La séptima edición de la Guía del PMBOK® representa un giro radical en la forma de concebir la dirección de proyectos. Tras muchos años de estructurar la gestión como una secuencia de procesos y áreas de conocimiento, el estándar adopta doce principios y ocho dominios de desempeño que responden mejor a los entornos VICA/VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) dominante. Esta evolución es especialmente evidente en la manera como se aborda el riesgo: se pasa de la subdisciplina acotada de la Gestión de los Riesgos, a un Dominio de Desempeño de la Incertidumbre donde el riesgo es solo una de múltiples facetas. El propósito de este post, es sintetizar y analizar esa transición, ilustrando cómo el nuevo enfoque amplía la mirada, refuerza la creación de valor y se integra con los demás dominios.
De la gestión de los riesgos al gobierno de la incertidumbre
En las ediciones anteriores de la Guía del PMBOK® el riesgo se gestionaba mediante un flujo lineal: planificar cómo gestionar, identificar, analizar cualitativa y cuantitativamente, planificar respuestas, implementar y controlar. El resultado era un registro de riesgos, matrices de probabilidad–impacto y, con suerte, un conjunto de planes de contingencia. Ese modelo funcionaba cuando los proyectos se desplegaban en entornos relativamente estables, pero muchas iniciativas actuales enfrentan disrupciones constantes: tecnologías emergentes, ciclos regulatorios acelerados, nuevos competidores digitales, pandemias y eventos climáticos extremos. Bajo estas condiciones, el riesgo no se limita a una lista de “cosas que podrían salir mal”, y se asume como la manifestación de un espectro más amplio de incertidumbre.
El Estándar reconoce esta realidad y crea el Dominio de Desempeño de la Incertidumbre, cuyo objetivo es asegurar que el equipo de proyecto identifique, valore y navegue todas las formas de lo desconocido.
Este dominio se apoya en la idea de que la incertidumbre no siempre es negativa: también es fuente de oportunidades. Por tanto, gestionar incertidumbre implica generar iniciativas para maximizar el riesgo positivo y minimizar el negativo, equilibrando la exposición global dentro del apetito aceptable para los interesados.
El principio “Optimizar las respuestas a los riesgos”
- Dualidad del riesgo: Amenazas y oportunidades coexisten; ignorar las segundas es desperdiciar potencial de valor.
- Alineación con el apetito: La organización define cuánto riesgo está dispuesta a asumir; el equipo calibra sus estrategias para no exceder ese umbral.
- Asignación de propiedad: Cada riesgo relevante debe tener un responsable que disponga de autoridad y presupuesto para ejecutar la respuesta.
- Iteración continua: El riesgo es dinámico, por consiguiente, su gestión requiere revisiones recurrentes, no hitos esporádicos. En consecuencia, el plan de riesgos ya no es un documento estático sino un “backlog vivo” sincronizado con la revisión de alcance, cronograma, presupuesto y calidad.
Anatomía de la incertidumbre: riesgo, ambigüedad, complejidad y volatilidad
De forma general, la Guía del PMBOK (7ª Ed.) asume la incertidumbre como la falta de comprensión y conciencia de los incidentes, eventos, caminos a seguir o soluciones a buscar. La incertidumbre se refiere a las probabilidades de acciones, reacciones y resultados alternativos.
Para desenvolverse en este dominio hay que distinguir varios matices:
- Riesgo: Evento o condición incierta con efecto positivo o negativo en los objetivos.
- Ambigüedad: Falta de claridad sobre significados, causas
o soluciones. La ambigüedad puede surgir de tener muchas opciones o de una
falta de claridad sobre la elección óptima.
- Complejidad; Conjuntos de elementos interconectados cuyo
comportamiento agregado es impredecible, y que puede ser difícil de gestionar
debido al comportamiento humano, el comportamiento del sistema y la ambigüedad.
- Volatilidad: Cambios rápidos e inesperados.
En este
sentido, cada matiz demandará tácticas específicas. La ambigüedad se reduce con
elaboración progresiva, experimentos y prototipos. La complejidad se aborda con
desacople, simulación y diversidad de perspectivas. La volatilidad se mitiga
con reservas de cronograma y costo, y análisis de alternativas. El riesgo se
gestiona con las estrategias clásicas, ahora integradas en un mosaico más
amplio que considera patrones emergentes y aprendizaje adaptativo.
Apetito, umbral y riesgo general del proyecto
El apetito al riesgo refleja el nivel de incertidumbre que los interesados están dispuestos a aceptar en busca de recompensa; el umbral de riesgo cuantifica la variación permitida sobre un objetivo (p. ej., ± 5 % en costo). La séptima edición de la Guía del PMBOK® enfatiza que estos parámetros deben establecerse al inicio y revisarse cuando el contexto cambie.
Un concepto que se fortaleció es el riesgo general del proyecto: la exposición agregada proveniente de todas las fuentes de incertidumbre. No basta con vigilar los riesgos individuales; hay que monitorear si la suma de amenazas y oportunidades mantiene la iniciativa dentro de un rango aceptable. Si el riesgo global excede el apetito, se activan estrategias a nivel portafolio: posponer, redefinir alcance o incluso cancelar.
El riesgo general a menudo depende de la complejidad, la ambigüedad y la volatilidad. Las respuestas al riesgo general del proyecto son las mismas que para las amenazas y oportunidades individuales, aunque las respuestas se aplican al proyecto en general en lugar de a un evento específico. Si el riesgo general en el proyecto es demasiado alto, la organización puede optar por cancelar el mismo. (PMI, 2021).
Estrategias revisadas para amenazas y oportunidades
El equipo del proyecto debe buscar de forma anticipada los riesgos durante todo el ciclo de vida, con el fin de prevenir o reducir el impacto negativo y las consecuencias de las amenazas y, a la vez, aprovechar o potenciar el impacto positivo o efectos de las oportunidades. Para ambos tipos de riesgo existen diversas estrategias de respuesta que pueden prepararse con antelación y aplicarse cuando la situación lo requiera. El catálogo de cinco tipos de estrategias para hacer frente al desafío derivado para cada uno de los riesgos se mantiene, pero se contextualiza:
Oportunidades:
- Explotar: el equipo interviene directamente para asegurar que la oportunidad se concrete.
- Escalar:
se traslada al patrocinador u otra instancia porque la oportunidad rebasa el
alcance o la autoridad del proyecto.
- Compartir: se asigna la responsabilidad a un tercero
capaz de aprovechar mejor el beneficio.
- Mejorar: se incrementan proactivamente la probabilidad
o el impacto positivo, idealmente desde fases tempranas.
- Aceptar: se reconoce la oportunidad sin planificar acciones adicionales, observándola hasta que surja la ocasión de actuar.
- Evitar: eliminar por completo la amenaza o aislar el proyecto de sus efectos.
- Escalar: remitir la amenaza a los patrocinadores u
otro nivel, cuando excede el alcance o la autoridad del director del proyecto.
- Transferir: ceder la responsabilidad a un tercero que
asuma y gestione el riesgo y sus posibles consecuencias.
- Mitigar: reducir de forma proactiva la probabilidad o
el impacto de la amenaza, preferiblemente desde etapas tempranas.
- Aceptar: reconocer el riesgo sin acciones proactivas; puede ser aceptación pasiva (sin reacción) o activa (preparar un plan de contingencia para ejecutarlo si se materializa la amenaza).
La diferencia entre los tipos de estrategias está en la velocidad y en la experimentación: el estándar alienta acciones tempranas y prototipos para convertir hipótesis en datos. Además, subraya la importancia de documentar riesgo residual (lo que queda tras la respuesta) y riesgos secundarios (los creados por la misma respuesta).
Herramientas para navegar la incertidumbre
Gestionar la incertidumbre demanda una cultura de transparencia: se recompensa la detección temprana y no se penaliza al mensajero. Las revisiones semanales de estatus, las retrospectivas (Scrum) y las sesiones de lecciones aprendidas son vehículos para actualizar el registro de incertidumbre, reasignar reservas y ajustar prioridades. Las métricas evolucionan de contar riesgos a medir tendencias: densidad de defectos, tiempo de ciclo (lead time) hasta cerrar un riesgo, tasa de oportunidades capitalizadas, variación del riesgo general en el tiempo, entre otras.
Entre de las técnicas y herramientas que pueden ser de gran utilidad para afrontar los desafíos de la incertidumbre, se encuentran:
- Matrices de probabilidad–impacto renovadas con factores de ambigüedad y volatilidad.
- Histogramas
y simulaciones Monte Carlo para riesgo agregado.
- Modelos
EMV / ROI Ajustado al riesgo que sitúan decisiones en clave financiera.
- Tableros
Kanban orientados a riesgo, donde cada impedimento visible se trata como señal
de incertidumbre emergente.
- Reservas
para contingencias y de gestión,
- recalibradas
conforme cambian los supuestos.
- Revisiones
de cadencia corta (stand‑ups, demos, retrospectivas) para detectar y responder
de forma temprana.
Nota: La séptima edición introduce el concepto de cadencia como el ritmo que marca el momento y la frecuencia con que se liberan los entregables—ya sea una única entrega, hitos múltiples o lanzamientos periódicos—y, al mismo tiempo, regula cómo se ejerce la dirección del proyecto: en enfoques adaptativos e híbridos esa guía y el intercambio de conocimiento siguen intervalos fijos (p. ej., al cierre de cada sprint), mientras que en modelos predictivos se concretan en puntos de control formales para revisar el progreso y recibir retroalimentación.
Conclusiones
La Guía del PMBOK® Séptima Edición no rechaza la gestión de riesgos tradicional: la trasciende al ubicarla dentro de un espectro más amplio. Al concentrarse en el Dominio de Desempeño de la Incertidumbre, los equipos ganan una brújula que señala no sólo dónde están las amenazas, sino también dónde habita la innovación.
El director de proyecto del siglo XXI necesita combinar pensamiento sistémico, disciplina financiera y mentalidad experimental para transformar incertidumbre en ventajas competitivas que fortalezcan el despliegue estratégico de la organización. Quien domine este arte entregará proyectos más resilientes, generará confianza en los interesados y abrirá espacios para oportunidades que, bajo una óptica puramente defensiva, habrían pasado desapercibidas.
Referencias
- Project Management Institute. (2021). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (7ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.
- Redondo, A. (2016). Áreas de Conocimiento de la Dirección (Gestión) de Proyectos. http://alredsa.blogspot.com.co/2016/02/areas-de-conocimiento-de-la-direccion.html
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