Los cambios de la Guía del PMBOK 7a. edición

Cada vez que se anuncia una nueva edición se genera una gran expectativa entre los profesionales vinculados a la disciplina de la gerencia de proyectos. El primero de julio de 2021 fue el lanzamiento de la séptima versión de la Guía del PMBOK del Project Management Institute (PMI), y esto implicó un cambio significativo en la forma en que se solía abordar el libro del cuerpo de conocimientos para la dirección de proyectos, derivando en un mayor énfasis hacia su orientación, un abordaje metodológico enfocado hacia dominios, y en una visión estratégica de alto nivel, que permita establecer unos valores y principios enfocados en la entrega de valor.

La Guía del PMBOK® (7a. Ed.) declara que el objetivo final de un proyecto es generar beneficios para el negocio, y entregar valor, lo que replantea el enfoque tradicional que se centraba en proveer el proyecto cumpliendo con el alcance, el cronograma, el presupuesto, la calidad y otras condiciones de gestión requeridas. Lo que supone que no basta con producir buenos entregables (outputs), sino que también es importante la orientación hacia la generación de buenos resultados (outcomes).

Uno de los aspectos que llama la atención, inicialmente, es la reducción de la extensión de la Guía, que pasó de 700 páginas aproximadamente en ediciones anteriores a unas 270 de esta edición, incluyendo los apéndices. Esto puede ser explicado en razón a que la información detallada sobre las entradas, herramientas y salidas para cada uno de los 49 procesos de dirección ha sido eliminada de la Guía del PMBOK. Esta reducción fue posible gracias a la propuesta de trabajar con base en el apoyo en un repositorio digital online (PMIstandards+), donde se pueden encontrar muchos aspectos que no aparecen detallados, pero que sí son referenciados.

Independiente del enfoque de la Guía del PMBOK®, una de las innovaciones más importantes es la inclusión de PMIstandards+ como parte integral y complementaria, con el fin de enlazar las secciones de la Guía del PMBOK® mediante modelos, métodos y artefactos, expandiéndola con contenidos adicionales. Incorpora elementos de todos los estándares del PMI®, así como componentes específicamente diseñados para la plataforma digital. Los principios que reflejan el “Know How…” en prácticas reales que incluyen nuevas prácticas emergentes. (Galarraga, 2021).

Lo que pareciera una reducción en el cuerpo del conocimiento para la dirección de proyectos, abre un nuevo escenario para la Guía del PMBOK® como un complemento a otros estándares, metodologías y herramientas. Por ejemplo, se puede desplegar el enfoque de la séptima edición con las buenas prácticas propuestas para proyectos predictivos de la sexta edición o con metodologías ágiles como Scrum o marcos de trabajo como Prince2 o PM2.

Los principales cambios en la edición liberada en 2021, pueden observarse en detalle en la infografía elaborada por el PMI, que a continuación se presenta:

Es importante tener en cuenta que cuando se adquiere la más reciente versión de la Guía del PMBOK®, ya sea en formato impreso o digital, se recibe un solo volumen, sin embargo, se trata de dos libros diferentes:

1. El Estándar ANSI/PMI para la Gestión de Proyectos.
2. La Guía del Cuerpo de Conocimientos (Fundamentos) para la Gestión de Proyectos.

 

El Estándar ANSI/PMI para la Gestión de Proyectos

Un estándar es un documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, en este caso el Estándar para la Gestión de Proyectos es el documento que lleva la designación ANSI/PMI 99-001-2021 otorgada en conjunto por el Instituto Nacional de Estandarización de Los Estados Unidos de América ANSI (American National Standards Institute) y el PMI®.

El Estándar consta de 3 secciones:

1.  Introducción:

Presenta el propósito, conceptos clave y las referencias a los profesionales de la dirección de proyectos.

Explica el objetivo del Estándar y señala que este proporciona una base para comprender la Gestión de Proyectos y cómo ésta posibilita los resultados esperados por las empresas.

El Estándar se aplica independientemente de la industria, ubicación, tamaño, tipo de proyecto o enfoque de entrega de los mismos. Los enfoques de entrega de los proyectos pueden ser predictivos, híbridos o adaptativos.

Por otra parte, el fin del Estándar es describir el sistema dentro del cual operan los proyectos y esto incluye la gobernabilidad, las funciones, el ambiente donde se desarrolla el proyecto y las consideraciones sobre la relación entre la Gestión de Proyectos y la Gestión de Productos. También muestra los términos claves y conceptos, así como la audiencia a quién va dirigido el Estándar, es decir, todos aquellos interesados o stakeholders que participan en los proyectos.

2.  Sistema de Entrega de Valor:

Determina lo que implica la creación de valor, la gobernanza organizacional y el entorno requerido para lograr un verdadero sistema de entrega de valor enfocado al proyecto y la gestión de resultados.

Describe cómo los proyectos se ejecutan dentro de un sistema que produce o crea valor para la organización y los stakeholders.

También muestra los componentes de entrega de valor y cómo es el flujo de información. Esta sección habla sobre cómo el sistema de gobernabilidad organizacional soporta a su vez al sistema de la entrega de valor.

Asimismo, considera el entorno del proyecto, tanto el interno como el externo, y cómo influyen sobre el proyecto y en la entrega de valor.

Finalmente, incluye consideraciones sobre la gestión de productos, la cual identifica las formas como se relacionan los portafolios, programas, proyectos y productos.

 

3. Principios de la Gestión de Proyectos:

En conjunto con las buenas prácticas y alineados a los valores del Código de Ética y Conducta Profesional que establece el PMI para los profesionales de la Gestión de Proyectos (responsabilidad, respeto, justicia y honestidad), se presentan 12 principios fundamentales para la gestión de proyectos:

1. Administración: Ser diligente y respetuoso.
2. Equipo: Crear un entorno o ambiente de equipo de proyecto colaborativo.
3. Interesados: Comprometer eficazmente a las partes interesadas o stakeholders.
4. Valor: Centrarse en el valor, es decir, foco en el valor y esto debe contemplar las necesidades del negocio, la justificación del proyecto y la estrategia empresarial que se incluyen en el caso de negocio.
5. Pensamiento holístico: Reconocer, evaluar y responder a las interacciones del sistema.
6. Liderazgo: Demostrar comportamientos de liderazgo.
7. Personalización: Adaptar según el contexto.
8. Calidad: Incorporar la calidad en procesos y entregables.
9. Complejidad: Navegar por la complejidad, es decir, saber gestionar la complejidad.
10. Riesgo: Optimizar las respuestas de los riesgos.
11. Adaptabilidad y resiliencia: Adoptar la adaptabilidad y la resiliencia.
12.  Cambio: Manejar el cambio para lograr el estado futuro previsto o deseado.

La Guía del Cuerpo de Conocimientos (Fundamentos) para la Gestión de Proyectos

Una guía es un documento generado para lograr el cumplimiento de un estándar y que se basa generalmente en metodologías, prácticas y modelos de desarrollo que conforman un marco de trabajo/ referencia, la Guía del PMBOK® (7ª. Ed.) proporciona un marco de referencia (framework) para cumplir con el ANSI/PMI 99-001-2021.

La Guía consta de 4 secciones:

1. Introducción:

Explica la estructura de la Guía del PMBOK®, cómo se relaciona y la forma en que se debe trabajar en conjunto con el Estándar, los cambios y la inclusión y uso del PMIstandards+.

2. Dominios de Desempeño de Proyectos:

Comprende grupos de actividades relacionadas que son fundamentales para la entrega efectiva de resultados del proyecto:

1. Interesados.
2. Equipo.
3. Enfoque de desarrollo y ciclo de vida.
4. Planificación.
5. Trabajo del proyecto.
6. Entrega.
7. Métricas.
8. Incertidumbre.

3. Personalización / Adaptación (Tayloring):

Da la posibilidad a los profesionales para que definan su forma de trabajar desde el enfoque que van a utilizar, la gobernanza del proyecto y los procesos más adecuados para obtener los resultados propuestos. Adicionalmente, proporciona la libertad para usar una solución disponible y, si no es suficiente, da la opción de generar una propia metodología para lograr el resultado del proyecto en el marco del cumplimiento del estándar.

Presenta una descripción general de qué es adaptar y cómo se debe realizar la adaptación o personalización en proyectos individuales.

Se refiere a qué enfoque de desarrollo de proyectos se va a utilizar y cómo se:

• Manejará la gobernabilidad.
• Llevarán a cabo los procesos.
• Utilizarán las herramientas técnicas y artefactos en el proyecto.

La Guía del PMBOK (7ª. Ed.) plantea seleccionar el enfoque de desarrollo, es decir, si el proyecto se va a desarrollar bajo una perspectiva predictiva, híbrida o adaptativa. Una vez se ha seleccionado, el enfoque se debe adaptar a la organización y luego al proyecto. Teniendo siempre en cuenta la mejora continua.

 4. Modelos Métodos y Artefactos:

Brindan al equipo de proyecto opciones para afrontar los desafíos relacionados con su direccionamiento, definiendo los modelos (Estrategia de pensamiento para explicar un proceso o “framework”), métodos (medio para lograr efectos, resultados, entregables) y artefactos (entregables, plantillas, salidas o documentos de proyecto) recomendados y más comúnmente usados para dirigir los proyectos.

Esta sección muestra el rango de opciones que el equipo del proyecto puede utilizar para producir o generar los entregables, organizar el trabajo, facilitar las comunicaciones y la colaboración. Los Modelos, Métodos y Artefactos se pueden emplear en los Dominios, de hecho, la Guía del PMBOK (7ª. Ed.) muestra el cruce entre los mismos en esta sección.

Es importante acotar que muchos de estos Modelos, Métodos y Artefactos se mencionaban en versiones anteriores de la Guía del PMBOK dentro de los procesos de dirección.

Apéndices y Glosario

Además de los apéndices ya conocidos en las versiones previas, de reconocimiento a los colaboradores en la elaboración y revisión del Estándar y la Guía; investigación y desarrollo para la Guía y el Estándar. La Guía del PMBOK (7ª. Ed.) incluye tres apéndices de referencia obligatoria: patrocinador, PMO y producto.

El glosario contiene inclusiones y exclusiones, siglas de uso común y definiciones fundamentales para entender la guía, el estándar y homologar el entendimiento del lenguaje entre los profesionales de la dirección de proyectos.

Referencias

• CEOLEVEL. (2001). PMBOK 7 – Todo lo que tienes que saber. https://www.ceolevel.com/pmbok-7-todo-lo-que-tienes-que-saber-plantilla-resumen-descargable
• Galarraga, D. (2021). PMBOK® 7ma Edición, Cambios y su Impacto en la Gestión de Proyectos. www.linkedin.com/pulse/pmbok-7ma-edici%C3%B3n-cambios-y-su-impacto-en-la-gesti%C3%B3n-diego/?originalSubdomain=es
• López, J. (2021). Estructura del PMBOK Séptima Edición. https://opmintegral.com/gestion-de-proyectos/estructura-del-pmbok-septima-edicion/
• PMI. (2021). PMIstandards+. https://standardsplus.pmi.org/home

Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.

La educación inclusiva en el contexto del aislamiento social

En las semanas iniciales del aislamiento social obligatorio decidí liderar campañas para que las personas aprendieran a utilizar herramientas de videoconferencias como mecanismos para desarrollar teletrabajo y clases bajo la modalidad de Enseñanza Remota de Emergencia. En ese trasegar tuve el privilegio de conocer la labor que se desarrolla a través de la fundación Fundown Caribe, desde entonces me sumé a su causa, y con ellos he venido indagando sobre las problemáticas asociadas con las dinámicas del trabajo virtual y remoto, contemplando aspectos de adaptabilidad e inclusión, entre otros.

Inicialmente, descubrí que Fundown Caribe es una organización de familias sin ánimo de lucro que viene realizando, desde hace más de 13 años, una labor maravillosa, y que en medio de la situación sanitaria actual, decidieron no claudicar en sus esfuerzos por continuar emprendiendo acciones que permitan promover la inclusión de las personas con discapacidad intelectual en la región Caribe.

Las iniciativas que llevan a cabo están relacionadas con la formación y orientación a la familia, docentes y público de interés, algunos de los temas que se abordan están relacionados con la dinámica del hogar, la salud y educación en casa, y es justamente en esta última, donde se han encontrado testimonios de estudiantes que han experimentado obstáculos para participar activamente de los procesos escolares.

Algunas de las dificultades son compartidas con la mayoría de la población estudiantil, y están relacionadas con la falta de conexión a la Internet, disponibilidad de computadores, impresoras o dispositivos móviles para acceder a los eventos y los contenidos de formación, sin embargo, existe una categoría de problemas que es particular para la población con discapacidad intelectual, y es la relacionada con el diseño de los eventos pedagógicos, actividades didácticas y contenidos realmente inclusivos, donde la palabra “todos” adquiera su real significado.

Los recursos materiales son parte importante en el ejercicio de la enseñanza y asumimos que en casa es posible contar con algunos de estos, e incluso construirlos, no obstante, desde la escuela no se tiene la certeza de que todos los hogares cuenten con los mismos, o que estén disponibles en el mercado debido a las restricciones de algunas actividades económicas. La triada escuela, familia y sociedad, debe fortalecerse y dar el giro necesario para aportar mayor continuidad a los procesos de formación considerando los requerimientos específicos de determinadas poblaciones, de forma tal que se garanticen las metas asociadas con la presencia, permanencia y progreso (PPP) de los individuos.

Muchos de estos estudiantes continúan asistiendo a clases regulares, sin embargo, los contenidos que están siendo abordados de forma remota no surtieron un proceso de diseño instruccional que tuviera en cuenta criterios de “accesibilidad cognitiva” o “lectura fácil”. Las guías con contenidos que se deben apropiar e instrucciones sobre las actividades a desarrollar, son parte fundamental del trabajo en casa, pero no pueden ser la única estrategia para asegurar el aprendizaje continuo.

Antes de seguir avanzando en esta conversación, analicemos dos conceptos, el primero de estos, la “accesibilidad cognitiva”, que de acuerdo con el portal Plena Inclusión de Madrid, incluye un conjunto de soluciones que hacen más fáciles y comprensibles los entornos, productos, servicios, tecnologías y contenidos, este tipo de accesibilidad incluye también soluciones para mejorar la señalización, la orientación y la localización de edificios; el segundo es la “lectura fácil”, concebida como una forma de adaptación de textos para personas con dificultades de comprensión, y propuestas para mejorar la usabilidad, navegación y localización en las páginas web. El portal DiscapNet, explica la “lectura fácil” como la forma en que los contenidos son resumidos y realizados con lenguaje sencillo y claro, incluyendo en muchas ocasiones imágenes, dibujos o pictogramas, de forma que puedan ser entendidos por personas con discapacidad cognitiva o discapacidad intelectual.

Resulta imperativo abordar la problemática a la luz del enfoque de la responsabilidad social integral y la participación con equidad, es decir, las instituciones de educación y el sistema en general, deben garantizar espacios de participación de niños, jóvenes o adultos, sin distingo de sus oportunidades, restricciones, capacidades o discapacidades. En este orden de ideas, del trabajo cercano con el equipo de Fundown Caribe aprendí que no son los individuos los que tienen necesidades especiales de aprendizaje, es el sistema educativo quien debe asumir el desafío de forma global, desarrollar capacidades, ofrecer oportunidades y proporcionar herramientas que garanticen la enseñanza para todos.

La pandemia nos ha dejado claro que nuestro paradigma educativo no estaba preparado para un proceso de adaptación tan turbulento, es el momento perfecto para flexibilizar los procesos de formación y hacer los ajustes necesarios para implementar –más allá del discurso de moda– una estructura robusta que garantice una verdadera educación inclusiva, y se brinden espacios adecuados y pertinentes para la sociedad en general.

El desafío de la conectividad y la educación en Colombia

El surgimiento de las tecnologías digitales trajo consigo una transformación radical en el estilo de vida y el que hacer de las personas, las mediaciones digitales han generado nuevas formas de comunicación, trabajo, aprendizaje y entretenimiento, impactando ostensiblemente las dinámicas de los sistemas socio-económicos globales.

La educación no es ajena a este proceso de cambio, sin embargo, las condiciones inherentes a la realidad colombiana, obligan a pensar en una verdadera política pública de conectividad e implementación de TIC, que sea coherente con la magnitud de los nuevos desafíos y brinde las condiciones para crear una infraestructura tecnológica nacional tendiente a reducir la brecha digital y, sobre todo la brecha social.

El Plan TIC 2018-2022 propone como objetivo de la política “El futuro digital es de todos”, el cierre de la brecha digital y la preparación en materia de transformación digital como puerta de entrada a la Cuarta Revolución Industrial (4RI), no obstante, a finales de 2019 el ranking de conectividad de banda ancha mundial, ubicó al país en el puesto 18 del continente y 114 del mundo, posiciones realmente desalentadoras, desde el punto de vista de la competitividad en la era de la información. De igual forma, en marzo de 2019 desde el Viceministerio de Conectividad y Digitalización, se señaló que en el país más de 20 millones de colombianos no cuentan con servicio de Internet, lo que dificulta el acceso a contenidos y herramientas que puedan contribuir con la calidad de la formación de los niños y jóvenes, en especial de las zonas rurales.

Una conectividad del 100% que, además de los hogares, cubra la totalidad de las instituciones de educación de un país con una geografía tan compleja, podría parecer utópico si se analiza estrictamente bajo el paradigma de las conexiones terrestres basadas en cables, antenas y transmisores. Es necesario comenzar a contemplar la posibilidad de diseñar un sistema nacional de interconexión satelital, que si bien, es una tecnología que no está masificada en la región, podría, con unos menores costos comparativos, resolver las necesidades en materia de disponibilidad, asequibilidad, relevancia y capacidad, y encaminando el país hacia el futuro de la conectividad en el orden mundial.

Otra opción que podría ser contemplada, es la implementación de tecnologías de transmisión de voz y datos a través de la red eléctrica domiciliaria, la principal ventaja de este tipo de solución conocida como PLC (Power Line Communications), es que utiliza la infraestructura ya existente de cableado eléctrico, incluyendo las líneas de alta tensión, por lo que no serían necesarias obras adicionales. Si bien algunos aspectos de estos sistemas resultan desconocidos en nuestro contexto, desde la década de los 70 del siglo pasado se vienen adelantando proyectos de esta naturaleza en países desarrollados, y en el 2010 se aprobó un estándar internacional para dispositivos de comunicación de alta velocidad a través de líneas de energía.

De otro lado, La Gran Encuesta TIC 2017, evidenció que solamente el 26% de los colombianos que utiliza Internet, lo hace con fines de formación a través de plataformas o contenidos educativos, lo cual quiere decir que no serviría de nada un país interconectado digitalmente, si no desplegamos esfuerzos para una apropiación positiva de las tecnologías, que posibiliten el uso de la Internet como herramienta estratégica para mejorar la calidad de la educación mediante la incorporación de las TIC en el currículo, los planes de estudios y las metodologías de trabajo.

Finalmente, existe un tópico que resulta igualmente crítico, y es la dotación de equipos de cómputo y redes locales para las instituciones educativas, en este sentido, además de las fuentes tradicionales para la consecución de recursos, resultaría interesante diseñar rutas que permitan a las entidades acceder a mecanismos de cooperación internacional que financian proyectos de implementación de TIC en países emergentes.

Si bien el desafío pareciera extremadamente complejo, es importante que nuestros líderes y autoridades orienten sus esfuerzos con miras a construir un entorno favorable para la masificación de las TIC aplicadas en la educación y cerrar la brecha que nos aleja de los altos niveles de competitividad en materia de transformación digital como ruta de acceso a las nuevas realidades globales.

Referencias

Acemoglu, D. (25 de agosto de 2019). El costo de la falta de una regulación tecnológica. El Espectador. Obtenido de www.eltiempo.com/tecnosfera/novedades-tecnologia/las-consecuencias-de-no-tener-una-regulacion-tecnologica-404804

MinTIC. (2018). Plan TIC 2018-2022: El Futuro Digital es de Todos. Obtenido de www.mintic.gov.co/portal/604/articles-101922_Plan_TIC.pdf

MinTIC. (2017). Gran Encuesta TIC. Bogotá: MinTIC.

MinTIC. (2017). MinTIC revela los primeros resultados del Observatorio de Economía Digital. Obtenido de www.mintic.gov.co/portal/604/w3-article-61929.html

Montes, J. (28 de septiembre de 2019). Colombia, ¿país sin conectividad?. La República. Obtenido de www.larepublica.co/analisis/juan-carlos-montes-cadavid-2551471/colombia-pais-sin-conectividad-2914902

  

Un análisis multidimensional de las TIC

TIC por Alberto Redondo Salas

Organización: una función administrativa (Enfoque de Koontz, Weirich y Cannice)

1.    LA ORGANIZACIÓN

La función gerencial es básicamente diseñar y mantener los sistemas de funciones, y para que este proceso sea significativo se debe establecer:

• Objetivos verificables, es decir, propósitos específicos basándose en indicadores.
• Una idea clara de las principales obligaciones o actividades involucradas.
• Delegar a cada equipo un gerente con la autoridad necesaria para supervisarlo.
• Proveer de la coordinación horizontal y vertical en la estructura organizacional.

Para la mayoría de gerentes el término organización supone una estructura intencional y formal de funciones, es decir, una estructura en la que las personas que la conforman deben desempeñar ciertas funciones y que al momento de hacerlo garanticen la coordinación entre sí para trabajar en armonía, eficiencia, eficacia y, por lo tanto, efectividad.

1.1      Organización formal e informal

Organización formal

La organización formal es la estructura intencional de funciones que permiten ordenar las actividades propias de la organización. Para que un gerente diseñe una estructura de forma adecuada, debe establecer un ambiente en el que el desempeño individual aporte de manera efectiva a las metas del grupo.

Organización informal

La organización informal es el conjunto de relaciones interpersonales que surgen cuando las personas se asocian entre sí, sin un propósito común consciente, aunque contribuya a resultados grupales.

1.2      División organizacional: El Departamento

El hecho de organizar supone establecer departamentos, esto último no es más que designar un área, una división o una unidad específica donde el gerente tiene autoridad para el desarrollo de las actividades establecidas en una empresa.

1.3      Niveles organizacionales y la gestión administrativa

Los niveles organizacionales existen dado que existe un límite para la cantidad de subordinados que un gerente puede supervisar. Por lo tanto, existen dos tipos de niveles organizacionales:

Organización con ámbitos estrechos: es aquella cuya estructura se asocia con muchos niveles organizacionales (Figura 1).

Ventajas

• Existe una supervisión estrecha
• Hay un control estricto
• Comunicación inmediata entre jefe-subordinados

Desventajas

• Los jefes se involucran excesivamente en el trabajo de sus subordinados
• Muchos niveles administrativos
• Altos costos por la cantidad de niveles administrativo
• Mucha lejanía entre el nivel organizacional más alto y el más bajo.

Figura 1. Organización con ámbitos estrechos (Koontz, Weirich y Cannice, 2012)

Organización con ámbitos amplios: es aquella cuya estructura cuenta con pocos niveles organizacionales (Figura 2).

Ventajas

• Los jefes están obligados a delegar
• Deben establecerse políticas claras
• Es fundamental seleccionar los subordinados con sumo cuidado

Desventajas

• Es propenso que los jefes se conviertan en cuellos de botella por su sobrecarga laboral, impidiendo la toma de decisiones.
• Riesgo de que el jefe pierda el control.
• Se requieren administradores de calidad excepcional

Figura 2. Organización con ámbitos amplios (Koontz, Weirich y Cannice, 2012)

Problemas con los niveles organizacionales

1. Los niveles son costosos: conforme se incrementan los niveles, estos suponen una asignación de más esfuerzos (gerentes adicionales, personal y necesidad de coordinar actividades departamentales) y dinero para administrarlos.
2. Los niveles complican la comunicación: los niveles organizacionales cuentan con mucha dificultad a la hora de comunicar los objetivos, planes y políticas del nivel más alto al más bajo en una empresa.
3. Muchos departamentos y niveles complican la planeación y el control: al momento de diseñar un plan completo, este se dificulta a medida que baja de nivel y se subdivide.

Postura de la administración operativa: un enfoque situacional

Los teóricos de la administración asumen que existen variables posteriores a una situación administrativa para que se pueda especificar la cantidad de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad, por lo tanto, el principio de ámbito de la administración establece que  “hay un límite a la cantidad de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad, pero la cantidad exacta dependerá tanto del efecto de los factores subyacentes como de las propias habilidades del gerente”.

Factores que determinan un ámbito efectivo

Como se dijo anteriormente, las capacidades de un gerente para supervisar a cierta cantidad de subordinados dependen de factores subyacentes. Además de sus habilidades directivas personales (como una fácil comprensión, llevarse bien con otras personas y dirigir con lealtad y respeto), su habilidad para reducir el tiempo que dedica a sus subordinados es sin duda la condición más importante; por supuesto que ésta varía según los gerentes y sus puestos.

Necesidad de equilibrio

En cada organización es importante que haya un equilibrio, pero esto último dependerá del tipo de situación que suceda en una organización. Por ejemplo, para adoptar un proyecto en una empresa, deben equilibrarse todos los costos, los estados de ánimo, el desarrollo personal y la consecución de los objetivos de la empresa; mientras que en una organización militar lograr los objetivos con rapidez y sin error sería lo ideal, pero en una operación de una tienda departamental, el objetivo de utilidades a largo plazo puede obtenerse mejor si fomentasen la iniciativa a los niveles más bajos de la organización. 

1.4 Ambiente organizacional para el espíritu emprendedor e intraemprendedor

En las empresas debería existir un compromiso con la innovación sistemática. La esencia del espíritu emprendedor está en la creación, la orientación a las oportunidades y las innovaciones. Los gerentes que son emprendedores identifican nuevas oportunidades de mercado y desarrollan productos nuevos o mejores para aprovechar estas oportunidades.

El intraemprendedor y el emprendedor

El intraemprendedor es aquella persona que opera dentro del ambiente organizacional y se enfoca en la innovación y creatividad para hacer realidad y rentable su proyecto. El emprendedor es aquella persona que opera fuera del ámbito organizacional y también se enfoca en transformar su idea en un proyecto rentable de acuerdo a su creatividad e innovación.

Crear un ambiente para el espíritu empresarial

Las empresas al momento de crear un ambiente para que un grupo logre sus metas de forma eficiente, eficaz y efectiva, es responsabilidad gerencial. Los administradores deben promover las oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovación. Los emprendedores son conscientes de que hacer realidad un proyecto que tienen en mente suponen riesgos personales cuando lo lleven a cabo y esperen su recompensa por ello. También suponen un grado de libertad para dedicarse a sus ideas, lo que a su vez requiere delegar la suficiente autoridad.

Innovación y espíritu emprendedor

La innovación se puede producir como respuesta a alguna o algunas de las situaciones que a continuación se describen:

• Un suceso, fracaso o éxito inesperado
• Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es
• Un proceso o una tarea que necesita mejorarse
• Cambios en la estructura del mercado o industria
• Cambios en la demografía
• Cambios en la forma en que se perciben las cosas
• Conocimientos recién adquiridos

Reingeniería en la organización

En ocasiones, a la reingeniería en la empresa se le suele llamar volver a empezar, donde se plantea la siguiente pregunta: “Si volviera a crear esta compañía hoy (partiendo de la nada), sabiendo lo que ahora sé y dada la tecnología actual, ¿cómo sería?”

Hammer y Champy (1993) definen la reingeniería como 

“... repetir el pensamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para obtener mejoras importantes en medidas decisivas de desempeño contemporáneas, como costos, calidad, servicio y rapidez.”

Aspectos clave que requiere la reingeniería

• Repensar los fundamentos de lo que la organización hace y por qué. Al existir una nueva forma de pensar sobre la administración puede aportar una perspectiva diferente a qué se está haciendo y por qué.
• El rediseño radical de los procesos de la empresa. Reducir el tamaño o asignar el tamaño correcto. Aunque no es el propósito principal de la reingeniería, en muchos casos deriva en la necesidad de menos personas y de costos.
• Resultados importantes
• Procesos. El análisis de los procesos debe ir más allá de las operaciones e incluir el análisis y la integración de los sistemas técnicos y humanos

1.5      La estructura y el proceso de organizar

Los pasos para organizar son:

1. Formular tanto metas como objetivos, así como políticas y planes de apoyo para alcanzarlos.
2. Identificar, clasificar y agrupar las actividades.
3. Delegar y coordinar la autoridad, así como las relaciones de información.

La lógica de organizar

La lógica de organizar consiste en seis pasos:

1. Establecer los objetivos de la empresa.
2. Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.
3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esos objetivos.
4. Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles, y de la mejor manera de utilizarlos según las circunstancias.
5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades.
6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de autoridad y flujos de información.

2. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: DEPARTAMENTALIZACIÓN

Agrupar actividades y personas en departamentos permite que la organización se extienda, al menos en teoría, a un grado indefinido; sin embargo, los departamentos difieren respecto de los modelos básicos utilizados para las actividades en grupo. La forma de crear departamentos dependerá de cada situación y de lo que los gerentes consideren que les dará los mejores resultados. 

2.1        Departamentalización por funciones de la empresa

Esta departamentalización consiste en agrupar las actividades y funciones de una empresa. Por ejemplo, en una compañía cuyas funciones son producir (crear o agregar utilidad), vender (encontrar personas interesados en adquirir el producto o servicio a un precio) y financiar (reunir y cobrar, ahorrar y gastar eficazmente los fondos), resultaría lógico agrupar estas actividades en departamentos como el de ingeniería, producción, marketing y finanzas.

La departamentalización funcional es el sistema más empleado para organizar actividades y está presente en la estructura organizacional de casi cualquier compañía. La coordinación de actividades entre departamentos se lleva a cabo mediante reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeación, la jerarquía organizacional, las relaciones interpersonales y los departamentos de enlace (Figura 3).

Figura 3. Departamentalización por funciones (Koontz, Weirich y Cannice, 2012)

2.2 Departamentalización por territorio o geográfica

Esta departamentalización consiste en la agrupación de actividades por área o territorio. Este tipo es común en empresas que operan en áreas geográficamente amplias y se utiliza a menudo en ventas y producción, y es menor su uso en financias debido a que en su mayoría se concentra en las oficinas centrales. Un ejemplo de esto se puede observar en la Figura No. 4.

Figura 4. Departamentalización por territorio (Koontz, Weirich y Cannice, 2012). 

2.3 Departamentalización por grupo de clientes

Esta departamentalización consiste en agrupar las actividades para que reflejen un interés primordial en los clientes. Los gerentes y propietarios de empresas a menudo conforman sus actividades de esta manera a fin de atender los requisitos de grupos de clientes bien definidos. (Figura 5)

  Figura 5. Departamentalización por clientes (Koontz, Weirich y Cannice, 2012)

2.4        Departamentalización por producto

Esta departamentalización agrupa las actividades de una compañía con base en sus productos. Esta estructura permite a la alta gerencia delegar un ejecutivo de división una gran autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniería (Figura 6).

Cuando se consideran las ventajas para este tipo de departamentalización se debe tener cuidado con la simplificación excesiva, ya que los gerentes de la línea de los productos pueden preocuparse por los elevados costos indirectos asignados al gasto operativo de las oficinas centrales.

Figura 6. Departamentalización por producto (Koontz, Weirich y Cannice, 2012)

2.5        Organización matricial

Tal y como se presenta en la Figura No. 7, este tipo de departamentalización es la combinación de modelos de departamentalización funciones y de proyecto o producto en la misma estructura organizacional. Este tipo es típico en la construcción, en la industria aeroespacial, en marketing, en la instalación de sistemas electrónicos para procesamiento de datos o en empresas de consultoría administrativa.

Figura 7. Organización matricial (Koontz, Weirich y Cannice, 2012)

Directrices para hacer efectiva la organización matricial

• Definir los objetivos del proyecto o la actividad.
• Aclarar las funciones, las autoridades y responsabilidades de los gerentes y miembros de los equipos. 
• Asegurar que la participación se base en los conocimientos y la información, y no en el rango.
• Equilibrar el poder y autoridad de los gerentes funcionales y de proyectos.
• Seleccionar un gerente experimentado que actúe como líder del proyecto.
• Resaltar el compromiso con la organización y el desarrollo de equipos.
• Definir los controles de costos, tiempo y calidad apropiados que reporten las desviaciones de los estándares de manera oportuna.
• Recompensar equitativamente a los gerentes de proyecto y miembros del equipo.

2.6 Unidades estratégicas de negocio

Se conoce como unidad de negocio las compañías que tienen una unidad empresarial diseñada para fabricar y comercializar uno o más productos relacionados, dirigidos a mercados muy específicos que tienen demandas delimitadas, como si fuera una empresa independiente.

Para considerarse unidad estratégica de negocio una compañía debe tener su propia misión (distinta de las otras unidades de este tipo), tener grupos de competidores definidos, preparar sus propios planes, administrar sus propios en áreas clave y tener un tamaño apropiado. Para cada unidad de negocio hay un gerente responsable de dirigir y promover el producto, quien es el responsable final de su rentabilidad.

Problemas potenciales de las unidades estratégicas de negocio

La asignación de recursos a una unidad de negocio individual puede generar una baja inversión en el enfoque de negocio central que benefician a toda la organización o puede ser que los gerentes de algunas unidades estratégicas no cedan a compartir personal talentoso y lo oculten en lugar de compartirlo con otras. 

2.7 Estructuras organizacionales para el ambiente global

Las estructuras organizacionales difieren en mayor grado con respecto a las compañías que operan en el ambiente global. El tipo de estructura depende de una variedad de factores, como el grado de orientación y compromiso internacional. Una empresa puede internacionalizar su operación solo con crear un departamento y encabezar un gerente de exportación; a medida que se expanda sus operaciones la empresa puede establecer subsidiarias y divisiones internacionales en varios países que reportarán al gerente a cargo en la casa matriz.

2.8 La organización virtual

Consiste en designar a un grupo de empresas o personas independientes vinculadas, mediante tecnología de la información: pueden ser proveedores, clientes y compañías competidoras. Su objetivo es lograr flexibilidad, reducir riesgos o responder de manera inmediata a las necesidades del mercado. Para una organización virtual sólo se necesita una base de datos, un computador, servicio de Internet y una clave de acceso.

2.9 La Organización sin fronteras

Este tipo de organización consiste en “un ambiente abierto no provinciano, dispuesto a buscar y compartir ideas, sin importar su origen “, con el propósito de remover barreras entre los departamentos y las operaciones domésticas e internacionales.

2.10 Elección del modelo de departamentalización

Los gerentes deben establecer cuál es el mejor modelo de departamentalización de acuerdo a la situación que enfrentan, así como el trabajo a realizar y la forma en que debe hacerse, las personas involucradas y sus personalidades, la tecnología utilizada en el departamento, los usuarios a atender y otros factores ambientales internos y externos de la situación.

La meta: alcanzar objetivos

La departamentalización es simplemente un método para asignar actividades y facilitar el cumplimiento de objetivos, y el proceso de selección supone la consideración de las ventajas relativas de cada modelo en cada nivel de la estructura organizacional.

Combinación de los tipos de departamentalización

El objetivo de la departamentalización es agrupar actividades para que contribuyan de la mejor manera a alcanzar los objetivos de la compañía y esto se logra a través de una variedad de combinaciones.

3. AUTORIDAD DE LÍNEA, PERSONAL DE STAFF, DELEGACIÓN DE PODER DE DECISIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

3.1 Autoridad y poder

La autoridad se define como un tipo de poder, pero únicamente en el ámbito organizacional pues hace referencia al derecho que tiene una persona de tomar una decisión en el cargo que ocupa. El poder, es la capacidad que tiene una persona en influir sobre los demás en todos los contextos. 

Por lo regular, el poder surge de la posición y se deriva de nuestro sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, por el cual las personas aceptan una posición como legítima, a esto se le conoce como “poder legítimo”. 

De otro lado, Cuando el poder emana de la experiencia de una persona o grupo, se está frente al poder del conocimiento; médicos, abogados y profesores universitarios pueden influir considerablemente en los demás, porque son respetados por su conocimiento especializado.

Existen 3 tipos de poder:

• Poder de referencia: se refiere a la influencia que tiene una persona sobre los demás únicamente porque comparten sus ideas y las creen. Un ejemplo de esto es Martin Luther King.
• Poder de recompensa: es el poder que tiene una persona para otorgar beneficios a los demás o en su defecto perjuicios. Un ejemplo son los docentes.
• Poder coercitivo: está muy relacionado con el de recompensa, aunque casi siempre emana del poder legítimo. Es el derecho de castigar a un subordinado con el despido o la retención de un aumento de sueldo por falta de méritos.

3.2 Delegación del poder de decisión

Se conoce también como empowerment, que en general trata sobre delegar a los empleados responsabilidades, pero con la verificación de que tienen las capacidades necesarias para cumplir con lo delegado y hacerse responsable de los efectos que sus decisiones podrán causar. Esto se hace con el fin de optimizar el tiempo que se lleva el tomar una decisión frente a una determinada situación y así cumplir con las expectativas del mercado.

Emplear esto dentro de una empresa trae consigo muchos beneficios, pues motiva a los empleados e incrementa su confianza, lo que hará que aumente su productividad. Es importante recordar que los empleados son los principales influyentes del éxito de una organización y la acción de empoderarlos aumenta la calidad dentro de ella pues esto requiere que los empleados estén capacitados.

3.3      Concepto de autoridad de línea, personal de staff y autoridad funcional 

• Autoridad de línea, se da cuando un superior puede responder directamente por un subordinado. Este concepto va de la mano con el principio de escalonamiento, el cual dice que cuando se tiene una línea clara de autoridad entre todos los empleados con el fin de definir bien la relación superior-subordinado, hace posible que exista una mejor comunicación dentro de la organización y se definan responsabilidades frente la toma de decisiones.
• Personal de staff, funcionan como asesores que, gracias a su experticia, investigaciones y búsquedas logran adquirir conocimientos para asesorar y/o aconsejar a los gerentes.
• Autoridad funcional, es la autoridad dada a un empleado o a un departamento en su totalidad para controlar procesos e incluso ejercer autoridad sobre otros departamentos.

3.4 Descentralización de la autoridad

El concepto de descentralización dice ser el alcance en que ese distribuye la autoridad para la toma de decisiones. Es de anotar que la descentralización debe ser gradual y en la misma forma la centralización, es decir, debe haber un balance de estas dos dentro de una organización pues cualquier exceso de alguna de ellas podría llevar a la empresa a una desorganización, ya que una centralización absoluta quitaría el cargo de gerentes y una descentralización absoluta  nos llevaría a que no hubiera una autoridad referente y de igual forma el cargo de gerente dejaría de existir, cosa que generaría una sobrecarga al superior que quizá lo lleve  a su límite de ineficiencia.

Diferentes tipos de centralización

• Centralización del desempleo, hace referencia a una concentración geográfica.
• Centralización departamental, como su nombre los dice, hace referencia a una concentración departamentalizada.
• Centralización de la administración, se refiere a la restricción de la delegación de autoridad para la toma de decisiones.

3.5 Delegación de autoridad

Se da al poner en práctica el empowerment. Este proceso de delegación implica:

• Determinar los resultados esperados de un cargo.
• Asignar actividades al cargo.
• Delegar autoridad para cumplir las actividades asignadas.
• Hacer responsable a la persona que ocupa el cargo del cumplimiento de las actividades.

Delegar es un elemento fundamental de la administración, sin embargo, no siempre es llevada a cabo de la mejor forma y puede ser contraproducente. De hecho, hay ciertas habilidades que debe tener un gerente para ponerlo en práctica, como son las siguientes:

• Receptividad: disposición de dar oportunidad a todos sus subordinados para transmitir sus ideas y que éstas puedan ser tomadas en cuenta.
• Disposición de conceder: conceder a los subordinados el derecho a tomar decisiones.
• Disposición a permitir errores de los subordinados: debe ir agarrado de la mano con el asesoramiento continuo y siendo conscientes del contexto y la condición de humano del empleado.
• Disposición a confiar en los subordinados: debe existir una confianza entre el superior y el subordinado para que exista una verdadera delegación.
• Disposición a establecer y utilizar controles amplios: para que exista una delegación eficiente se requiere que se maneje un buen control de cómo se están llevando las cosas, que exista una retroalimentación claramente fijadas en las metas ya planteadas.

3.6. Superar una delegación débil

Para cumplir con esto, se sugiere lo siguiente:

• Definir las asignaciones y delegar la autoridad según los resultados esperados.
• Seleccionar a la persona adecuada para la tarea a realizar.
• Mantener las líneas de comunicación abiertas.
• Establecer los controles apropiados.
• Premiar la delegación efectiva y el ejercicio exitoso de la autoridad.

4.    ORGANIZACIÓN EFECTIVA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Organizar es una palabra muy importante en cualquier empresa, debido que por medio de esta se llega a una estructura bien ordenada tanto interna como externamente, donde se establecen objetivos y una planeación ordenada, que refleje las metas de la empresa en determinadas circunstancias. 

Muchos errores pueden ser evitados siempre y cuando se planee una organización que pueda ser llevada a cumplir el éxito y las metas propuestas, donde es necesario saber si el personal disponible se encuentra muy acorde con la estructura ideal, ya que es importante modificar la estructura para ajustarla a las capacidades y las actitudes individuales, que las personas de la organización poseen. 

La planeación de la organización identifica los erros que el grupo tiene, y asimismo identifica las necesidades tanto individuales como grupales que poseen, para luego ayudar a corregir esas debilidades con la dotación del mismo, y así, ir encaminando a la empresa hacia el éxito. Una organización efectiva es aquella que se adopta a los cambios presentados durante la búsqueda de las metas, donde disfruta los valores y principio, que sabe a dónde ir y cómo lograrlo, que deja fluir la comunicación entre sus empleados.

El personal de staff cumple un papel muy importante en cualquier organización, es el encargado de apoyar, asistir, ayudar, aconsejar o asesorar a los propios gerentes de línea para la consecución de los objetivos fundamentales en una compañía. Para que el trabajo del personal de staff sea efectivo, se debe obligar a que el personal de línea escuche a del staff y mantener a este informado sobre la situación que se presenten en la compañía, además el personal del staff es el encargado de realizar recomendaciones complejas, que puedan ser utilizadas durante la vida organizacional.

Los organigramas y las descripciones de puesto evitan que se generen los conflictos organizacionales, ya que el primero se encarga de ilustrar cómo se vincula cada departamento, refleja las relaciones subordinadas-superiores que se presentan en cada parte de la empresa, mientras que el segundo concepto abarca las funciones básicas desarrolladas en el puesto, las principales áreas que el individuo debe hacerse responsable y cada una de las relaciones generadas por la labor ejecutada. En cada organización es necesario enseñar a identificar el tipo de organización formal o informal que pueda presentarse, donde se dé a conocer la red natural de relaciones, que permita mejorar día a día cada organización. Además, para que cualquiera empresa pueda ser efectiva es necesario ir alimentando y desarrollando una cultura organizacional que conlleve a cumplir con cada objetivo planeado y apropiado a lo que se quiere llegar.

5.    Referencias

• Hammer, M. y Champy (1993). Reengineering the Corporation. Nueva York: HarperBusiness.
• Koontz, H., Weirich, H. y Cannice, M. (2012). Administración: Una perspectiva global y empresarial (14a. Ed.). México: McGraw-Hill.