Los Nuevos Rumbos de la Guía del PMBOK®: Una Mirada a la Octava Edición

I. Una conversación necesaria

–¿Otra versión de la Guía del PMBOK es lanzada en 2025? Pregunta la voz escéptica que habita en muchos gerentes de proyecto. Apenas estábamos digiriendo los doce principios y los dominios de desempeño de la séptima, cuando el PMI anuncia una octava edición.

–Sí, responde la voz más analítica, pero no se trata de un retroceso. Es una integración. La octava edición no borra la séptima; la complementa. Trae de vuelta la claridad procesal que muchos extrañaban, pero sin abandonar el enfoque sistémico, adaptable y orientado al valor que introdujo su predecesora.

El diálogo no es trivial: implica revisar cómo entendemos la gestión de proyectos en una era donde los límites entre lo predictivo, lo ágil y lo híbrido son cada vez más difusos.

II. Del pensamiento por procesos al pensamiento por principios… y de regreso

La séptima edición de la Guía del PMBOK® (2021) rompió con más de dos décadas de tradición. Abandonó los 49 procesos y sus entradas y salidas, para centrarse en 12 principios de gestión y 8 dominios de desempeño. Fue un giro conceptual: el PMI quiso pasar del manual de procedimientos al marco de pensamiento adaptativo.

Sin embargo, la octava edición (2025) asume que no basta con comprender los principios; también hay que operacionalizarlos. Por eso retoma los grupos de procesos, rebautizados como Focus Areas, e introduce una síntesis: 6 principios, 7 dominios y 5 áreas de enfoque. Un nuevo equilibrio entre lo filosófico y lo práctico, entre la dirección estratégica y la ejecución disciplinada.

III. Las nuevas coordenadas del marco

–Entonces, ¿la octava edición contradice la séptima?

–De ninguna manera, responde la voz analítica. La octava es, más bien, su evolución natural.

El documento sigue dividido en dos partes: (1) El Estándar para la Dirección de Proyectos, que define el sistema de entrega de valor, el entorno y los principios; y (2) La Guía del PMBOK®, que desarrolla los dominios de desempeño, las herramientas y los procesos.

Pero hay un cambio de fondo: el texto se vuelve más accesible, empírico y basado en evidencia. PMI recopiló más 40.000 aspectos de datos globales y dos rondas de revisión pública para estructurar una Guía más conectada con la práctica real de los proyectos.

Figura 1. Esquema de Migración de La Guía del PMBOK (8a. Ed.)

Fuente: (PMI, p. 363)

 

IV. Seis principios, una visión integrada

Esta edición define seis principios de gestión de proyectos que guían una práctica eficaz. Estos seis principios son el resultado de una simplificación, impulsada por la comunidad, de los doce principios definidos en la edición anterior. En la octava edición, los principios se han perfeccionado para ser más prácticos y se han consolidado para minimizar la redundancia, la duplicación y la confusión (PMI, 2025). 

Los doce principios de la séptima se resumen en seis grandes ejes de acción, todos con un marcado énfasis en la ética, la sostenibilidad y la responsabilidad social:

1. Adoptar una visión holística del proyecto.
2. Enfocarse en el valor.
3. Integrar la calidad en procesos y entregables.
4. Ejercer un liderazgo responsable.
5. Incorporar la sostenibilidad en todas las áreas del proyecto.
6. Construir una cultura empoderada.

Esta simplificación no resta profundidad; al contrario, permite conectar la dirección de proyectos con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, la gobernanza organizacional y las exigencias de transformación digital.

Figura 2. Principios de La Guía del PMBOK (8a. Ed.)

V. Los nuevos dominios del desempeño

La séptima edición había definido ocho dominios interconectados (interesados, equipo, ciclo de vida, planificación, trabajo del proyecto, entrega, medición e incertidumbre). La octava edición los reorganiza en siete dominios más clásicos, pero revisados con una mirada contemporánea:

1. Gobernanza, como eje central de la alineación estratégica.
2. Alcance, con énfasis en la definición dinámica del valor.
3. Cronograma, que incorpora cadencias iterativas.
4. Finanzas, nuevo dominio que mide sostenibilidad y retorno.
5. Interesados, más enfocado en la comunicación continua.
6. Recursos, entendidos en clave de equipos y capacidades.
7. Riesgos, ahora integrados con incertidumbre y complejidad.

Cada dominio incluye secciones sobre conceptos clave, procesos, consideraciones de adaptación e interacciones, lo que devuelve al lector la sensación de navegabilidad práctica que tenía la Guía del PMBOK de antaño, pero en un lenguaje moderno.

Figura 3. Dominios de Desempeño de La Guía del PMBOK (8a. Ed.)

VI. El retorno de los procesos

Uno de los grandes reclamos de la comunidad era la pérdida de los grupos de procesos. La octava edición responde reintroduciéndolos como Focus Areas, es decir, áreas de atención que atraviesan cualquier enfoque metodológico:

• Iniciación, donde el propósito y el valor se alinean.
• Planeación, donde se define la estrategia de ejecución.
• Ejecución, donde la colaboración se transforma en entrega.
• Monitoreo y control, donde la realidad se mide y ajusta.
• Cierre, donde el valor se transfiere y el aprendizaje se consolida.

No se trata de una regresión al modelo de la sexta edición, sino de un puente entre el pensamiento ágil y la disciplina del control.

Históricamente, estas cinco Áreas de Enfoque se presentaban como categorías lógicas de procesos formales de gestión de proyectos, conocidos como Grupos de Procesos de Gestión de Proyectos. En cambio, los proyectos actuales suelen satisfacer estos cinco conceptos mediante el uso de múltiples enfoques. Además de los procesos formales, los ciclos de vida de los proyectos también se gestionan frecuentemente mediante prácticas informales o políticas flexibles. Por ello, estos Grupos de Procesos históricos se han reinterpretado como Áreas de Enfoque (PMI, 2025, p.9).

 

Tabla 1. Aspectos a considerar en el enfoque por procesos

Aspecto	7ª Edición	8ª Edición
Modelo de procesos	Eliminado, en favor de modelos conceptuales	Reintroducido (procesos actualizados) bajo los dominios y áreas de enfoque
Herramientas y técnicas	Listadas en apéndices (modelos, métodos, artefactos)	Capítulos específicos: “Inputs and Outputs” y “Tools and Techniques”
Enfoque práctico	General y contextual	Detallado, operativo y basado en evidencia empírica

El PMI vuelve a publicar un catálogo de 40 procesos, organizados por dominios y acompañados de entradas, salidas, herramientas y técnicas. Además, dedica capítulos completos a Entradas y Salidas, así como a Herramientas y Técnicas, devolviendo a los gerentes una brújula metodológica sin perder el espíritu adaptable.

A esto se suma un nuevo principio transversal: la sostenibilidad integrada, que recorre desde la planificación hasta el cierre, recordando que no hay éxito de proyecto si compromete el futuro.

VII. La síntesis conceptual: de la ciencia al arte

La conversación entre ambas versiones puede resumirse así: la séptima privilegió la filosofía de la gestión; la octava recupera la ciencia del proceso. Juntas, trazan una ruta hacia un modelo integral: flexible, empírico y humano.

El director de proyecto ya no es un administrador de tareas, sino un líder responsable del valor y del impacto organizacional, un arquitecto de confianza que debe navegar entre métricas, ética y cultura.

VIII. Reflexión final: la gestión como conversación continua

–Entonces, ¿cuál edición deberíamos seguir?, pregunta la voz crítica, cerrando el diálogo.

–Ambas, responde la otra con serenidad. La séptima nos enseñó a pensar, la octava nos recuerda cómo actuar.

La gestión de proyectos es eso: una conversación permanente entre la estructura y el sentido, entre la técnica y la visión, entre el cronograma y el propósito.  Y en esa conversación –como en nuestro blog de La Esquina de la Gestión– seguimos aprendiendo, dialogando y construyendo valor.

Tabla 2. Perfeccionamiento de los principios de gestión de proyectos

Principios de la Séptima Edición	Ubicación en la Octava Edición	Justificación
3.9 Navegar la Complejidad	Principio redefinido: Adoptar una Visión Holística	Las interacciones entre las organizaciones, los interesados y las geografías de un proyecto representan un sistema complejo. El éxito requiere que los profesionales 'amplíen la mirada' para identificar restricciones y cambios relacionados.
3.5 Reconocer, Evaluar y Responder a las Interacciones del Sistema	Principio redefinido: Adoptar una Visión Holística	Las interacciones entre las organizaciones, los interesados y las geografías de un proyecto representan un sistema complejo. El éxito requiere ampliar la perspectiva para ver restricciones y cambios relacionados.
3.3 Participar Efectivamente con los Interesados 3.4 Enfocarse en el Valor 3.11 Adoptar Adaptabilidad y Resiliencia 3.12 Habilitar el Cambio para Lograr el Estado Futuro	Principio redefinido: Enfocarse en el Valor + Dominio de Desempeño: Interesados	El valor es el impulsor fundamental de los proyectos. El valor solo existe cuando los interesados son comprendidos y guiados durante los cambios que el proyecto experimenta y promueve. La participación de los interesados recibe un tratamiento más profundo como dominio de desempeño.
3.8 Construir Calidad en los Procesos y Entregables	Principio refinado: Integrar la Calidad en los Procesos y Entregables	La calidad es una dimensión que abarca tanto los resultados descritos en los dominios de desempeño como los resultados finales.
3.2 Crear un Equipo Colaborativo de Proyecto	Principio refinado: Construir una Cultura Empoderada	Construir una cultura empoderada implica fortalecer el entorno del equipo de proyecto y la colaboración efectiva con todos los interesados.
3.6 Demostrar Comportamientos de Liderazgo 3.1 Ser un Administrador Diligente, Respetuoso y Cuidadoso	Principio redefinido: Ser un Líder Responsable	Aclara qué comportamientos de liderazgo impulsan el éxito del proyecto. La administración responsable es uno de ellos y se relaciona con la rendición de cuentas profesional.
3.7 Adaptar Según el Contexto	Migrado a la Sección de Adaptación (Tailoring)	Aunque la adaptación es un concepto clave para el éxito del proyecto, se prefiere que sea discutida mediante mecanismos de gestión concretos y ejemplos prácticos.
3.10 Optimizar las Respuestas a los Riesgos	Migrado al Dominio de Desempeño: Gestión de Riesgos	Aunque la gestión de amenazas y oportunidades es esencial para el éxito del proyecto, se prefiere abordarla mediante mecanismos concretos, en relación con otros principios y dominios de desempeño.

Fuente: Adaptado de (PMI, p.364)

Referencias

• Project Management Institute. (2021). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (7ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.
• Project Management Institute. (2025). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (8ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.
• Redondo, A. (2016). Los cambios de la Guía del PMBOK® 7ª Edición. https://alredsa.blogspot.com/2023/01/los-cambios-de-la-guia-del-pmbok-7a.html

Del Alcance a la Acción: Claves del Estándar Práctico para la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

Introducción

En la gestión contemporánea de proyectos, caracterizada por la volatilidad del entorno y la presión por entregar resultados de manera más rápida y confiable, disponer de un lenguaje común que articule el trabajo y asegure la alineación de expectativas se ha convertido en un imperativo. El Estándar Práctico para la Estructura de Desglose del Trabajo (3ª Ed.) del PMI responde precisamente a esta necesidad al proporcionar un marco de referencia que transforma la incertidumbre inicial en un mapa de decisiones concretas. En este post sintetizamos las ideas esenciales de la obra y las conectamos con la problemática de las organizaciones que buscan mejorar su competitividad mediante la gestión de proyectos.

¿Qué es una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)?

La Estructura de Desglose del Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS) es una descomposición jerárquica del alcance total del proyecto. Su propósito es representar el qué debe producirse, jamás el cómo ni el cuándo. Al construir un EDT, el equipo convierte “la gran incógnita” del proyecto en un conjunto de paquetes de trabajo estimables, asignables y controlables. Este paso resulta decisivo porque:

• Refuerza la comprensión compartida del alcance y delimita el temido aumento del alcance (scope creep).
• Suministra la base para el cronograma, el presupuesto, el plan de recursos, la matriz de riesgos y el sistema de control de valor ganado.
• Equilibra la necesidad de control directivo con la autonomía táctica, al permitir diferentes niveles de agregación según el público interesado.

Definiciones fundamentales

• Actividad: una parte específica y programada del trabajo que se realiza durante un proyecto.
• Alcance: la suma de los productos, servicios y resultados que se proporcionarán como proyecto.
• Cuenta de Control: un punto de control de gestión donde se integran el alcance, el presupuesto, el costo real y el cronograma, y se comparan con el valor ganado para la medición del rendimiento.
• Diccionario de la EDT: un documento que proporciona información sobre entregables, actividades, programación y estimaciones para cada elemento de la EDT.
• Entregable: cualquier producto, resultado o capacidad único y verificable para realizar un servicio que se requiere para completar un proceso, fase o proyecto.
• Paquete de Planificación: una cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de planificación. Un paquete de planificación es un componente de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) que se encuentra por debajo de la cuenta de control y por encima del paquete de trabajo, con contenido de trabajo conocido, pero sin actividades detalladas del cronograma.
• Paquete de Trabajo: Es el trabajo definido en el nivel más bajo de la EDT, para el cual se estiman y gestionan los costos y la duración.

Figura 1. Niveles de la EDT

Principios rectores del Estándar

El Estándar resume años de aplicación de buenas prácticas en las siguientes ideas centrales:

1. Regla del 100 %: la EDT debe contener el 100 % del trabajo del proyecto y solo ese trabajo. Nada falta, nada sobra. Específicamente, el Estándar señala que este principio contempla que: El total del trabajo en los niveles inferiores de una EDT se acumula en los niveles superiores.”, lo que garantiza que garantiza que una EDT incluya todos los entregables conocidos del alcance y del proyecto.
2. Orientación a entregables: cada elemento representa un resultado tangible, medible y verificable.
3. Coherencia jerárquica: el nivel inferior resume exactamente la suma de sus hijos; la numeración refleja la lógica de descomposición.
4. Progresión por elaboraciones sucesivas (rolling wave): se detalla a medida que crece la información, pero siempre bajo control de cambios formal.
5. Calidad evaluable: existen atributos, lineamientos y listas de comprobación que permiten diagnosticar la robustez del EDT antes de formular la línea de base del alcance.

EDT en distintos ciclos de vida

Uno de los aportes significativos de la tercera edición es su aplicación explícita en cuatro enfoques de ciclo vital:

• Predictivo (cascada): El EDT se acostumbra a organizar por fases o por entregables principales y se cierra tempranamente. Es idóneo cuando la incertidumbre es baja.
• Iterativo: Se formula un EDT inicial y se refina prototipo tras prototipo, propiciando el aprendizaje antes de comprometer todo el presupuesto.
• Incremental: Cada iteración genera un incremento utilizable, de modo que el EDT progresa por paquetes de valor que alcanzan la mano del cliente con rapidez.
• Ágil: El backlog se asimila a la capa más baja del EDT, las épicas, características e historias de usuarios sustituyen los paquetes de trabajo tradicionales y se re-priorizan con flexibilidad.

El estándar también contempla configuraciones híbridas, donde se combinan bloques de alcance fijos con segmentos adaptativos sin perder la trazabilidad.

Métodos y herramientas de descomposición

Para desplegar una EDT se proponen las siguientes rutas complementarias:

• Top‑down: partir de la “gran foto” del entregable y descender hasta donde sea gerenciable.
• Bottom‑up: recoger detalles de especialistas y luego agruparlos en jerarquías lógicas.
• Estándares organizacionales y plantillas: acelerar la curva de aprendizaje reutilizando marcos aprobados.
• Mapas mentales: favorecer lluvias de ideas y detectar interdependencias antes de formalizar la estructura.

La clave es elegir la combinación que mejor se adapte a la cultura, al grado de novedad y al tamaño del proyecto.

Estilos de presentación

La EDT no tiene un estándar único de presentación y puede adoptar tres formas principales:

Jerárquico: Diagrama en árbol que facilita la compresión visual.

Figura 2. EDT Jerárquico

Esquema (Outline): Cada nivel de la EDT se muestra mediante el nivel de sangría y está acompañado por un código de esquema alfanumérico o esquema de numeración.

Figura 3. EDT Esquema Indentado (Indented Outline)

Tabular: Vista matricial que se integra con RBS, OBS y CBS para fines de costos o riesgos.

Figura 4. EDT Esquema Tabular

Seleccionar un estilo y mantenerlo coherente evita la dispersión de versiones y simplifica los procesos de monitoreo y control.

Criterios de calidad para una EDT

El Estándar propone una lista de verificación que contempla los siguientes aspectos:

• Cobertura de alcance: ¿Están todos los entregables internos y externos?
• Integridad del diccionario: ¿Cada paquete de trabajo dispone de descripción, responsables, criterios de aceptación y premisas?
• Granularidad adecuada: ¿El tamaño facilita estimaciones (Entre 8‑40 horas) sin asfixiar la dirección con detalles de microgestión?
• Trazabilidad bidireccional: requisitos ↔ EDT ↔ entregables.
• Consistencia lógica: Evita solapamientos y asegura que cada ítem pertenezca a un único padre.

Beneficios organizacionales

Más allá del proyecto individual, un EDT maduro genera valor corporativo en al menos cuatro frentes:

1. Gobernanza: Establece un patrón de transparencia que simplifica auditorías y favorece la rendición de cuentas.
2. Aprendizaje: Proporciona una base de conocimiento que retroalimenta estimaciones futuras y mejora la predictibilidad.
3. Colaboración: Rompe silos funcionales al situar la conversación en torno a entregables compartidos.
4. Competitividad: Reduce costos de transacción y acelera la capacidad de respuesta ante oportunidades de mercado.

EDT y metodologías ágiles: reconciliación práctica

Existe el mito de que un EDT es innecesario en entornos ágiles. La tercera edición del Estándar Práctico para la Estructura de Desglose del Trabajo lo desmiente al demostrar que, aunque la granularidad y la temporalidad cambien, la lógica de qué vamos a entregar permanece indispensable.  Si bien la EDT se asocia a menudo con ciclos de vida predictivos y facilita la descomposición del alcance total del proyecto, cuando se adoptan prácticas ágiles, la descomposición del alcance total en partes más pequeñas facilita la creación de un backlog o product backlog. 

De acuerdo con el Estándar, en entornos incrementales la EDT puede evolucionar iterativamente junto con la elaboración progresiva (rolling waves planning) del alcance del proyecto hasta que se establece la línea base del alcance por separado para cada fase (iteración).

También se propone que, en los ciclos de vida incrementales, la línea base del alcance del proyecto es la versión aprobada de la declaración del alcance del proyecto, la EDT y su diccionario asociado para una iteración específica. Una línea base cambia únicamente mediante procedimientos formales de control de cambios y sirve como base de comparación durante la implementación del proyecto.

Diccionario de EDT: el compañero inseparable

Por cada elemento de la estructura, el Estándar recomienda consignar información detallada: descripción, supuestos, restricciones, criterios de aceptación, responsables y estimaciones preliminares. Este “diccionario” funciona como complemento que evita interpretaciones divergentes.

Conclusiones

Concebido como estándar de práctica, el documento no es dogma; es una guía flexible que evoluciona con la industria. Leerlo a la luz de nuestra realidad latinoamericana proporciona una hoja de ruta para transformar ideas en resultados tangibles. Al final, el éxito del proyecto no se mide solo por la entrega en fecha y costo, sino por su capacidad para generar capacidades diferenciadoras y valor sostenido. El EDT, bien aplicado, es el cimiento de esa aspiración.

Referencias

Project Management Institute. (2019). Practice Standard for Work Breakdown Structures (3th. ed). Pennsylvania: PMI Publications.

Los cambios de la Guía del PMBOK 7a. edición

Cada vez que se anuncia una nueva edición se genera una gran expectativa entre los profesionales vinculados a la disciplina de la gerencia de proyectos. El primero de julio de 2021 fue el lanzamiento de la séptima versión de la Guía del PMBOK del Project Management Institute (PMI), y esto implicó un cambio significativo en la forma en que se solía abordar el libro del cuerpo de conocimientos para la dirección de proyectos, derivando en un mayor énfasis hacia su orientación, un abordaje metodológico enfocado hacia dominios, y en una visión estratégica de alto nivel, que permita establecer unos valores y principios enfocados en la entrega de valor.

La Guía del PMBOK® (7a. Ed.) declara que el objetivo final de un proyecto es generar beneficios para el negocio, y entregar valor, lo que replantea el enfoque tradicional que se centraba en proveer el proyecto cumpliendo con el alcance, el cronograma, el presupuesto, la calidad y otras condiciones de gestión requeridas. Lo que supone que no basta con producir buenos entregables (outputs), sino que también es importante la orientación hacia la generación de buenos resultados (outcomes).

Uno de los aspectos que llama la atención, inicialmente, es la reducción de la extensión de la Guía, que pasó de 700 páginas aproximadamente en ediciones anteriores a unas 270 de esta edición, incluyendo los apéndices. Esto puede ser explicado en razón a que la información detallada sobre las entradas, herramientas y salidas para cada uno de los 49 procesos de dirección ha sido eliminada de la Guía del PMBOK. Esta reducción fue posible gracias a la propuesta de trabajar con base en el apoyo en un repositorio digital online (PMIstandards+), donde se pueden encontrar muchos aspectos que no aparecen detallados, pero que sí son referenciados.

Independiente del enfoque de la Guía del PMBOK®, una de las innovaciones más importantes es la inclusión de PMIstandards+ como parte integral y complementaria, con el fin de enlazar las secciones de la Guía del PMBOK® mediante modelos, métodos y artefactos, expandiéndola con contenidos adicionales. Incorpora elementos de todos los estándares del PMI®, así como componentes específicamente diseñados para la plataforma digital. Los principios que reflejan el “Know How…” en prácticas reales que incluyen nuevas prácticas emergentes. (Galarraga, 2021).

Lo que pareciera una reducción en el cuerpo del conocimiento para la dirección de proyectos, abre un nuevo escenario para la Guía del PMBOK® como un complemento a otros estándares, metodologías y herramientas. Por ejemplo, se puede desplegar el enfoque de la séptima edición con las buenas prácticas propuestas para proyectos predictivos de la sexta edición o con metodologías ágiles como Scrum o marcos de trabajo como Prince2 o PM2.

Los principales cambios en la edición liberada en 2021, pueden observarse en detalle en la infografía elaborada por el PMI, que a continuación se presenta:

Es importante tener en cuenta que cuando se adquiere la más reciente versión de la Guía del PMBOK®, ya sea en formato impreso o digital, se recibe un solo volumen, sin embargo, se trata de dos libros diferentes:

1. El Estándar ANSI/PMI para la Gestión de Proyectos.
2. La Guía del Cuerpo de Conocimientos (Fundamentos) para la Gestión de Proyectos.

 

El Estándar ANSI/PMI para la Gestión de Proyectos

Un estándar es un documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, en este caso el Estándar para la Gestión de Proyectos es el documento que lleva la designación ANSI/PMI 99-001-2021 otorgada en conjunto por el Instituto Nacional de Estandarización de Los Estados Unidos de América ANSI (American National Standards Institute) y el PMI®.

El Estándar consta de 3 secciones:

1.  Introducción:

Presenta el propósito, conceptos clave y las referencias a los profesionales de la dirección de proyectos.

Explica el objetivo del Estándar y señala que este proporciona una base para comprender la Gestión de Proyectos y cómo ésta posibilita los resultados esperados por las empresas.

El Estándar se aplica independientemente de la industria, ubicación, tamaño, tipo de proyecto o enfoque de entrega de los mismos. Los enfoques de entrega de los proyectos pueden ser predictivos, híbridos o adaptativos.

Por otra parte, el fin del Estándar es describir el sistema dentro del cual operan los proyectos y esto incluye la gobernabilidad, las funciones, el ambiente donde se desarrolla el proyecto y las consideraciones sobre la relación entre la Gestión de Proyectos y la Gestión de Productos. También muestra los términos claves y conceptos, así como la audiencia a quién va dirigido el Estándar, es decir, todos aquellos interesados o stakeholders que participan en los proyectos.

2.  Sistema de Entrega de Valor:

Determina lo que implica la creación de valor, la gobernanza organizacional y el entorno requerido para lograr un verdadero sistema de entrega de valor enfocado al proyecto y la gestión de resultados.

Describe cómo los proyectos se ejecutan dentro de un sistema que produce o crea valor para la organización y los stakeholders.

También muestra los componentes de entrega de valor y cómo es el flujo de información. Esta sección habla sobre cómo el sistema de gobernabilidad organizacional soporta a su vez al sistema de la entrega de valor.

Asimismo, considera el entorno del proyecto, tanto el interno como el externo, y cómo influyen sobre el proyecto y en la entrega de valor.

Finalmente, incluye consideraciones sobre la gestión de productos, la cual identifica las formas como se relacionan los portafolios, programas, proyectos y productos.

 

3. Principios de la Gestión de Proyectos:

En conjunto con las buenas prácticas y alineados a los valores del Código de Ética y Conducta Profesional que establece el PMI para los profesionales de la Gestión de Proyectos (responsabilidad, respeto, justicia y honestidad), se presentan 12 principios fundamentales para la gestión de proyectos:

1. Administración: Ser diligente y respetuoso.
2. Equipo: Crear un entorno o ambiente de equipo de proyecto colaborativo.
3. Interesados: Comprometer eficazmente a las partes interesadas o stakeholders.
4. Valor: Centrarse en el valor, es decir, foco en el valor y esto debe contemplar las necesidades del negocio, la justificación del proyecto y la estrategia empresarial que se incluyen en el caso de negocio.
5. Pensamiento holístico: Reconocer, evaluar y responder a las interacciones del sistema.
6. Liderazgo: Demostrar comportamientos de liderazgo.
7. Personalización: Adaptar según el contexto.
8. Calidad: Incorporar la calidad en procesos y entregables.
9. Complejidad: Navegar por la complejidad, es decir, saber gestionar la complejidad.
10. Riesgo: Optimizar las respuestas de los riesgos.
11. Adaptabilidad y resiliencia: Adoptar la adaptabilidad y la resiliencia.
12.  Cambio: Manejar el cambio para lograr el estado futuro previsto o deseado.

La Guía del Cuerpo de Conocimientos (Fundamentos) para la Gestión de Proyectos

Una guía es un documento generado para lograr el cumplimiento de un estándar y que se basa generalmente en metodologías, prácticas y modelos de desarrollo que conforman un marco de trabajo/ referencia, la Guía del PMBOK® (7ª. Ed.) proporciona un marco de referencia (framework) para cumplir con el ANSI/PMI 99-001-2021.

La Guía consta de 4 secciones:

1. Introducción:

Explica la estructura de la Guía del PMBOK®, cómo se relaciona y la forma en que se debe trabajar en conjunto con el Estándar, los cambios y la inclusión y uso del PMIstandards+.

2. Dominios de Desempeño de Proyectos:

Comprende grupos de actividades relacionadas que son fundamentales para la entrega efectiva de resultados del proyecto:

1. Interesados.
2. Equipo.
3. Enfoque de desarrollo y ciclo de vida.
4. Planificación.
5. Trabajo del proyecto.
6. Entrega.
7. Métricas.
8. Incertidumbre.

3. Personalización / Adaptación (Tayloring):

Da la posibilidad a los profesionales para que definan su forma de trabajar desde el enfoque que van a utilizar, la gobernanza del proyecto y los procesos más adecuados para obtener los resultados propuestos. Adicionalmente, proporciona la libertad para usar una solución disponible y, si no es suficiente, da la opción de generar una propia metodología para lograr el resultado del proyecto en el marco del cumplimiento del estándar.

Presenta una descripción general de qué es adaptar y cómo se debe realizar la adaptación o personalización en proyectos individuales.

Se refiere a qué enfoque de desarrollo de proyectos se va a utilizar y cómo se:

• Manejará la gobernabilidad.
• Llevarán a cabo los procesos.
• Utilizarán las herramientas técnicas y artefactos en el proyecto.

La Guía del PMBOK (7ª. Ed.) plantea seleccionar el enfoque de desarrollo, es decir, si el proyecto se va a desarrollar bajo una perspectiva predictiva, híbrida o adaptativa. Una vez se ha seleccionado, el enfoque se debe adaptar a la organización y luego al proyecto. Teniendo siempre en cuenta la mejora continua.

 4. Modelos Métodos y Artefactos:

Brindan al equipo de proyecto opciones para afrontar los desafíos relacionados con su direccionamiento, definiendo los modelos (Estrategia de pensamiento para explicar un proceso o “framework”), métodos (medio para lograr efectos, resultados, entregables) y artefactos (entregables, plantillas, salidas o documentos de proyecto) recomendados y más comúnmente usados para dirigir los proyectos.

Esta sección muestra el rango de opciones que el equipo del proyecto puede utilizar para producir o generar los entregables, organizar el trabajo, facilitar las comunicaciones y la colaboración. Los Modelos, Métodos y Artefactos se pueden emplear en los Dominios, de hecho, la Guía del PMBOK (7ª. Ed.) muestra el cruce entre los mismos en esta sección.

Es importante acotar que muchos de estos Modelos, Métodos y Artefactos se mencionaban en versiones anteriores de la Guía del PMBOK dentro de los procesos de dirección.

Apéndices y Glosario

Además de los apéndices ya conocidos en las versiones previas, de reconocimiento a los colaboradores en la elaboración y revisión del Estándar y la Guía; investigación y desarrollo para la Guía y el Estándar. La Guía del PMBOK (7ª. Ed.) incluye tres apéndices de referencia obligatoria: patrocinador, PMO y producto.

El glosario contiene inclusiones y exclusiones, siglas de uso común y definiciones fundamentales para entender la guía, el estándar y homologar el entendimiento del lenguaje entre los profesionales de la dirección de proyectos.

Referencias

• CEOLEVEL. (2001). PMBOK 7 – Todo lo que tienes que saber. https://www.ceolevel.com/pmbok-7-todo-lo-que-tienes-que-saber-plantilla-resumen-descargable
• Galarraga, D. (2021). PMBOK® 7ma Edición, Cambios y su Impacto en la Gestión de Proyectos. www.linkedin.com/pulse/pmbok-7ma-edici%C3%B3n-cambios-y-su-impacto-en-la-gesti%C3%B3n-diego/?originalSubdomain=es
• López, J. (2021). Estructura del PMBOK Séptima Edición. https://opmintegral.com/gestion-de-proyectos/estructura-del-pmbok-septima-edicion/
• PMI. (2021). PMIstandards+. https://standardsplus.pmi.org/home

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