¿La estructura sigue a la estrategia… o la estrategia a la estructura?

El principio clásico y sus límites

Durante décadas, una de las frases más influyentes en la teoría de la gestión ha sido la de Alfred Chandler: “la estructura sigue a la estrategia” (Chandler, 1962). Su planteamiento se basa en el estudio de grandes corporaciones estadounidenses, donde evidenció que los cambios estratégicos, como la diversificación, exigían transformaciones estructurales para sostener el crecimiento.

La idea es poderosa en su simplicidad. Primero se define el rumbo, luego se organiza la empresa para alcanzarlo. Este enfoque se alinea con la tradición de la escuela del diseño estratégico, particularmente con los planteamientos de Kenneth Andrews, quien concebía la estrategia como un proceso deliberado de ajuste entre las capacidades internas y las condiciones del entorno (Andrews, 1971). En este marco, la estructura aparece como un mecanismo de implementación que traduce la intención estratégica en acción organizacional.

Sin embargo, el contexto actual obliga a matizar esta relación. Las organizaciones operan hoy en entornos caracterizados por la incertidumbre, la disrupción tecnológica y la aceleración del cambio. En este tipo de escenarios, la relación lineal entre estrategia y estructura resulta limitada. Como ya advertía Igor Ansoff, los entornos turbulentos requieren respuestas organizacionales más adaptativas y menos secuenciales (Ansoff, 1979).

En este sentido, la estructura no puede entenderse únicamente como una consecuencia de la estrategia. También forma parte de las capacidades organizacionales que condicionan la adaptación. Esta idea se articula con la visión basada en recursos de Jay Barney, quien plantea que las ventajas competitivas sostenibles dependen de recursos y capacidades difíciles de imitar, muchos de los cuales están incorporados en rutinas, procesos y configuraciones organizativas (Barney, 1991).

Así, lo que en su momento fue una relación clara y secuencial, hoy se revela como una interacción más compleja, donde la estructura no solo responde a la estrategia, sino que también influye en su viabilidad.

La estructura como condicionante estratégico

La ruptura más clara frente al modelo clásico proviene de Henry Mintzberg, quien cuestiona la idea de la estrategia como un proceso exclusivamente deliberado. Su distinción entre estrategias deliberadas y emergentes plantea que muchas decisiones estratégicas surgen de patrones de acción más que de planes formales (Mintzberg, 1994).

En este contexto, la estructura adquiere un rol más activo. No solo ejecuta decisiones, sino que influye en cómo se generan. Más aún, Mintzberg advierte que la estrategia no puede reducirse a un ejercicio de planificación formal, ya que el comportamiento real de los directivos está marcado por la inmediatez, la intuición y la adaptación constante. En este sentido, la estrategia no se diseña en abstracto, sino que se construye en la acción, a partir de decisiones situadas y aprendizajes acumulados en el tiempo (Crainer & Dearlove, 2016).

Esta perspectiva se conecta con los aportes de Herbert Simon sobre la racionalidad limitada, donde se reconoce que las organizaciones toman decisiones bajo restricciones cognitivas y estructurales (Simon, 1947). Las estructuras organizativas, junto con sus reglas y rutinas, determinan qué información se procesa, qué alternativas se consideran y qué decisiones resultan viables.

En la misma línea, James G. March introduce la distinción entre exploración y explotación, señalando que las organizaciones deben equilibrar la búsqueda de nuevas oportunidades con la eficiencia en lo existente (March, 1991). Este equilibrio no es neutral desde el punto de vista estructural. Las estructuras más rígidas tienden a favorecer la explotación, mientras que las más flexibles facilitan la exploración.

Así, una organización con una estructura altamente burocrática tenderá a privilegiar la estabilidad sobre la agilidad, mientras que una organización con estructuras más orgánicas facilitará la innovación. No se trata únicamente de capacidades operativas, sino de marcos de acción organizacional. La estructura, en este sentido, no solo ejecuta la estrategia, sino que delimita el conjunto de estrategias posibles.

Esto introduce una revisión del principio clásico. La estrategia no es el único determinante de la estructura; la estructura también condiciona la estrategia.

La brecha entre formulación y ejecución

Desde una perspectiva orientada a la implementación, Fred R. David señala que la efectividad estratégica depende en gran medida de la alineación entre formulación y ejecución (David, 2013). Esta afirmación pone de relieve un problema recurrente en las organizaciones: la dificultad de traducir la estrategia en resultados concretos.

Este fenómeno ha sido ampliamente documentado por Robert Kaplan y David Norton, quienes identificaron que muchas organizaciones fracasan no por falta de estrategia, sino por debilidades en su ejecución (Kaplan & Norton, 1992). Su propuesta busca precisamente cerrar esa brecha, alineando objetivos estratégicos con indicadores, procesos y estructuras organizativas.

Por su parte, Michael Porter enfatiza que la estrategia no puede entenderse de forma aislada, sino como un sistema de actividades coherentes que refuerzan una propuesta de valor (Porter, 1996). Este sistema, en la práctica, se materializa en la estructura organizacional. Cuando la estructura no es consistente con la lógica estratégica, la organización pierde coherencia y, con ello, ventaja competitiva.

De esta forma, la discusión deja de ser un asunto meramente conceptual para convertirse en un problema operativo. No basta con definir hacia dónde se quiere ir. Es necesario evaluar si la organización, tal como está configurada, tiene la capacidad de avanzar en esa dirección.

La pregunta, entonces, se reformula. Ya no se trata de si la estructura sigue a la estrategia, sino de si la estructura permite que la estrategia ocurra.

Hacia un enfoque ecléctico y dinámico

Plantear esta discusión como una elección entre dos posturas opuestas conduce a un falso dilema. Ni la estructura sigue siempre a la estrategia, ni la estrategia está completamente determinada por la estructura. En la realidad organizacional, ambas dimensiones interactúan de manera continua, generando un proceso de ajuste permanente. Cada decisión estratégica introduce tensiones sobre la estructura existente, y cada limitación estructural obliga a replantear el alcance de la estrategia.

Desde esta perspectiva, resulta más pertinente adoptar un enfoque ecléctico. Proponer que “la estructura sigue a la estrategia tanto como la estrategia sigue a la estructura” no es una contradicción, sino un reconocimiento de la naturaleza dinámica de las organizaciones. Implica aceptar que la estrategia define dirección, pero no garantiza ejecución, mientras que la estructura habilita o restringe posibilidades, pero no sustituye el propósito.

Este planteamiento se alinea con enfoques contemporáneos como el de las capacidades dinámicas de David Teece, quien sostiene que la ventaja competitiva depende de la capacidad de integrar, construir y reconfigurar competencias organizacionales frente a entornos cambiantes (Teece, Pisano, & Shuen, 1997). En este marco, la relación entre estrategia y estructura deja de ser secuencial para convertirse en un proceso continuo de coevolución.

Este enfoque se hace especialmente evidente en procesos como la transformación digital. Es común encontrar organizaciones que declaran la digitalización como una prioridad estratégica, pero mantienen estructuras funcionales rígidas, procesos fragmentados y culturas orientadas al control. En esos casos, el problema no radica en la formulación estratégica, sino en la incompatibilidad estructural. La estrategia queda atrapada en una organización que no está diseñada para soportarla.

Pero el fenómeno va más allá. Esa misma estructura heredada no solo dificulta la ejecución, sino que también influye en las decisiones estratégicas, favoreciendo iniciativas conservadoras y reduciendo el alcance de lo que se considera viable. La organización termina adaptando su estrategia a lo que su estructura le permite, incluso sin ser plenamente consciente de ello.

En este punto, la discusión adquiere una dimensión más profunda. La ventaja competitiva ya no reside únicamente en formular estrategias acertadas ni en diseñar estructuras eficientes de manera aislada. Reside en la capacidad de articular ambas dimensiones de forma dinámica.

Durante años, la frase de Alfred Chandler ofreció una guía útil para entender la relación entre estrategia y estructura. Sin embargo, en el contexto actual, resulta incompleta. Hoy sabemos que esta relación no es lineal, sino recursiva. La estrategia sin estructura es intención, mientras que la estructura sin estrategia es inercia; y entre ambas, lo que realmente marca la diferencia es la capacidad de hacerlas evolucionar juntas. 

Referencias

• Andrews, K. R. (1971). The concept of corporate strategy. Dow Jones-Irwin.
• Ansoff, H. I. (1979). Strategic management. Macmillan.
• Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.
• Business.com. (s.f.). Management theory of Henry Mintzberg. https://www.business.com/articles/management-theory-of-henry-mintzberg-basics/
• Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the American industrial enterprise. MIT Press.
• Crainer, S., & Dearlove, D. (2016). What we mean when we talk about strategy. Infinite Ideas.
• David, F. R. (2013). Concepts of strategic management: A competitive advantage approach (14th ed.). Pearson.
• Ferràs, X. (2018). La estrategia sigue a la estructura. https://xavierferras.com/2018/08/la-estrategia-sigue-a-la-estructura/
• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79.
• Latam University. (s.f.). Cómo alinear la estructura organizacional con la estrategia de negocio. https://latam.university/blog/como-alinear-la-estructura-organizacional-con-la-estructura-de-negocio/
• March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87.
• Michel, S. (s.f.). Structure follows strategy. https://www.linkedin.com/pulse/structure-follows-strategy-stefan-michel-yjmff/
• Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. Free Press.
• Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78.
• Simon, H. A. (1947). Administrative behavior. Macmillan.
• Synergie. (s.f.). Modelo Mintzberg: qué es y qué aplicación tiene. https://www.synergie.es/blog/modelo-mintzberg-que-es-y-que-aplicacion-tiene/
• Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.