lo que facilita su comprensión y análisis.

Uno de los aportes conceptuales más interesantes de esta edición consiste en diferenciar claramente entre un riesgo y un incidente. El riesgo representa una posibilidad futura. El incidente, en cambio, ya ocurrió o está ocurriendo y requiere atención inmediata.

Aunque ambos conceptos están relacionados (un incidente puede originarse por un riesgo mal gestionado), no deben confundirse. Registrar incidentes como si fueran riesgos reduce la capacidad del proyecto para anticipar eventos futuros y termina desviando la atención hacia problemas que ya requieren acciones correctivas.

Criterios de clasificación de los riesgos

La diferencia entre los riesgos individuales y el riesgo general del proyecto no es nueva; sin embargo, la 8.ª edición de la Guía del PMBOK® la enfatiza dentro del Dominio de Desempeño de los Riesgos. Mientras los riesgos individuales se asocian a eventos específicos que pueden afectar determinados objetivos, el riesgo general refleja el efecto acumulado de toda la incertidumbre sobre el proyecto. Este riesgo global surge de la interacción de múltiples factores inciertos y puede comprometer la viabilidad del proyecto en su conjunto.

En situaciones extremas, cuando el nivel de riesgo general supera la capacidad de respuesta de la organización, incluso puede justificarse la cancelación del proyecto. 

La 8.ª edición de la Guía del PMBOK® también clasifica los riesgos según el nivel de conocimiento que se tiene sobre ellos. Los riesgos conocido-conocido corresponden a hechos y requisitos claramente identificados, por lo que forman parte de la gestión normal del alcance y no se consideran riesgos. Los conocido-desconocido representan los riesgos clásicos, cuya probabilidad e impacto pueden estimarse y gestionarse mediante respuestas planificadas. Los desconocido-conocido hacen referencia a hechos ocultos cuyo conocimiento existe fuera del proyecto, pero aún no han sido identificados por el equipo. Finalmente, los desconocido-desconocido corresponden a riesgos emergentes, completamente fuera del conocimiento disponible, lo que exige fortalecer la capacidad de adaptación y resiliencia del proyecto.

No todas las organizaciones asumen el mismo riesgo

Otro concepto que cobra especial relevancia es el apetito al riesgo. Cada organización posee un nivel diferente de incertidumbre que está dispuesta a aceptar para obtener determinados beneficios. Algunas privilegian la innovación y aceptan niveles más altos de exposición; otras prefieren decisiones conservadoras y reducen al máximo la incertidumbre.

Ese apetito suele traducirse en umbrales de riesgo, es decir, rangos aceptables de variación en torno a objetivos como el costo, el cronograma o el desempeño. Estos umbrales permiten determinar cuándo una desviación sigue siendo aceptable y cuándo requiere la intervención de la dirección.

La incertidumbre no siempre es un riesgo

La 8.ª edición también incorpora una reflexión interesante sobre dos conceptos que con frecuencia se emplean como sinónimos: ambigüedad e incertidumbre.

La ambigüedad se presenta cuando una situación carece de claridad o admite múltiples interpretaciones. La incertidumbre, por su parte, surge cuando no se dispone del conocimiento suficiente para anticipar los posibles resultados o elegir el mejor curso de acción.

Lo importante es que no toda situación ambigua o incierta termina convirtiéndose en un riesgo. Muchas veces basta con obtener información adicional, consultar especialistas o desarrollar procesos colaborativos para aclarar el panorama sin necesidad de gestionar formalmente un riesgo.

Proyectos más resilientes

Entre las novedades conceptuales más significativas de la 8.ª edición, destaca la incorporación de la resiliencia del proyecto.

La Guía la define como la capacidad para absorber impactos, responder rápidamente a interrupciones inesperadas y recuperarse de eventos adversos, incluidos los eventos de baja probabilidad pero alto impacto, conocidos como "cisnes negros", y los riesgos emergentes que inicialmente permanecen fuera del conocimiento del equipo.

Este concepto refleja una realidad evidente: ningún proyecto puede prever absolutamente todo. Por ello, además de identificar riesgos específicos, resulta indispensable desarrollar capacidades organizacionales que permitan mantener la continuidad del proyecto ante situaciones inesperadas.

Seis procesos que ahora funcionan como un sistema

Aunque el enfoque general cambia, la disciplina de la gestión del riesgo conserva los seis procesos ampliamente conocidos:

1. Planificar la gestión de riesgos.
2. Identificar los riesgos.
3. Realizar el análisis de riesgos.
4. Planificar las respuestas a los riesgos.
5. Implementar las respuestas.
6. Monitorear los riesgos.

La diferencia es que estos procesos ya no se entienden como actividades aisladas dentro de un área de conocimiento. En la 8.ª edición se integran al Dominio de desempeño de los riesgos, interactuando continuamente con los demás dominios y acompañando todas las decisiones relevantes del proyecto.

Un cambio de enfoque frente a las ediciones anteriores

La 6.ª edición organizaba la gestión del riesgo en torno a un área de conocimiento compuesta por procesos claramente definidos. La 7.ª edición trasladó el énfasis a los principios y los dominios de desempeño, promoviendo una visión más flexible y adaptativa.

La 8.ª edición consolida esta evolución. Mantiene los procesos tradicionales, que siguen siendo fundamentales para la práctica profesional, pero los integra en un dominio de desempeño mucho más amplio, enriquecido con conceptos como riesgo general, apetito por el riesgo, umbrales de riesgo, ambigüedad, incertidumbre y resiliencia del proyecto.

Más que una nueva metodología, la Guía propone una nueva manera de pensar la incertidumbre. Al final, el mensaje resulta contundente: la buena gestión del riesgo no consiste en intentar predecir el futuro, sino en desarrollar proyectos capaces de anticiparse a la incertidumbre, responder a ella y adaptarse a ella mientras continúan generando valor.

Referencias

• Project Management Institute. (2025). The Standard for Project Management and A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) (8th ed.). Project Management Institute.
• Redondo Salas, A. (2017, 14 de noviembre). Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK 6a Edición). La Esquina de la Gestión. https://alredsa.blogspot.com/2017/11/area-de-conocimiento-de-la-direccion-de.html 

Comprendamos la 8ª edición de la Guía del PMBOK: La calidad como principio de gestión

Durante años, una frase se repitió con absoluta naturalidad en innumerables proyectos:

«No se preocupen, al final hacemos las pruebas.»

Detrás de esa aparente tranquilidad se escondía una forma de entender la calidad como la última etapa del trabajo. Primero se diseñaba, luego se construía y, cuando todo parecía terminado, comenzaban las verificaciones. Si aparecían errores, se corregían; si surgían reprocesos o retrasos, se asumían como una consecuencia inevitable del proyecto.

La octava edición de la Guía del PMBOK® propone una visión distinta. Más que introducir nuevas herramientas o modificar procedimientos, plantea un cambio de paradigma en el que la calidad deja de concebirse como una actividad de control para convertirse en un principio que orienta todo el proyecto. La diferencia puede parecer sutil, pero transforma la manera de planificar, ejecutar y dirigir proyectos.

Desde esta perspectiva, la calidad se entiende como la capacidad de los procesos y los entregables para cumplir los criterios de aceptación, responder a las expectativas de los interesados y contribuir al logro de los objetivos del proyecto. Sin embargo, más que ofrecer una definición estricta, la Guía del PMBOK® describe las condiciones que permiten afirmar que existe calidad. Entre ellas destaca que los entregables sean aptos para el propósito (fit for purpose), satisfagan los criterios de aceptación, respondan a las expectativas de los interesados, contribuyan al logro de los objetivos organizacionales y minimicen el retrabajo y el desperdicio mediante la prevención temprana de defectos.

En consecuencia, la calidad deja de ser un atributo exclusivo del producto final para convertirse en una propiedad del propio proyecto, es decir, una forma de gestionar en la que los procesos y los entregables se diseñan para generar valor de manera consistente, satisfacer las expectativas de los interesados y reducir la probabilidad de reprocesos y desperdicios.

La calidad no se incorpora al final

Uno de los errores más comunes en las organizaciones consiste en asociar la gestión de la calidad exclusivamente con auditorías, inspecciones o pruebas finales. Bajo esta lógica, la calidad depende de un equipo especializado encargado de detectar errores antes de entregar el producto.

Sin embargo, la experiencia demuestra que los problemas de calidad rara vez nacen al final del proyecto. Suelen originarse mucho antes, en requisitos ambiguos, estimaciones poco realistas, decisiones apresuradas, comunicaciones deficientes o una comprensión incompleta de las necesidades del cliente.

Ninguna inspección puede corregir un proyecto mal concebido.

La nueva guía recoge esta realidad al establecer como uno de sus principios la necesidad de integrar la calidad en los procesos y en los entregables, promoviendo que esté presente desde las primeras decisiones y durante todo el ciclo de vida del proyecto.

En consecuencia, la pregunta deja de ser «¿Cómo vamos a controlar la calidad?» y pasa a ser «¿Cómo vamos a diseñar un proyecto que minimice la aparición de problemas?». Es un cambio que desplaza el énfasis de la corrección hacia la prevención.

Cumplir requisitos ya no basta

Tradicionalmente, un entregable se consideraba de calidad cuando cumplía las especificaciones definidas en el contrato o en los requisitos técnicos. Ese criterio sigue siendo indispensable, pero ya no resulta suficiente.

La Guía amplía el concepto de calidad al incorporar dimensiones como el desempeño, la conformidad, la confiabilidad, la resiliencia, la satisfacción del cliente y del usuario, la uniformidad, la eficiencia, la sostenibilidad y el cumplimiento normativo. De este modo, recuerda que la calidad trasciende el simple cumplimiento de especificaciones; un producto o servicio debe funcionar de manera consistente, responder a las expectativas de sus interesados y generar valor para quienes lo utilizan. 

Esta diferencia tiene implicaciones importantes. Un software puede cumplir todos los requisitos funcionales y aun así ofrecer una experiencia de usuario deficiente. Un edificio puede cumplir con las normas técnicas y resultar poco práctico para quienes lo ocupan. Un servicio puede ajustarse a todos los procedimientos internos sin lograr la satisfacción de sus usuarios.

La calidad, por tanto, deja de medirse únicamente por el cumplimiento documental y comienza a evaluarse por la capacidad del proyecto para responder a las expectativas de sus interesados.

La calidad también mejora la eficiencia

Con frecuencia se percibe la calidad como un costo adicional asociado a auditorías, pruebas o certificaciones. Sin embargo, los mayores costos suelen provenir precisamente de la falta de calidad. Cada retrabajo, cada corrección de última hora, cada reclamación del cliente o cada retraso representa recursos que pudieron haberse evitado con mejores decisiones desde el inicio.

En este sentido, se destaca que incorporar la calidad en la gestión contribuye a reducir desperdicios, disminuir los reprocesos, optimizar el uso de los recursos e impulsar la mejora continua. La calidad deja entonces de ser únicamente una exigencia técnica para convertirse en un factor que mejora el desempeño integral del proyecto y fortalece la competitividad de la organización.

La calidad es una responsabilidad compartida

Otra de las transformaciones relevantes es que la calidad deja de ser responsabilidad exclusiva de un departamento o de un responsable técnico. Cada decisión influye en ella.

Lo hace quien define los requisitos, quien aprueba el presupuesto, quien selecciona un proveedor, quien desarrolla una solución tecnológica o quien representa la voz del cliente. La calidad deja de ser una función especializada para convertirse en una responsabilidad colectiva.

Por ello, la octava edición insiste en que la calidad debe integrarse en las personas, los procesos y la propia estructura organizacional, favoreciendo una cultura de mejora continua y aprendizaje permanente.

Esta perspectiva coincide con enfoques consolidados como Lean Management, Total Quality Management o los modelos de excelencia organizacional, que entienden la calidad como una característica del sistema de gestión y no como el resultado del trabajo de un área específica.

Una nueva forma de entender los proyectos

Quizá la principal aportación de la octava edición no resida en nuevas técnicas ni en cambios metodológicos, sino en una nueva forma de comprender la dirección de proyectos.

Durante décadas las organizaciones perfeccionaron mecanismos para detectar errores. Hoy el desafío consiste en diseñar proyectos donde esos errores tengan cada vez menos posibilidades de aparecer.

Eso exige mejores conversaciones con los interesados, una planificación más rigurosa, decisiones basadas en evidencia y una cultura que entienda la calidad como un compromiso permanente, no como una etapa del cronograma.

En ese sentido, la 8ª edición de la Guía del PMBOK nos recuerda que la calidad no comienza cuando aparece la primera lista de verificación ni termina con la aceptación del entregable. Comienza mucho antes, en la forma como concebimos el proyecto, tomamos decisiones y articulamos el trabajo de las personas.

Porque, al final, los proyectos más exitosos no son aquellos que corrigen mejor sus errores, sino aquellos que fueron diseñados para que esos errores aparezcan con la menor frecuencia posible.

¿Qué ocurrió con los procesos de calidad?

Quienes se formaron con la Guía del PMBOK® Sexta Edición recordarán que la gestión de la calidad estaba estructurada alrededor de tres procesos claramente diferenciados: Planificar la gestión de la calidad (8.1), Gestionar la calidad (8.2)y Controlar la calidad (8.3).

La octava edición rompe con esa estructura. No porque la calidad haya perdido importancia, sino porque deja de concebirse como un conjunto de procesos independientes para integrarse transversalmente en la dirección del proyecto.

En consecuencia, las actividades que antes se agrupaban en esos tres procesos ahora se distribuyen entre distintas prácticas de gestión. La planificación de la calidad se incorpora a la definición del alcance, al establecimiento de los criterios de calidad y a las actividades de aseguramiento; la antigua gestión de la calidad evoluciona hacia un enfoque más amplio de aseguramiento continuo; y el control de la calidad deja de presentarse como un proceso autónomo para integrarse con los mecanismos de validación de los entregables, el control del alcance y las actividades de aseguramiento.

Más que una reorganización metodológica, este cambio refleja una nueva manera de entender la calidad. Ya no es una fase del proyecto, sino una característica que debe estar presente en todas sus decisiones y procesos.

Referencias

• Project Management Institute. (2025). The Standard for Project Management and A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) (8th ed.). Project Management Institute.