Gobierno, gobernanza y los roles de los directores de proyectos, programas y portafolios

La revisión de los términos gobierno, gobernanza y gobernabilidad a la luz de las definiciones de la Real Academia de la Lengua Española (2015), permite evidenciar las diferencias conceptuales y de alcance que se relacionan a continuación:

• Gobierno: Mandar con autoridad o regir algo / Dirigir un país o una colectividad política / Guiar y dirigir/ Manejar a alguien, ejercer una fuerte influencia sobre él.
• Gobernanza: Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo económico, social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía.
• Gobernabilidad: Cualidad de gobernable.

De forma general, la estructura de gobernanza especifica la distribución de derechos y responsabilidades entre los diferentes actores de la organización. Esta diversidad de actores será directamente proporcional a la complejidad de la empresa y el contexto en que se desenvuelve. Desde el punto de vista de sus intereses, algunos de los actores más comunes se pueden observar en la Figura No. 1.

Figura 1. Actores Organizacionales desde el punto de vista de la Gobernanza

La gobernanza define con claridad las normas y procedimientos para la toma de decisiones en asuntos corporativos. Proporciona la estructura a través del cual las empresas definen y alcanzan sus objetivos, al tiempo que refleja el contexto del entorno social, regulatorio y de mercado. Es un mecanismo de seguimiento de las acciones, políticas y decisiones de las empresas. La gobernanza abarca la alineación de intereses entre las partes interesadas.

La gobernanza corporativa es el marco mediante el cual una organización es dirigida y controlada y que define las instancias en los procesos de toma de decisiones.

Las estrategias y prioridades de una organización se vinculan, y se establecen las relaciones que permiten organizar los proyectos mediante programas y portafolios. Los portafolios y programas hacen parte del Sistema de Entrega de Valor.

De acuerdo con la Guía del PMBOK. (Project Management Institute [PMI], 2017, p. 4) un PROYECTO es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o líder) desea terminar el proyecto. Que sea temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero.

Un PROGRAMA es un grupo de proyectos relacionados, subprogramas y actividades que son administrados de forma coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual.

Los programas son un medio para la ejecución de las estrategias corporativas y el logro de las metas y objetivos de negocio o de organización. Los beneficios del programa se pueden obtener de forma incremental a lo largo de la duración o en su totalidad al final del programa.

Un PORTAFOLIO es un conjunto de componentes:  

• Subportafolios
• Programas
• Proyectos
• Operaciones

Que se gestionan como un grupo para alcanzar los objetivos estratégicos del negocio.

Los componentes de un portafolio no necesariamente pueden ser interdependientes o tener objetivos comunes o relacionados. Estos componentes son  cuantificables, es decir, que se pueden ser medidos, calificados y priorizados.

De acuerdo con la Guía del PMBOK® (Project Management Institute [PMI], 2013a):

“Los proyectos y los programas se emprenden con el fin de alcanzar resultados estratégicos para el negocio, para lo que numerosas organizaciones están adoptando actualmente procesos y procedimientos formales de gobierno corporativo. Los criterios de gobernabilidad de una organización pueden imponer restricciones a los proyectos, en especial si el proyecto entrega un servicio sujeto a un gobierno corporativo estricto.” (p.14)

La gobernanza de proyectos incluye, pero no se limita, a aquellas áreas de la gobierno de la organización que están específicamente relacionadas con las actividades de gestión del proyecto (Figura No. 2).

  

Figura 2. Gobierno de la Gestión del Proyecto

Fuente: Basado en (APM Governance, 2011)

Entre otros aspectos, la gobernanza del proyecto debe incluir los aspectos que se señalan en la Figura No. 3.

Figura 3. Aspectos de la Gobernanza del Proyecto

Si bien la responsabilidad de mantener la gobernanza apropiada de un proyecto suele atribuirse al patrocinador principal del proyecto o al comité de dirección del  mismo, desde el punto de vista del gobierno corporativo, resulta de vital importancia comprender hasta dónde llegan las responsabilidades de los Directores de Portafolio, Programas y Proyectos; y la forma cómo sus roles se articulan de manera coordinada para generar sinergias estratégicas.

En este orden de ideas, en un ejercicio de análisis de contenido entre las buenas prácticas de la Guía del PMBOK® (PMI, 2013a), y los alcances establecidos en los estándares para la gestión de portafolios y programas, es posible identificar que:

De forma general:

• El Director de Proyecto es responsable por los procesos de iniciación, planificación, ejecución, monitoreo/control y cierre/entrega necesarios para alcanzar satisfactoriamente los productos y/o servicios específicos asociados a cada proyecto.
• El Director de Programa es responsable de asegurar que los procesos generales asociados a la estructura del programa y la gestión del mismo, se alinean con el plan de gestión del portafolio, y hacen posible que los equipos de proyecto completen con éxito su trabajo. Los Directores de Programas aseguran que los entregables del proyecto son capaces de integrarse al producto final y los beneficios del programa. Son también responsables de asegurarse de que los proyectos se organizan y ejecutan de forma coherente y en cumplimiento de los estándares establecidos (PMI, 2013b).
• El Director de Portafolio es responsable de la administración ejecutiva y la toma de decisiones eficiente con respecto a los proyectos, programas y operaciones que permitan cumplir con la estrategia y los objetivos de la organización. La administración del portafolio debe contemplar aspectos del entorno más allá del alcance del mismo portafolio. Las funciones y los procesos de gestión del portafolio generalmente abarcan procesos de toda la organización (PMI, 2013c).

Desde el punto de vista del éxito (PMI, 2013b):

• Los logros del Director de Proyecto son medidos a través de la calidad de los productos y el proyecto, las líneas de tiempo, el cumplimiento de los presupuestos y el grado de satisfacción de los interesados.
• Los logros del Director de Programa son medidos mediante el grado en el cual, el programa satisface las necesidades y beneficios para los cuales éste fue desarrollado.
• Los logros del Director de Portafolio son medidos en términos del desempeño de la inversión agregada y el beneficio general de la realización del Portafolio; de forma general, el enfoque del Director del Portafolio es gestionar con la finalidad de “hacer el trabajo correcto” (eficacia), más que “hacer las cosas bien” (eficiencia). Uno de los factores críticos de éxito del Director del portafolio consiste en establecer criterios estratégicos para la administración del portafolio de la organización. Según se declara en el Estándar, este es un elemento que permite el éxito del portafolio junto con entender la estrategia organizacional, considerar todos los proyectos, programas y componentes del portafolio y dar seguimiento a procesos acordados y establecidos por la organización o seleccionados por el equipo director del portafolio.

Con respecto al cambio (PMI, 2013b):

• Los Directores del Proyecto identifican qué se debe cambiar e implementan procesos para mantener el cambio administrado y controlado. 
• El Director de Programa identifica cambios desde dentro y fuera del programa, y se preparan para su gestión. 
• El Director de Portafolio monitorea continuamente los cambios en el entorno interno y externo.

Desde el punto de vista de la planificación (PMI, 2013b):

• El Director del Proyecto elabora progresivamente información de alto nivel respecto a los planes específicos correspondientes a cada una de las etapas lo largo del ciclo de vida del proyecto.
• El Director del programa desarrolla el plan general del programa y crea planes de alto nivel para orientar la ejecución detallada desde el punto de vista de los paquetes o componentes del programa.
• El Director del Portafolio crea y mantiene los procesos necesarios y la comunicación relativa al portafolio en su conjunto.

Con respecto a la gestión (PMI, 2013b):

• El Director del Proyecto administra el equipo del proyecto con la finalidad de cumplir los objetivos.
• El Director del Programa proporciona la visión y el liderazgo general, administra el staff de coordinación del Programa (equipo de apoyo) y a los Directores del Proyecto.
• El Director de Portafolio puede administrar o coordinar el staff de gestión del Portafolio, o el staff de Programas o Proyectos que pudieran tener responsabilidad de reportarle a la coordinación del Portafolio en su conjunto.

Desde el punto de vista del monitoreo (PMI, 2013b):

• Los Directores de Proyecto monitorean y controlan el trabajo de producción de los entregables (servicios, productos o resultados) para los cuales el proyecto fue desarrollado.
• El Director de Programa monitorea el progreso de los componentes del programa para asegurar las metas generales, calendarios, presupuestos, y los beneficios que el programa debe cumplir.
• El Director de Portafolio monitorea los cambios estratégicos y la asignación agregada de recursos y el riesgo del portafolio.

Bibliografía

APM Governance of Project Management Specific Interest Group. (2004). Directing Change: A guide to governance of project management. UK: APM Publishing.

Project Management Institute. (2013a). Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (5ª ed.). Pennsylvania: PMI Publications.

Project Management Institute. (2008). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) (2nd Ed.). Pennsylvania: PMI.

Project Management Institute. (2013b). Standard for Portfolio Management (3th. Ed.). Pennsylvania: PMI Inc.

Project Management Institute.(2013c). Standard for Program Management (3th. Ed.). Pennsylvania: PMI Inc.

Project Management Institute. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (6ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.

Real Academia de la Lengua Española [RAE]. (2015). Diccionario de la Lengua Española. Recuperado de http://dle.rae.es/

Enfoque Sistémico de las Organizaciones

Fragmento del Libro: Torres, G. y Redondo, A. (2004). Gestión en Educación. Serie Abriendo Nuestra Escuela a las TIC. Barranquilla: Fondo Editorial Uniatlántico

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que interactúan entre sí para alcanzar un objetivo común. En su dinámica de intercambio los elementos conforman un todo indisoluble que caracteriza al sistema y que determina su función o razón de ser. Más allá de la totalidad, algunos elementos pueden estar agrupados de acuerdo con características o funciones similares, conformando subsistemas, que es un subconjunto de componentes del sistema con características funcionales complementarias. Cada componente desempeña un rol funcional dentro del sistema, a esa rol se le denomina atributo.

Generalmente los sistemas se desenvuelven en un entorno en el que interactúan con otras organizaciones con características similares, la correlación de sistemas conforma un suprasistema: macro-organizaciones que establecen condiciones determinantes para el desempeño del sistema, que lo evalúan, le exigen adaptabilidad, evolución y generalmente, mejoramiento continuo.

Desde la génesis de la teoría de sistemas, también denominada teoría holística, se ha utilizado el criterio de intercambio con el entorno para clasificar los sistemas en abiertos y cerrados, se dice que el término de sistema cerrado es estrictamente conceptual, ya que hace alusión a un sistema que no presenta relaciones de intercambio con su entorno, y en la práctica, esto resultaría técnicamente imposible. Se define un sistema abierto como aquél que establece relaciones de intercambio con su entorno. 

Otra clasificación se establece con base en la naturaleza del sistema, se dice que un sistema es natural, cuando ha surgido de forma espontánea, producto de la dinámica de la naturaleza; un sistema es artificial, cuando ha sido fabricado por el hombre para satisfacer una determinada necesidad individual o colectiva.

Entre los elementos constitutivos de los sistemas abiertos se encuentran:

• Entradas: elementos que constituyen los insumos del sistema o aquellos que obtiene del entorno
• Salidas: bienes o servicios que el sistema aporta al entorno como producto terminado en el desarrollo de su función
• Proceso: conjunto de pasos lógicamente organizados, mediante los cuales el sistema desarrolla su función de transformación de las entradas para aportarles un valor agregado que los convierta en elementos de utilidad para el entorno.
• Retroalimentación: mecanismos de control de los sistemas, a través del cual se evalúa el desempeño real del sistema, respecto a expectativas, planes o necesidades iniciales
• Entorno (medio): ambiente en que se desenvuelve el sistema y con el cual se establece una relación dialéctica, el sistema es capaz de influir el entorno, el entorno es capaz de influir el sistema.
• Fronteras: a través de este término se denomina a los límites de acción del sistema, es decir, hasta dónde llega su radio de acción, de influencia sobre el entorno (Ver Figura No. 1).

Figura 1. Elementos de un sistema abierto

Algunas de las características básicas que definen un sistema abierto son:

• El sistema se interrelaciona con el entorno o medio en el que actúa: intercambia elementos con el entorno, los transforma y los devuelve al medio, generándose una corriente de entradas y salidas que permite el estudio del comportamiento del sistema como caja negra; 
• en función de los procesos de transformación (relación entre los flujos de entrada y salida) se consiguen los objetivos preestablecidos; 
• el sistema dispone de funciones y mecanismos de control y autorregulación (retroalimentación) que permiten conducir y adaptar el proceso de transformación para la consecución de los fines deseados; 
• la relación entre los flujos de entrada y salida ha de ser tal que permita que el sistema se mantenga en un equilibrio homeostático. (Fernández, 1997) 

La visión de las organizaciones como organismos sistémicos ha cambiado significativamente la forma de analizarlas y sobre todo de mejorarlas continuamente, en esta fusión disciplinar radica el aporte de la Teoría de Sistemas a las teorías modernas de la gestión. Se dice que las organizaciones empresariales son un sistema socio-técnico abierto, en la medida en que vinculan el componente técnico propio de su actividad operacional, a la función social comprometida con el desarrollo humano y a la consecución de instancias superiores de la sociedad.

La empresa es un sistema socio-técnico abierto, inmerso en un entorno socio-económico determinado, con el que intercambia información y energía (en sus diferentes formas), estructurándose para alcanzar unos objetivos de índole económica, disponiendo de una serie de medios humanos, materiales e instrumentales, que combina en el desarrollo de diversas actividades transformadoras, bajo una organización basada en un conjunto de relaciones sometidas a una única dirección, constituyendo una unidad de decisión. Aparece así la empresa como una unidad económica de producción, como un elemento más del sistema económico. (Fernández, 1997)

La Institución Educativa como un sistema

La institución educativa es un sistema abierto cuya orientación está basada primordialmente en los procesos más que en el producto.  Podemos decir que la institución educativa que es coherente con la cultura en la que está inmersa adecua su visión, misión y filosofía a las necesidades de formación que existen en el contexto enmarcando en el PEI las diversas estrategias que permiten el correcto desarrollo de los procesos administrativos y pedagógicos en forma efectiva mediante un trabajo organizado, planificado y controlado. La distribución y utilización de los recursos y la interconexión de los niveles o subsistemas que la conforman permiten que ella se intercomunique con otros sistemas relacionándola con el suprasistema educativo nacional.

Equilibrio Homeostático: condición de proporcionalidad entre los elementos de entradas de un sistema y sus salidas.

Contemplada así la institución educativa puede mirarse desde la óptica de la teoría de sistemas e identificar en ella los diferentes componentes del mismo:

• Entradas: son los insumos, recursos no sólo económicos, técnicos y humanos, son también los planes, la legislación educativa, los reglamentos, las políticas y los apoyos para lograr los objetivos.
• Salidas: o producto, El estudiante formado, los logros alcanzados, la comunidad educativa atendida, entrega de informes a padres y superiores.
• Usuario del servicio: el estudiante, la comunidad educativa, la sociedad y el Estado.
• Proceso: los eventos pedagógicos desde la planeación, la formación colectiva del conocimiento y en cada individuo, la evaluación y la realización de los informes a padres, autoridades, superiores.
• Retroalimentación: las respuestas obtenidas tras la aplicación de los mecanismos de control, permiten una mirada estática a los estados del proceso, ayudan a encontrar la solución y acortan la distancia entre el estado actual y el propuesto (ideal). También puede decirse que es el análisis de los datos recogidos por los instrumentos aplicados en las diferentes evaluaciones, administrativas, al desempeño docente, a los aprendizajes de los estudiantes, a la utilización de los recursos, a la gestión institucional.
• Entorno (medio): también denominado contexto educativo, la comunidad a la que pertenece la institución educativa, el barrio, la vereda, el municipio, el departamento pero además, las instituciones del sector productivo que tengan incidencia en la escuela o la escuela en ellas; las instituciones de carácter religioso y los gremios o agrupaciones, cooperativas, clubes, Acción Comunal, Defensa Civil, Policía, Cruz Roja.
• Fronteras: las fronteras que circunscriben el sistema de una escuela, se establecen en el servicio que presta, generalmente se encuentran limitadas a la comunidad educativa a la que pertenece y se amplían dependiendo de la extensión social que logre promover. Escuela de padres, escuelas dominicales, de fin de semana o nocturnas, extensión comunitaria, campeonatos deportivos intercolegiales o interclubes.

La Institución educativa ya no debe limitarse únicamente a estudiar su sistema, sino a reconocer la existencia de un suprasistema en el cual está inmersa y actúa. También es necesario estudiar los elementos que le caracterizan y definen como institución educativa: los fines, objetivos, estrategias; el sistema humano: maestros, estudiantes, administrativos, padres, personas de la comunidad; la tecnología de que dispone, el entorno y la cultura. Reconociendo que es producto de cómo piensan y actúan los miembros de la comunidad. Por lo tanto, identificar la manera de actuar de los subsistemas operantes en ella le permitirá desenvolverse mejor, ya que no cabe duda que la manera de actuar de las organizaciones sea directamente proporcional a la forma de trabajar de las personas que en ella se encuentran.

Muchas veces la actitud del personal docente de una institución educativa es derrotista, quejumbrosa y desalentadora, opinando casi siempre que se encuentra esta actitud, que es culpa del Estado porque no envía a tiempo las partidas, los planes, las actualizaciones o capacitaciones y los programas que permitirían responder adecuadamente a la comunidad para aliviar en algo sus problemas. O por el contrario que no permite estudiar, apropiarse de una norma para luego cambiarla e implantar otra. Pero seamos realistas, las políticas y la legislación no crearon los problemas de los salones de clases o de las instituciones educativas, por lo tanto no los van a resolver. 

Las dificultades que afrontan las escuelas (al igual que las demás organizaciones) se derivan en mucho de la forma de pensar del material humano que en ella labora, sufren la influencia de los modelos mentales y el tipo de relaciones que existen en el sistema en todos los ámbitos, desde el maestro y el estudiante hasta las entidades gubernamentales que las supervisan. Por lo tanto si queremos modificar, para mejorar, un sistema escolar, es indispensable develar cómo piensan y cómo actúan los diferentes actores de la comunidad educativa antes de implantar un nuevo código de reglas. Porque al contrario de lo planeado las nuevas políticas y las nuevas reglas se utilizarán momentáneamente y luego sencillamente se disolverán y la institución volverá después de un tiempo a sus viejos hábitos. 

Por ello no es deseable pensar que con sólo hacer gestión para conseguir un Aula de Informática y la llegada de diez o doce computadores a la institución se ha logrado que la comunidad educativa integre las TIC a su labor diaria tanto en lo que concierne a la administración como a la pedagogía y la didáctica. Para ello se deben reconocer los hechos que motivaron y que se motivan a partir de la llegada de estas tecnologías ¿cuál es la causa y cuál es el efecto de su llegada? Los patrones y tendencias que se estaban aplicando, los modelos mentales de la comunidad, las estructuras sistémicas que se reorganizan. ¿Cuáles deben permanecer, cuáles deben modificarse? ¿Qué hacer de ahora en adelante?

Cambiar nuestro modo de pensar significa cambiar constantemente de orientación. Tenemos que mirar al interior, sensibilizarnos y reconocer las verdades que siempre han estado con nosotros y de las que no teníamos conciencia, las maneras como tomamos decisiones y le damos sentido a la vida. Pero también tenemos que mirar hacia fuera, las situaciones exógenas, mirar nuevas ideas y modos distintos de enfrentar situaciones similares a la de nuestra comunidad, lo cual nos permite aclarar las ideas de enfrentar nuestros conflictos e intenciones y con ello rediseñar no sólo la estructura formal de nuestra institución, sino también, los comportamientos y patrones difíciles de ver en las relaciones entre personas y otros aspectos del sistema, incluidos los sistemas de conocimiento.

Bibliografía

Fernández, S. (1997) La empresa y la importancia de su entorno. Revista Acta Académica. Universidad Autónoma de Centro América, Número 21.

El rol de las tecnologías en los procesos de mejoramiento (Instituciones Educativas)

Fragmento del Libro: Torres, G. y Redondo, A. (2004). Gestión en Educación. Serie Abriendo Nuestra Escuela a las TIC. Barranquilla: Fondo Editorial Uniatlántico

Las cosas han venido funcionado bien desde hace muchos años, ¿Por qué vamos a cambiarlas?. Es la aseveración típica de la resistencia al cambio, ¿Cómo administrar el impacto de una nueva tecnología al interior de una institución? ¿Cómo justificar el desequilibrio individual en pos del mejoramiento institucional?

En el momento de analizar el rol de las Tecnologías en los procesos de mejoramiento institucional, se hace necesario que miremos la aplicación que las TIC tienen en las Instituciones Educativas (IE). Estas han entrado en las IE con gran expectativa para sus actores, se les concede el poder de transformar las labores directivas, administrativas, la forma de abordar la evaluación, la entrega de informes, las tareas del aula. Pero, ¿sí es cierta esta posibilidad? 

Las Instituciones Educativas como organizaciones que aprenden deben buscar la forma de integrar las grandes ventajas que ofrecen las TIC a sus procesos y dinámicas corporativas. Es indispensable recordar que el sólo hecho de incorporarlas a la institución no garantiza que los procesos que en ella se gesten van a ser impactados de la mejor manera. 

Es innegable que hacer girar todos los procesos productivos de la organización en torno a la TIC resulta un esfuerzo que si no es concebido de manera organizada y madura, redundará en agotamiento y desperdicio de la gestión. Como consecuencia de ello el desánimo y el desgaste que se produciría puede durar tanto tiempo que no sólo se pierda la inversión sino el deseo de realizar nuevos intentos. 

Una de las estrategias que permite un mejor aprovechamiento de las tecnologías está basada en la formación permanente del personal. Formación que debe realizarse después de una etapa de investigación y de análisis de los procesos organizacionales, a modo de diagnóstico, para la realización de una planificación coherente con ellos, de tal manera que se conduzcan los objetivos de formación hacia la consolidación de un equipo que pueda atender el diseño, producción de mecanismos de gestión de los procesos administrativos, académicos y de extensión. Partiendo de la interactividad de niveles, espacios, medios, recursos y personas, reconociendo su complejidad y llevando progresivamente a la sistematización, para incrementar el desarrollo del cambio como elemento y valor en sí mismo, y por ende, los productos y resultados se verían ajustados y favorecidos desde el uso eficiente de las tecnologías.

Las opciones derivadas de la vinculación de una nueva tecnología deben ser siempre fuentes para la obtención de beneficios institucionales o ventajas competitivas que posibiliten optimizar el servicio que se ofrece en términos de calidad, cobertura y equidad, en tal sentido es factible que surjan iniciativas de mejoramiento basadas en: la reducción de costos, creación de nuevos servicios o productos, diferenciación servicios o productos y compromiso de la comunidad, entre otros.

Recordemos pues, que existen unos pasos necesarios para la incorporación de nuevas tecnologías en los procesos de mejoramiento institucional: 

1. Diagnóstico: análisis de hechos y oportunidades, reconocimiento de principios y estructura organizativa para facilitar la incorporación y la utilización eficaz de los recursos audiovisuales, informáticos y nuevas tecnologías en los sistemas de formación para determinar la necesidad de cambio. 
2. Realización de un plan de consecución de TIC. 
3. Proceso de formación del personal en la utilización de las ayudas que los medios pueden aportar al desarrollo de la organización y administración del centro y la posible influencia que las nuevas tecnologías pueden tener en la organización educativa. 
4. Implementación de la utilización de las TIC en los procesos de la IE. 
5. Evaluación del proceso.

Es sabido por todos que una de las necesidades más apremiantes en las IE es la de facilitar la formación integral y por competencias del personal que acude a ella por educación. La incorporación de las TIC trae como ventaja adicional la posibilidad de potenciar el aprendizaje a lo largo de toda la vida y no centrado exclusivamente a un período concreto: la educación básica.

La Implementación Tecnológica

El advenimiento de una tecnología a la actividad rutinaria de una organización, es y será siempre un factor de desequilibrio, capaz de generar cambios estructurales en la dinámica de los procesos, el principal reto para el equipo de dirección es la administración del cambio, es decir estructurar el proceso de forma madura y organizada, de tal forma que puedan ser asimiladas de manera productiva cada una de las etapas de impacto de la nueva tecnología. Bajo esta perspectiva que busca minimizar factores de resistencia e inestabilidad cobra especial vigencia la gestión de la implantación.

La implantación de una determinada tecnología está constituida por el conjunto sistémico de actividades tendientes a la adopción, administración y apropiación de la misma, es ampliamente aceptado que el peso organizacional de vincular una tecnología capaz de afectar el quehacer organizacional es asumido por el talento humano, en tal sentido se hace necesario identificar agentes de cambio o personas capaces de jalonar el proceso de cambio dirigido, individuos con características de liderazgo técnico y social que les permita asumir roles de facilitación, ayuda, orientación, y si fuere necesario, de control y rectificación. La principal responsabilidad de los agentes de cambio radica en asumir la bandera del proceso con una visión innovadora, capaz de resolver conflictos, minimizar el impacto negativo, planificar las actividades de adopción, asegurar la participación activa de cada uno de los actores, y sobre todo propiciar un ambiente de optimismo en donde la creatividad individual y colectiva definan lineamientos generales de acción.

La resistencia al cambio plantea toda una vorágine de situaciones que pueden determinar el éxito o fracaso de un proceso de implantación tecnológica, la experiencia ha demostrado que uno de los mecanismos para superar la condición natural de rechazar lo que afecta el equilibrio, es vincular a las personas en cada una de las etapas del proceso, de tal forma que el sentido de pertenencia y compromiso contrarresten los lastres de la resistencia. Se debe procurar el concurso de cada uno de los miembros de la comunidad desde las etapas más tempranas, es bien sabido que, entre más pronto se dé la vinculación de los actores, mayor serán sus esfuerzos por sacar adelante las iniciativas.

De otro lado, las probabilidades de éxito de una nueva tecnología, puede incrementarse si se es lo suficientemente proactivo para prever problemas potenciales en la implementación y se establecen con anticipación las estrategias correctivas pertinentes. La universalidad de la metodología de proyectos ha permitido vincular un sinnúmero de herramientas que van desde la planificación hasta el control y seguimiento de cada una de las actividades, como listas de verificación y mecanismos de identificación de requerimientos que permitan minimizar los riesgos inherentes a la naturaleza del proyecto, tales como: Listas de chequeo, Diagramas de Gantt, Ruta crítica, Flujos de caja, entre otros.

Medida del Impacto de la Tecnología

¿Cómo evaluar la medida del éxito de una determinada tecnología? Ésta ha sido y será una pregunta de difícil respuesta como quiera que los referentes de evaluación, están determinados por la óptica del evaluador, su rol dentro de la organización y la forma como la vinculación de la tecnología afecte su status quo. Sin embargo, el advenimiento de las tecnologías inherentes al tratamiento automatizado de la información, han permitido establecer unos criterios estándares para evaluar el éxito de la implementación de una tecnología que permita optimizar un sistema de información. Por lo tanto, en la medida que sea implantado se va evaluando para que el sistema pueda ser adaptado al otro tipo de vinculación tecnológica, veamos esos niveles:

1. Nivel de uso: determinado por los usuarios de la nueva tecnología, en consideración con el impacto sobre las actividades tradicionalmente relacionadas. 
2. Cumplimiento de objetivos: grado de contribución de la tecnología al cumplimiento de las metas estratégicas. 
3. Satisfacción: opinión de la comunidad sobre la calidad de la tecnología, y la forma como satisface necesidades individuales y organizacionales. 
4. Actitudes: disposición positiva de las personas hacia la utilización de la tecnología o motivación que permita superar la resistencia al cambio. 
5. Recuperación de la inversión: evaluación de la relación entre los costos y beneficios inherentes a la adquisición de la tecnología, ya sea en la medida en que reducen costos o que permiten incrementar los ingresos operacionales. 

Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos

En el contexto de la Gerencia de proyectos, se conoce como nivel de madurez al grado en el cual una organización desarrolla, asimila e implementa buenas prácticas en dirección de proyectos, programas y portafolios.

Un modelo de madurez, es un conjunto estructurado de buenas prácticas, herramientas de medición y criterios de análisis, entre otros, que permiten evaluar las capacidades de los procesos de la organización, con respecto a las mejores prácticas de la industria en un determinado ámbito.

Los modelos de madurez difieren en los conceptos que incorporan y las sugerencias que realizan sobre cómo debe de ser la curva de la madurez. Cada modelo identifica unos niveles incrementales que señalan el plan de mejoramiento organizacional. En la actualidad existen una gran cantidad de modelos de madurez en gestión de proyectos como se pueden observar en el Cuadro No. 1. 

Ibbs y Kwak (2000) definen la madurez en gestión de proyectos como “un nivel de sofisticación que indica las practicas actúales de la organización en gestión de proyectos, procesos y su desempeño.” A su vez, un modelo de madurez es básicamente un marco de referencia que describe el progreso ideal hacia la mejora deseada pasando por etapas o niveles secuenciales. (T.J. Man, 2007).

Cuadro 1. Lista de modelos de madurez en gestión de proyectos

Nr	Acronym	Name	Owner
1	OPM3	Organizational Project Management Maturity Model	Project Management Institute (PMI)
2	P3M3	Portfolio Programme, Project Management Maturity Model	Office of Govemment Commerce (OGC)
3	P2M	Project & Program Management for Enterprise Innovation (P2M)	Project Management Association of Japan (PMAJ)
4	PMMM	Project Management Matury Model	PM Solutions
5	PPMMM	Project Portfolio Management Matury Model	PM Solutions
6	PMMM	Programme Management Matury Model	Programme Management Group
7	PMMM	Project Management Matury Model	KLR Consulting
8	(PM)2	The Berkeley Project Management Process Matury Model	Department of Civil Engineering University of California at Berkeley
9	ProMMM	Project Management Matury Model	Project Management Professional Solutions Limited
10	MINCE2	Maturity Increments IN Controlled Environments	Mince2 Foundation
11	PPMM	Project and Portfolio Management Matury	PriceWaterhouseCoopers (PWC) Belgium
12	CMMI	Capabitty Maturity Model Integration	Software Engineering Institute (SEI)
13	SPICE	Software Process Improvement and Capability dEtermination	Software Quality Institute Grilfith University, Australia
14	FAA-iCMM	Federal Aviation Administration – Integrated Capabilty Maturity Model	US Federal Aviation Administration
15	Trilium	Trilium	Beil Canada
16	EFQM	EFQM Excelence Model	European Foundation for Quality Management (EFQM)
17	COBIT	Control Objectives for Information and related Technology	Information Systems Audit and Control Association (ISACA)
18	INK	INK Managementmodel	Institute Nederfandse Kwaliot (INK)
19	ProjectProof	VA Volwassenheidsmodel	Van Aetsweid
20	PAM	Project Activity Model	Arttemis
21	Project Excellence Model	The Project Excellence Model	Berenschot
22	PMMM	Project Management Matury Model	International Institute for Learning (IIL) H Kerzner

Fuente: (T.J. Man, 2007)

1.    Modelo de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos (OPM3)

El modelo de madurez organizacional en gestión de proyectos (OPM3) es un marco de referencia que provee una amplia visión organizacional de la gestión de portafolio, programas y proyectos para ayudar a la consecución de mejores prácticas en esos ámbitos. Este marco de referencia del OPM3 fue desarrollado por el PMI y está hecho a partir de tres componentes interrelacionados: Mejores prácticas, Capacidades y Resultados (PMI, 2008).

• Mejores prácticas: es un grupo de capacidades organizacionales relacionadas.
• Capacidades: una capacidad es una competencia específica que debe existir en una organización en orden de ejecutar los procesos de gestión de proyectos y entregar servicios y productos.
• Resultados: es un resultado tangible o intangible de la aplicación de una capacidad.

El ciclo de implementación del OPM3 consiste en tres elementos entrelazados: Conocimiento, Evaluación y Mejora (Figura 1). 

• El elemento Conocimiento, proporciona a la organización información descriptiva relacionada con mejores prácticas, capacidades, resultados y otros componentes de madurez organizacional en gestión de proyectos. 
• El elemento Evaluación  da la capacidad a la organización para determinar su estado actual en madurez organizacional de gestión de proyectos. 
• El elemento Mejora hace uso de los resultados del elemento Evaluación para planificar iniciativas que permitan incrementar la madurez organizacional de gestión de proyectos (PMI, 2008).

Figura 1. Conceptos OPM3-Elementos del modelo

Fuente: Adaptado del OPM3 2a Ed. (PMI, 2008)

Estos tres elementos, a su vez, se aplican mediante cinco pasos en el ciclo de mejora OPM3 (Figura 2).

Figura 2. Ciclo OPM3

Fuente: Adaptado del OPM3 2a Ed. (PMI, 2008)

El ciclo se perfeccionó en la tercera edición del Modelo OPM3, incluyéndose los detalles que se presentan en la Figura No. 3.

Figura 3. Ciclo OPM3 - 3a. Ed.

Fuente: (PMI, 2013c)

2.    Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos (PMMM) de Harold Kerzner

La base para alcanzar la excelencia en la gestión de proyectos puede ser ilustrada como el Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos (PMMM), el cual consta de cinco niveles (Figura 4), donde cada nivel representa un grado específico de madurez en gestión de proyectos (Kerzner, 2001).

Figura 4. Los cinco niveles de madurez en gestión de proyectos

Fuente: Adaptado de Kerzner (2001)

Este modelo fue desarrollado por el Dr. Harold Kerzner. Los niveles de madurez indicados en este modelo son:

• Nivel 1-Lenguaje común: en este nivel, la organización detecta y reconoce la importancia de la gestión de proyectos y la necesidad de comprender y manejar los conceptos básicos en gestión de proyectos y la terminología asociada.

• Nivel 2-Procesos comunes: en este nivel, la organización reconoce los procesos comunes requeridos para que el éxito en un proyecto pueda ser repetido en otros proyectos.

• Nivel 3-Metodología singular: en este nivel se da el efecto sinérgico de la combinación de todas las metodologías organizacionales en una metodología singular, el centro de la cual es la gestión de proyectos. Este nivel está compuesto por seis características que conforman el “hexágono de la excelencia” el cual se ilustra en la Figura No. 5.

Figura 5. Hexágono de la Excelencia

Fuente: (Valle, 2011)

• Nivel 4-Evaluación comparativa: este nivel implica el reconocimiento que la mejora de procesos es necesaria para mantener una ventaja competitiva. La compañía debe definir con quien realiza la comparación y que va a comparar.

• Nivel 5-Mejora continua: en este nivel la organización evalúa los resultados que se obtuvieron en el análisis comparativo y entonces decide si dicha información puede mejorar la metodología singular.

3.    Capability Maturity Mode Integration (CMMI)

El modelo CMMI fue desarrollado por The Software Engineering Institute (SEI) bajo el patrocinio del U.S. Department of Defense. El modelo CMMI provee a la organización una guía para mejorar los procesos organizacionales y la capacidad para dirigir el desarrollo, adquisición, y mantenimiento de sus productos o servicios. El modelo consta de cinco componentes que son áreas de proceso, objetivos específicos, prácticas específicas, objetivos genéricos y prácticas genéricas. Como se muestra en la Figura No. 6, los objetivos específicos organizan prácticas específicas y los objetivos genéricos organizan prácticas genéricas. Cada práctica específica y genérica corresponde a un nivel de capacidad. Las metas y prácticas específicas se aplican a las áreas de proceso individuales. El modelo establece seis niveles de capacidad numerados del cero al cinco (SEI, 2002).

• Nivel 0-Incompleto: un proceso incompleto es un proceso que aún no está desarrollado o está desarrollado parcialmente. Uno o más de los objetivos específico de las áreas de proceso no están  satisfechos.
• Nivel 1-Realizado: un proceso desarrollado es un proceso que satisface los objetivos específicos de las áreas de proceso.
• Nivel 2-Gestionado: un proceso gestionado es un proceso realizado (nivel 1) que también es planeado y ejecutado conforme con la política, empleando personal calificado con los recursos adecuados para producir salidas controladas, que involucra interesados claves, que es monitoreado, controlado, revisado y evaluado para verificar su conformidad con la descripción del proceso.
• Nivel 3-Definido: un proceso definido es un proceso gestionado (nivel 2) que es adaptado al conjunto de estándares de procesos de la organización, acorde con la guía de adaptación, y contribuye al trabajo del producto, mediciones, y otra información de procesos de mejora a los activos de proceso de la organización.
• Nivel 4-Cuantitativamente gestionado: un proceso cuantitativamente gestionado es un proceso definido (nivel 3) que es controlado usando técnicas estadísticas u otras técnicas cuantitativas.
• Nivel 5-Optimizado: un proceso optimizado es un proceso cuantitativamente gestionado (nivel 4) que es cambiado y adaptado para cumplir con los objetivos relevantes actuales y proyectados objetivos de negocio.

Figura 6. Componentes del modelo CMMI

4.    Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos de Berkeley (PM ²)

El Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos de Berkeley es un modelo de madurez totalmente integrado, para medir, localizar, y comparar el actual estado de madurez en gestión de proyectos. El objetivo del modelo de madurez de Berkeley es motivar a las organizaciones y a las personas a alcanzar niveles más altos y sofisticados de madurez en gestión de proyectos. El rango de los niveles de madurez del modelo van desde el uno (bajo) hasta el cinco (alto) usando una escala de Likert (Cuadro 2). Cada uno de los cinco niveles se descompone en procesos de gestión de proyectos dentro de nueve áreas de conocimiento (Integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, adquisiciones) y cinco fases (iniciar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar) adoptando las definiciones del Cuerpo de Conocimientos de Gestión de Proyectos del PMI 1996. Esto permite a una organización determinar selectivamente sus fortalezas y debilidades en gestión de proyectos y hacer énfasis sobre las debilidades en las prácticas en gestión de proyectos para alcanzar un nivel de madurez en gestión de proyectos más alto (Ibbs y Kwak, 2000).

Cuadro 2. Procesos claves en gestión de proyectos

Fuente: (Ibbs y Kwak, 2000)

                                                      

Bibliografía

Project Management Institute. (2008). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) (2ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.

Project Management Institute. (2013a). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (5ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.

Project Management Institute. (2013b). Pulso de la Profesión de PMI: Marcos de trabajo de la PMO. Recuperado de: http://www.pmi.org/~/media/PDF/Knowledge%20Center/Spanish/pmo-frameworks-report.ashx

Project Management Institute. (2013c). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) (3ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.

Ibbs, W. & Kwak, Y. (2000). The Berkeley Project Management Process Maturity Model: Measuring the Value of Project Management. Recuperado de http://home.gwu.edu/~kwak/Berkeley_Model.pdf

Kerzner, H. (2001). Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. New York: John Wiley & Sons

Man, T.J. (2007). A framework for the comparison of Maturity Models for Project-based Management. Recuperado de http://www.ipma.nl/wiki/sites/pmwiki.nl/files/Thesis_Tjman_2007.pdf

Software Engineering Institute [SEI] (2002). Capability Maturity Model Integration (CMMISM), Version 1.1. Pittsburgh: Carnegie Mellon University.