Estrategias en acción: el mapa de las once estrategias de Fred David

Introducción 

Vivimos una época en la que la incertidumbre parece haberse vuelto la única constante: disrupciones tecnológicas, cambios regulatorios súbitos, crisis sanitarias globales, y una ciudadanía cada vez más exigente redefinen, casi mes a mes, las fronteras competitivas. Para quienes lideran proyectos de transformación o dirigen áreas de gestión de proyectos, estos factores imponen un reto mayúsculo: diseñar respuestas organizacionales que sean simultáneamente ágiles, rentables y socialmente responsables. En otras palabras, es imprescindible pasar de improvisar soluciones aisladas a desplegar estrategias integrales cuya coherencia pueda demostrarse en indicadores de valor, innovación y sostenibilidad.

Aun así, el término «estrategia» corre el riesgo de convertirse en un cliché si no se traduce en acciones concretas. Por eso resulta útil redescubrir el modelo de Fred R. David, quien clasifica once caminos de crecimiento o repliegue que abarcan desde la integración vertical hasta la liquidación ordenada. El valor atemporal de su obra no radica únicamente en la taxonomía —que, de por sí, resulta exhaustiva— sino en el abanico de señales diagnósticas que acompañan cada decisión: márgenes deteriorados, cambios en la estructura de costos de la industria, saturación en los puntos de venta, entre otros.

1. El gran mapa de once estrategias

A efectos de claridad didáctica, agruparemos las once estrategias de David en cuatro familias: integración, intensificación, diversificación y defensiva. Cada familia responde a dilemas específicos: ¿conviene controlar mayor parte de la cadena de valor? ¿Existen márgenes por capturar en los clientes actuales? ¿Es momento de explorar sectores adyacentes o, por el contrario, de reestructurar y ceder posiciones? Veamos cada bloque con detalle, ilustrando sus detonantes, riesgos y buenas prácticas de implementación.

1.1 Estrategias de integración (vertical y horizontal)

Las estrategias de integración buscan apropiarse de actividades que antes se delegaban a agentes externos con el fin de capturar valor, reducir costos o controlar la experiencia del cliente. Se presentan en tres variantes principales:

• Integración hacia adelante: Ocurre cuando la organización se vuelca a dominar los canales de distribución o los puntos de contacto con el consumidor final. En el sector de bebidas carbonatadas (gaseosas/sodas), esto puede significar comprar embotelladoras regionales para controlar la producción y, además, abrir tiendas propias de conveniencia o instalar máquinas dispensadoras de la marca en universidades, aeropuertos y oficinas corporativas. Algunas firmas incluso adquieren cadenas de restaurantes de comida rápida para asegurarse de que sus sodas sean la opción exclusiva del menú. Detonantes típicos: intermediarios ineficientes, comisiones excesivas de los minoristas, riesgo de pérdida de visibilidad de marca o necesidad de datos directos sobre hábitos de consumo.
• Integración hacia atrás: Consiste en internalizar el suministro: materias primas, componentes o servicios críticos. Las grandes tecnológicas que invierten en centros de datos propios son un claro ejemplo: reducen su dependencia de proveedores de infraestructura y pueden optimizar la latencia a niveles casi imposibles de lograr con un esquema tercerizado. Sin embargo, la curva de aprendizaje y la demanda de capital inicial pueden ser prohibitivos para empresas medianas.
• Integración horizontal: Aquí la empresa fusiona o adquiere competidores. El beneficio clave suele ser la economía de escala —en compras, logística, desarrollo de producto— y la facilidad para fijar precios en mercados altamente fragmentados. No obstante, la integración horizontal desencadena escrutinio regulatorio, especialmente en industrias estratégicas como telecomunicaciones o farmacéutica.

Cada variante exige competencias distintas: dominar retail y marketing en la integración hacia adelante; excelencia operativa y know‑how industrial en la integración hacia atrás; y una robusta capacidad de absorción cultural en fusiones horizontales. Antes de mover ficha, es vital mapear el costo de oportunidad de no integrar y contrastar con los riesgos de capital inmovilizado, complejidad operativa y posible canibalización de negocios existentes.

1.2 Estrategias intensivas

Las estrategias intensivas comparten un principio: exprimir el potencial del negocio actual antes de incursionar en nuevos dominios. Se dividen en tres sub‑tipos:

• Penetración de mercado: Implica persuadir a los clientes existentes o a segmentos contiguos para que consuman más unidades o de manera más frecuente. En entornos digitales, suele materializarse a través de programas de retención basados en datos —recomendadores, gamificación y experiencias personalizadas—. La métrica estrella acostumbra ser el incremento del Customer Lifetime Value (CLV).
• Desarrollo de mercado: Supone trasladar la oferta actual a nuevas geografías o nichos. Pensemos en una plataforma colombiana de pagos que desembarca en Centroamérica apalancándose en alianzas con bancos locales. El reto no es técnico, sino de entendimiento regulatorio y adaptación cultural.
• Desarrollo de producto: Se centra en expandir la propuesta con nuevas características, versiones premium o productos complementarios. En la práctica, exige roadmaps de I+D claros, mecanismos de cocreación con el cliente y procesos de lanzamiento ágiles para evitar que la competencia capture primero la tendencia.

Estas alternativas no son excluyentes: una estrategia de penetración sustentada por un nuevo módulo (desarrollo de producto) puede acelerar la adopción en un mercado emergente (desarrollo de mercado). La clave reside en diseñar métricas que permitan atribuir crecimientos a la iniciativa correcta.

1.3 Estrategias de diversificación

Cuando las rutas intensivas se agotan o cuando la volatilidad de la industria amenaza la supervivencia a largo plazo, surge la diversificación como camino de resiliencia. David distingue dos modalidades:

• Diversificación relacionada: La firma se expande hacia negocios conectados por tecnología, procesos o marca. Por ejemplo, una empresa de energía renovable que entra en almacenamiento de baterías de litio; la sinergia técnica y comercial es evidente. Las ventajas incluyen compartir patentes, capacidades de investigación y canales de distribución. No obstante, subestimar las diferencias operativas —pensemos en la logística de mantenimiento de baterías a gran escala— puede erosionar los supuestos beneficios.
• Diversificación no relacionada: También llamada conglomerada, se da cuando el nuevo negocio carece de nexos directos con la actividad principal, como puede suceder cuando una compañía de retail adquiere un banco. El motor suele ser financiero: distribuir riesgos, aprovechar oportunidades de compra subvaloradas o atraer nuevas corrientes de dividendos. El desafío central es la curva de aprendizaje gerencial y la asignación eficiente de capital entre unidades con lógicas muy distintas.

La diversificación, bien gestionada, puede ser una póliza contra la obsolescencia, pero mal calibrada destruye valor en silencio: complejidad administrativa, culturas incompatibles y canibalización de recursos clave. Por eso, se aconseja acompañar la decisión de una rigurosa “due diligence” estratégico y un gobierno corporativo capaz de exigir cuentas a cada unidad de negocio.

Esta precitada “due diligence” estratégica debe ser concebida como un proceso de investigación y análisis profundo que se realiza antes de una transacción importante, como una fusión, adquisición o inversión, para evaluar la viabilidad estratégica y los riesgos asociados a la operación. Debe ir más allá del análisis financiero y legal, enfocándose en la compatibilidad estratégica de las empresas involucradas, incluyendo la cultura organizacional, el encaje de modelos de negocio y la capacidad de lograr sinergias.

1.4 Estrategias defensivas

Las estrategias defensivas se activan cuando los indicadores anuncian turbulencias severas: ventas en caída libre, pérdida sostenida de cuota de mercado, incapacidad de financiar pasivos o, simplemente, la obsolescencia del modelo de negocio. David lista tres vías principales de repliegue, cada una con su nivel de severidad:

• Recorte de gastos (turnaround): Más que un ejercicio contable, implica rediseñar procesos completos, automatizar donde sea viable y reordenar prioridades estratégicas. Requiere liderazgos fuertes y comunicación transparente para evitar fuga de talento clave.
• Desinversión: Se opta por vender una filial, una marca o un clúster de activos que ya no encajan en la estrategia. El beneficio inmediato es la liquidez; a largo plazo, la empresa gana foco. Para minimizar traumas, se debe negociar cláusulas de continuidad laboral y transferencia de conocimiento.
• Liquidación: El escenario más drástico, recomendado solo cuando la organización no puede recuperarse. Implica vender activos por partes, saldar pasivos e indemnizar empleados. Una liquidación ordenada puede rescatar algo de valor para los acreedores y preservar reputación, pero nunca es indolora.

Adoptar un enfoque defensivo no significa rendirse; puede ser un movimiento táctico para proteger el núcleo vital mientras se reinventa la propuesta. La dificultad radica en detectar el punto de inflexión: reaccionar tarde suele ser fatal, pero precipitarse erosiona la moral y la confianza del mercado.

2. Niveles de estrategia: de la sala de juntas al piso de la planta

En conglomerados extensos, la estrategia se formula y ejecuta en varios niveles: corporativo, divisional, funcional y operativo. Cada nivel posee autonomía relativa y métricas a la medida, pero comparten una narrativa común que justifica inversiones y mide resultados. Por ejemplo, la matriz corporativa define la diversificación, las divisiones traducen la decisión en presupuestos y alianzas, las unidades funcionales alinean procesos, y los equipos operativos aterrizan la acción día a día.

En organizaciones pequeñas o en startups, los tres niveles reducidos —corporativo, funcional y operativo— se fusionan con frecuencia en la figura del equipo fundador, lo que otorga velocidad, pero también riesgo de sesgo cognitivo. Un buen ejercicio consiste en nombrar "campeones estratégicos" para auditar la coherencia de las decisiones con la visión fijada, evitando así el clásico desvío de foco que suele acompañar el crecimiento rápido.

Resumen de los Tipos de Estrategias

Tipo de Estrategia	Descripción
1. Integración hacia adelante	Apropiarse de los distribuidores o vendedores al detalle, o incrementar el control sobre ellos.
2. Integración hacia atrás	Buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control sobre los mismos.
3. Integración horizontal	Buscar apropiarse de los competidores o aumentar el control sobre los mismos.
4. Penetración de mercado	Buscar una mayor participación de mercado para los productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de marketing.
5. Desarrollo de mercado	Introducir los productos o servicios presentes en una nueva área geográfica.
6. Desarrollo de producto	Buscar aumentar las ventas a través de la mejora de los productos o servicios presentes o el desarrollo de nuevos.
7. Diversificación relacionada	Agregar productos o servicios nuevos pero relacionados con los presentes.
8. Diversificación no relacionada	Agregar productos o servicios nuevos no relacionados con los presentes.
9. Recorte de gastos	Reorganización a través de la reducción de costos y activos.
10. Desinversión	Venta de una división o de una parte de la organización.
11. Liquidación	Venta de todos los activos de la empresa, en partes, por su valor tangible.

3. Recomendaciones para aterrizar las estrategias

1. Diagnostica primero, actúa después: Evita la tentación de copiar la jugada de un competidor sin validar las condiciones internas. Usa herramientas de analítica avanzada (modelos de propensión, simulaciones de escenarios) para dimensionar impacto y riesgos.
2. Secuencia tu portafolio: Si planeas integrar hacia atrás y diversificar al mismo tiempo, prioriza el proyecto que tenga mayor retorno ajustado al riesgo y que consuma menos capital humano crítico.
3. Consigue victorias tempranas: Empieza con pilotos controlados que demuestren valor en ciclos cortos; así construyes confianza y financias etapas posteriores.
4. Gestiona la cultura como activo estratégico: Las fusiones horizontales y la diversificación no relacionada suelen fallar más por choque cultural que por mala planeación financiera. Diseña programas de integración humana tan rigurosos como los de integración tecnológica.
5. Fortalece la gobernanza: Instituye comités interfuncionales con poder de veto sobre inversiones, especialmente cuando se requiera endeudamiento significativo. La transparencia interna reduce la resistencia y acelera la adopción.
6. Aprende y ajusta: Instala métricas de aprendizaje —rápido time‑to‑insight (tiempo de obtención de la información)— para iterar la estrategia. Un tablero semanal que combine indicadores financieros, de mercado y de experiencia del cliente puede marcar la diferencia entre adaptarse y quedar obsoleto.

Conclusiones

Trazar una ruta estratégica suele presentarse como un acto épico: planes quinquenales, slogans motivadores y diapositivas con gráficos ascendentes. Sin embargo, la verdadera eficacia reside en la disciplina: medir, ajustar y volver a medir. Las once estrategias de Fred R. David forman un kit de herramientas que invita a la reflexión serena y al diseño deliberado de futuros posibles. Ante la aceleración tecnológica, la pregunta no es si debemos cambiar, sino qué palancas mover primero para crear ventajas duraderas sin comprometer la flexibilidad.

Para los profesionales que transitan por este blog —directores de proyectos, líderes de TI, docentes que impulsan transformaciones digitales— la internalización de estas estrategias ofrece un marco para tomar decisiones con menor sesgo y mayor evidencia. Ya sea integrando la cadena de valor, intensificando la relación con clientes, diversificando competencias o defendiendo el núcleo del negocio, la clave está en actuar con propósito y prever el aprendizaje continuo como motor de ventaja competitiva.

La conversación queda abierta. ¿Qué estrategias has aplicado recientemente y con qué resultados? Compártelo en los comentarios para que sigamos construyendo conocimiento colectivo.

Referencias 

• David, F. & Forest, D. (2017). Strategic Management Concepts: A competitive advantage approach (16ª. Ed.). England: Pearson Education.
• David, F. (2013). Conceptos de Administración Estratégica (14ª. Ed.). México: Pearson Educación.

Un enfoque estratégico del binomio Responsabilidad Social y Sostenibilidad

Resumen

En los albores del siglo XXI, el vínculo Responsabilidad Social y Sostenibilidad se ha constituido en un factor generador de ventajas competitivas y posicionamiento organizacional, que debe ser visible en la formulación de los objetivos empresariales y ser evidente en la ejecución de proyectos. Un enfoque estratégico deberá permitir el desarrollo de las actividades organizacionales en el marco de la preservación del futuro, trascendiendo el simple enfoque ambientalista para adquirir un compromiso con las transformaciones positivas de la realidad, las comunidades, el capital humano, y la inclusión, procurando un equilibrio con la destinación de recursos económicos que también preserven el futuro de la misma organización y maximicen la rentabilidad.

Un enfoque estratégico del binomio responsabilidad social y sostenibilidad

El Informe “Nuestro futuro común” de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) (1987), también llamado "Informe Bruntland", definió el Desarrollo Sostenible como "El modelo de desarrollo que, cubriendo las necesidades del presente preserva la posibilidad de que las generaciones futuras satisfagan las suyas".

En la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo (ONU, 1992) o Cumbre de la Tierra celebrada en junio de 1992 en Río de Janeiro, se estableció la Agenda 21, un programa en que se especifican las acciones que deben ser implementadas en el orden global, por parte de los organismos de la ONU, los gobiernos y por particulares en las áreas en que se generen impactos sobre el medio ambiente.

El enfoque tradicional del Desarrollo Sostenible apunta a la convergencia de crecimiento económico constante en el tiempo y la preservación ambiental, minimizando los impactos negativos sobre el entorno. Mientras que un enfoque más moderno integra desarrollo económico, sostenibilidad ambiental y participación comunitaria, articulando los principios identificados en el Informe sobre Desarrollo Humano del Programa de Naciones Unidad para el Desarrollo (1996): Equidad, Oportunidades de empleo, Acceso a bienes de producción, Gasto social, Igualdad de género, Buen gobierno y Una sociedad civil activa.

Se entiende por Responsabilidad Social a la integración de competencias organizacionales que le permiten a una institución responder de forma proactiva con respecto a los impactos que inciden sobre los grupos de interés con los cuales se relaciona. En este sentido, la Responsabilidad Social orienta los esfuerzos organizacionales trascendiendo el enfoque tradicional de indicadores de resultados basados en procesos internos, aprendizajes-desarrollo, clientes y finanzas, para alcanzar una nueva dimensión clave relacionada con la calidad de su entorno. En esta nueva dimensión se contempla una visión integral de los involucrados en contexto, articulando productividad, ingresos y crecimiento económico, con aspectos relacionados con gestión ambiental y sostenibilidad, calidad de vida, desarrollo comunitario, prácticas de buen gobierno, entre otros.

"La Responsabilidad Social sirve para fortalecer la gestión empresarial a través de la implementación de prácticas y procedimientos de la empresa, de sus directivos y demás miembros en cada una de sus relaciones con todos los grupos de interés (stakeholders). (...) La Responsabilidad Social previene los riesgos sociales que se pueden traducir en demandas, sanciones, excesiva regulación gubernamental, pérdida de imagen y mercado y puede llevar a la desaparición del negocio." (Centro Colombiano de Responsabilidad Social, 2006, p. 2).

Algunos autores han incorporado el concepto de “Ciudadanía Corporativa” que Capriotti (2006) define de la siguiente forma: “Más allá de cuestiones eminentemente terminológicas, existen un conjunto de fundamentos comunes entre todas las definiciones y conceptos precedentes. Así, la Ciudadanía Corporativa, en sentido amplio, puede ser definida como los compromisos, estrategias y prácticas operativas que una compañía desarrolla para la implantación, gestión y evaluación de su conducta corporativa, su ética corporativa y sus relaciones corporativas. La Ciudadanía Corporativa, pues, se sustenta sobre cuatro aspectos generales: (a) el comportamiento corporativo, (b) la ética corporativa, (c) las relaciones corporativas, y (d) la política de ciudadanía corporativa”.

Sobre este mismo respecto Lang y Solms (2006) comentan: “Sin embargo, la ciudadanía corporativa bien entendida no es un acto altruista de beneficencia, sino un método estratégico de gestión empresarial caracterizado por una articulación sistemática de los intereses empresariales con el bien común. Y es en esta combinación donde reside su atractivo desde el punto de vista político”.

Los conceptos Sostenibilidad y Responsabilidad Social se articulan en la medida en que las empresas integren el ejercicio de la actividad operacional en su contexto bajo patrones de calidad ambiental y producción limpia, en donde la visión del medio no sólo sea adaptación, sino que aporte mejoras a las condiciones, en el marco de un compromiso hacia la creación y conservación de una cultura que permee las suposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de las organizaciones, con respecto a la gestión ambiental, la sostenibilidad, el compromiso con la comunidad, el desarrollo social y la calidad de vida.

Una verdadera estrategia de Responsabilidad Social, trasciende la simple caridad y la filantropía estratégica, contempladas como elementos de extensión, agregados de la actividad organizacional o factores de marketing y posicionamiento; y exige un programa integral de intervención que impacte proactivamente su contexto, identificando un norte estratégico en que converjan una dimensión económica (regulaciones de las conductas, código de conducta, gobierno corporativo, gestión de crisis y riesgos), una dimensión de Relación con el entorno (respeto al medio ambiente, ecoeficiencia, análisis medioambiental), y una dimensión social (Responsabilidad Corporativa y filantropía, indicadores laborales, desarrollo de capital humano, análisis social, atracción y detección del talento).

La empresa sostenible comenzó a ser señalada como aquella capaz de formular su estrategia integrando tres parámetros complementarios: crecimiento económico, creación de valor social y preservación ambiental, esto se evidencia desde los acercamientos a conceptos como Ecoeficiencia y Responsabilidad Social Corporativa (RSC) definida por el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) (1992) como ”la decisión de la empresa de contribuir al desarrollo sostenible trabajando con sus empleados, sus familias y la comunidad local, así como con la sociedad en su conjunto, para mejorar su calidad de vida”. 

Todas las actividades organizacionales desarrolladas deben tener como base fundamental el equilibrio de la rentabilidad, porque de lo contrario podría verse afectada la sostenibilidad misma de la compañía. En un enfoque estratégico se debe evitar la asignación de recursos no planeados para actividades comunitarias con el fin que la organización adquiera popularidad y reconocimiento por sus acciones sociales.

La estrategia deberá basarse en una programa de acciones sociales acordes con unos cronogramas, presupuestos y objetivos de calidad claramente definidos, asegurando la sostenibilidad misma de la organización y actuando con Responsabilidad Social, atendiendo las necesidades de los directivos, de la organización, del mercado (expansión), de los clientes (internos y externos), proveedores y de la sociedad.

La integración de la Responsabilidad Social y la Sostenibilidad es un factor cada vez más atractivo para los inversionistas socialmente responsables, junto a las tendencias de globalización se fortalece la concepción de que la alineación de factores productivos, operacionales y económicos; con factores medioambientales y sociales, constituyen un aspecto diferenciador que fortalece las estrategias empresariales de posicionamiento prospectivo. Por consiguiente la interacción proactiva con el entorno y lo social, cada nuevo día adquiere una mayor preponderancia en los mercados bursátiles. Los inversionistas ven en el binomio Sostenibilidad- Responsabilidad Social como un elemento característico de organizaciones de innovación, altamente productivas, comprometidas con su rentabilidad también sostenible.

Prueba de estas aseveraciones es la importancia que ha tomado el Índice Dow Jones de Sostenibilidad (DJSI) que es la variante específica de la bolsa de Nueva York para empresas que cumplan unos determinados requisitos de sostenibilidad. El DJSI constituye el primer índice global a través del cual se evalúa el desempeño financiero de las empresas orientadas hacia la sostenibilidad que tiene participación en la Bolsa de Nueva York.

“El DJSI fue creado el 31 de diciembre de 1998 por las entidades Dow Jones Indexes (el indicador con sede en Nueva York), Stoxx Limited (Gestor del Índice Europeo) y SAM (Sustainable Asset Management), encargada de evaluar los candidatos a partir de los criterios de sostenibilidad elegidos por el índice, que se revisan trimestralmente (marzo, junio, septiembre y diciembre).”

Los criterios demandados a las empresas para que puedan formar parte del DJSI se encuentran categorizados en las precitadas dimensiones Económica, Relación con el entorno y social.

Conclusiones

La empresa del siglo XXI ha enriquecido el Desarrollo Sostenible integrando el capital humano como su principal activo, reconociendo que la capacidad de creación de nuevas ideas e innovación van de la mano con la Responsabilidad Social. De esto se deriva que la integración de las variables ambientales, económicas y sociales debe ir planeada en alineación con la estrategia corporativa, y que en el marco de la competitividad tribute al posicionamiento de productos y/o servicios de calidad.

Las certificaciones por gestión en procesos productivos sin afectar el medio ambiente, los miembros de la compañía que aseguren la calidad en su gestión, procesos y productos, el compromiso con la calidad de vida de los individuos, el buen gobierno, el desarrollo de las comunidades, la inclusión y las disminución de brechas socio-económicas, hacen que una empresa funcione con Responsabilidad Social Sostenible. Así la sostenibilidad se valoriza continuamente y se mantiene en equilibrio, reflejado en un aumento rentable para la empresa con un distintivo de alto interés de inversionistas, aumento de emprendimiento productivo, de capital y social. 

Referencias

Capriotti Paul. (2006) Concepción e Importancia Actual de la Ciudadanía Corporativa. Razón y Palabra, 53. Recuperado de www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n53/pcapriotti.html

Centro Colombiano de Responsabilidad Social (2006). ¿Qué es la Responsabilidad Social Empresarial?. Artículos CCRE. Recuperado de www.ccre.org.co/upload/2art03_g.pdf

Faircompanies (2007). Sobre el Índice Dow Jones de Sostenibilidad (DJSI). Recuperado de http://faircompanies.com/news/view/sobre-el-indice-dow-jones- sostenibilidad-djsi/

Lang Susanne & Solms Frank (2006). La responsabilidad social como estrategia de negocios. Nueva Sociedad. Recuperado de www.nuso.org/upload/fes_pub/lang.pdf

Organización de las Naciones Unidas (ONU). Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (1987). Our common future [Nuestro futuro común]. Madrid, España: Alianza Ed. 

Organización de las Naciones Unidas (ONU). Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (1987). Declaración de Río sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo. Recuperado de www.un.org/esa/dsd/agenda21_spanish/res_riodecl.shtml

Programa de Naciones Unidad para el Desarrollo (1996). Informe sobre Desarrollo Humano 1996. Madrid, España: Mundi-Prensa Libros, S.A.

World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) (1992). Changing Course: A Global Business Perspective on Development and the Environment. London, England: The MIT Press. Recuperado de www.amazon.com/Changing- Course-Perspective-Development-Environment/dp/0262193183#reader_0262193183

El impacto de la Evaluación Interna sobre el despliegue de la Estrategia

En el marco de la planeación estratégica, la evaluación interna juega un papel crítico dado que permite identificar las fortalezas y debilidades de la organización, es decir hace posible caracterizar los aspectos que constituyen su armadura con que hace frente a las exigencias del entorno, al momento de implementar una determinada estrategia. El objetivo fundamental de esta instancia es identificar los aspectos inherentes a la organización que desde la perspectiva de la formulación de la estrategia, puedan constituir elementos restrictivos o potenciadores capaces de generar ventajas competitivas.

Un análisis de los aspectos internos permitirá identificar las capacidades para aprovechar las estrategias y contrarrestar las amenazas identificadas en el análisis externo.

Con respecto a la pregunta de cómo evaluar la situación interna en las organizaciones, el proceso debe involucrar a miembros representativos de cada uno de los niveles gerenciales (estratégico, directivo y operativo), que posibilite recopilar información de los procesos, actividades, capacidades, procedimientos y participación de cada una de las áreas funcionales en estas dinámicas.

Los factores claves identificados deben ser clasificados según su prioridad, de forma tal que las fortalezas y debilidades de mayor preponderancia puedan ser evaluadas de forma colaborativa por un número representativo de personas. Esta actividad conlleva al beneficio adicional de generar conciencia de la importancia del rol de cada individuo dentro de los procesos, lo que resulta de vital si se tiene en cuenta que tanto los gerentes como los empleados alcanzan mejores resultados cuando entienden la forma cómo su trabajo afectan otras áreas funcionales y procesos de la organización.

Independientemente de las metodologías, técnicas y herramientas que se utilicen en la evaluación interna, los requerimientos fundamentales apuntan a recopilar, asimilar y evaluar información inherente a los procesos organizacionales; es decir identificar factores críticos de éxitos (FCE), que pueden estar asociados tanto a fortalezas como a debilidades.

En este mismo orden de ideas, se debe considerar que el análisis de  relaciones entre actividades, procesos y áreas funcionales se hace más complejo en la medida en que incrementa el tamaño de la empresa, la variedad de actividades operacionales, la distribución geográfica y la diversidad de la gama de productos y/o servicios ofrecidos.

La evaluación interna debe tener como punto de partida el análisis de las dimensiones culturales (presunciones, valores y prácticas) que permean todas y cada una de las áreas de la organización, dado que la cultura en sí misma es un patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo su problema de adaptación al exterior e integración al interior, que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado válido y enseñado a los miembros nuevos, como la forma correcta de percibir, pensar y sentir (Shein, 1992).

Grosso modo, un análisis interno que permita diagnosticar los aspectos organizacionales, restrictivos o potenciadores de las estrategias, debe contemplar, entre otras, algunos de los elementos metodológicos que a continuación se relacionan:

• Análisis de la direccionalidad estratégica que permita revelar el rumbo estratégico que está siguiendo la organización; evaluando en detalle aspectos tales como la misión, la visión, los valores, principios de acción, así como la estrategia global.
• Análisis de la estructura organizacional, en que se determine la correspondencia entre la estructura declarada y las dinámicas prácticas, y la identificación de problemas asociados a coordinación, comunicación, líneas de mando y autoridad.
• Identificación de capacidades medulares, que consiste en identificar las áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales, que constituyen ventajas competitivas sostenibles.
• Análisis de Factores Críticos de Éxito (FCE), que son aquellas capacidades controlables por la empresa, sobre las cuales deberá actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y niveles de rentabilidad superiores a los estándares de la industria.
• Análisis del modelo de gestión, en que se busca evaluar el modelo de gobierno, en aspectos específicos tales como:
• Equilibrios de poder entre estamentos de dirección.
• Ámbito de gestión de cada uno de los niveles jerárquicos.
• Grado de centralización del poder sobre acciones estratégicas y asignación de recursos.
• Flujos de información y rendición de cuentas.
• Estilos de toma de decisiones.
• Estatutos, protocolos de informe, estilo gerencial y perfil de la alta dirección.
• Cadena de valor, que proporciona un modelo de aplicación general que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier organización, y que según Porter permite clasificar las actividades en primarias y de apoyo. Haciéndose la distinción entre:
• Cadenas de valor en productos
• Cadenas de valor en servicios.
• Unidades de negocios
• Valor al cliente y flujogramas
• Análisis de costos y procesos en la cadena de valor
• Modelo de las siete “S” que permite desarrollar un diagnóstico simplificado de los aspectos positivos y negativos de una organización y compararlos con los correspondientes de los principales competidores:
• Estrategia
• Estructura
• Sistemas
• Capacidades
• Estilos
• Cuadros jerárquicos
• Objetivos de orden superior
• Análisis de la calidad de los servicios, que permite evaluar el estado de los servicios que presta la organización con respecto a factores tales como: tangibles, confiabilidad, prontitud, seguridad, empatía y equidad.
• Análisis de la gestión de proyectos, a través del cual es posible reflexionar sobre las prácticas prevalecientes en la gestión de proyectos al interior de la organización.
• Análisis específico de la áreas funcionales, para comprender las actividades en interacciones que se dan en:
• Mercadeo y ventas
• Talento humano
• Finanzas
• Investigación y desarrollo
• Gestión de TIC
• Gestión ambiental
• Responsabilidad ocupacional y social, entre otras.
• Análisis de procesos, que permitan identificar la forma como se estructura el mapa de procesos y subprocesos de la organización a la luz de su sistema de gestión de calidad, y la integración con otros sistemas de gestión.
• Análisis del Cuadro de Mando Integral, a través del cual se definen un conjunto de variables estratégicas que sintetizan el desempeño de la organización en cada una de las cuatro perspectivas.

Finalmente, el análisis interno de la empresa, obliga a la reflexión sobre la interrelación e interdependencia entre la estructura organizacional y el despliegue estratégico. Al respecto Mintzberg (1993) sugiere:

La estructura sigue a las estrategias tanto como el pie izquierdo sigue al derecho al caminar. Las dos existen de manera interdependiente, comunicándose entre sí, incidiendo una en la otra, influyéndose de forma mutua. No obstante, la selección de cualquier nueva estrategia es igualmente influenciada por las realidades y potencialidades de la estructura existente, Sin duda alguna, el modelo clásico de formulación de estrategias, reconoce de manera implícita este hecho, al considerar las fuerzas y las debilidades de la organización como aportaciones para la creación de las estrategias.

Bibliografía

David, F. (2013). Conceptos de Administración Estratégica (14ª. Ed.). México: Pearson Educación.

García, S. (2014). Estrategia Empresarial: Cómo implementar la estrategia en la empresa. Madrid: Díaz de Santos.

Kaplan, R. y Norton, D. (2009). El Cuadro de Mando Integral (3a. Ed.). Barcelona: Gestión 2000.

Mintzberg, H. (1993). El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. México: Editorial Prentice Hall.

Porter, M. (1991). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. México: Compañía Editorial Continental.

Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bas.

Web y Empresas. (s.f.). La Cadena de Valor de Michael Porter. Recuperado de: http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/

Los componentes de la Responsabilidad Social, elementos integrales de la Gestión Empresarial: Caso Ecopetrol 2010

Las empresas socialmente responsables asumen un comportamiento caracterizado por la integración de sus actividades operacionales y las exigencias de su entorno, implementan estrategias formales en las que la gestión interna apunta no solamente a la generación de valor desde el ámbito económico, sino, que abarca variables de tipo económico, social, ecológico, ético y político.

La orientación denodada para con la Responsabilidad Social Empresarial, no implica desestimar la generación de beneficios económicos para empresarios y accionistas, por el contrario involucra el compromiso adicional de generación de valor para los consumidores y la sociedad civil en general y los ecosistemas. Esta responsabilidad exige asumir una actitud crítica respecto a las formas y medios de maximización de las utilidades, de forma tal que los ingresos económicos no se generen a cualquier precio, en detrimento del ambiente, la condición humana o las dinámicas sociales.

Es evidente la importancia que en este enfoque tiene la proyección hacia los grupos de interés o stakeholder, y la consolidación de relaciones sostenibles caracterizadas con la confianza, el compromiso y el trabajo colaborativo, al respecto Fotaneda et al. (2007) analizan:

“En los ochenta aparece el concepto de stakeholder (grupo de interés), como complemento al shareholder (accionista), como  único interesado  en  la empresa. Según este nuevo punto de vista, el empresario no sólo debe de tener en cuenta al accionista, sino que además debe de tener en cuenta a todos los grupos de interés (clientes, trabajadores, proveedores, sociedad, sin olvidarse del inversor- accionista). Esta visión de la gestión de la empresa va en línea con la defendida desde los principios de la Calidad Total, donde para la buena marcha de la empresa y el beneficio a largo plazo, nos debemos de preocupar por la satisfacción de los clientes, que se consigue con la satisfacción de los trabajadores, proveedores y sociedad, lo que lleva a una mayor implicación de los grupos de interés.”

La tendencia global de orientar esfuerzos y compromisos hacia los grupos de interés apunta al acercamiento de las organizaciones  a  las  necesidades  y expectativas de los clientes, el personal, los inversionistas, la sociedad, los proveedores, el  estado  y  el  medio  ambiente. 

Con respecto a estas categorías, es importante destacar el naciente enfoque hacia el consumo sostenible, que apunta a las responsabilidades de los consumidores con respecto al reciclaje, la logística inversa y las buenas prácticas de los hogares que tributen a los esfuerzos empresariales.

El énfasis de las organizaciones empresariales hacia los impactos sobre la sociedad y el medio ambiente han adquirido un carácter universal, en esencia la estructura de componentes de la Responsabilidad  Social  es  similar  para todas las organizaciones sin distingo de tamaños, naturaleza o ubicación geográfica. De forma general los elementos constitutivos de la Responsabilidad Social se pueden clasificar en las siguientes dimensiones:

• Dimensión Económica, que incluye los aspectos relacionados con la sostenibilidad, rentabilidad, recuperación de la inversión, generación de valor, etc.
• Dimensión Ecológica, en la que se contempla    lo    pertinente    a preservación del medio ambiente, producción limpia, uso eficiente de recursos, renovabilidad, etc.
• Dimensión Social, en la que se agrupan los elementos relacionados con el respecto a la generación de tejido social, interdependencia, calidad de vida, salud, supresión de brechas,  supresión  de  brechas, educación,  rendición de cuentas, inclusión y preservación cultural, entre otros.
• Dimensión Ética, que contempla lo que tiene que ver con el respeto, derechos, el bien común, etc.
• Dimensión Política, que incluye lo que respecta a la participación, buen gobierno,           comunicación, negociación, transparencia, etc.
• Dimensión Gestión, en esta última categoría se agrupan los aspectos relacionados con   el   enfoque estratégico, certificaciones, sistemas integrales de gestión, generación de capital humano, clima organizacional, gestión de talentos, buenas prácticas, investigación, gestión del servicio, entre otros.

La categorización de componentes de la Responsabilidad Social ha sido objeto de estudio de diversos autores, muchas de los cuales se alinean con la clasificación universalmente aceptada de los tres pilares del desarrollo sostenible (ONU, 2005), que contempla una dimensión económica que se enfoca a la viabilidad operacional, una dimensión social, relacionada con la equidad; y una ecológica que está asociada con los conceptos de sostenibilidad.

En el orden de las clasificaciones de los componentes, se destaca la clasificación de Añez, Hernández, Silvestri & Gómez (2008), quienes indican que los elementos que conforman la Responsabilidad Social son: Compromiso de las empresas, Decisión Voluntaria, Beneficios para la sociedad y públicos de interés, Conducta Ética, Desempeño Ambiental y Adaptabilidad.

De igual forma es importante resaltar los temas que Fontaneda et al. (2007), contemplan como relacionados con la Responsabilidad Social, destacando entre otros: a)Empleabilidad y aprendizaje para toda la vida, b)Igualdad de oportunidades e inclusión social, c)Derechos humanos, d)Marketing social, e)Buen gobierno, f)Inversiones éticas, g)Reputación, h)Desarrollo sostenible, i)Consumo sostenible, j)Producción limpia, k)Comercio justo, l)Conciliación vida personal y trabajo, y m)transparencia en la gestión.

Este mismo sentido, Carroll (1991), citado por Bateman & Snell (2001) define una pirámide de la Responsabilidad Social Corporativa, en la que distingue cuatro dimensiones desde la perspectiva del compromiso:

• Responsabilidades económicas de las organizaciones como la base fundamental de su permanencia en el tiempo, por lo que producir y generar servicios que la sociedad amerite constituyen la esencia de su existencia.
• Responsabilidades legales, las cuales constituyen la obediencia a las leyes establecidas.
• Responsabilidades éticas, que involucran el cumplimiento de otras expectativas     sociales, no contempladas en la ley.
• Responsabilidades voluntarias, las cuales son comportamientos adicionales  y actividades  que  la sociedad amerita y que forman parte de los valores de la organización.

Desde otro punto de vista, también resulta interesante considerar las dimensiones y criterios que según Faircompanies (2007), son exigibles a las empresas para que puedan formar parte del Índice Dow Jones de Sostenibilidad (DJSI), como evidencias del cumplimiento de su responsabilidad social:

• Económica (código de conducta, gobierno          corporativo,  gestión  de crisis y riesgos y criterios específicos del sector).
• Relación con el entorno (respeto al medioambiente -ecoeficiencia-, análisis medioambiental y criterios específicos relacionados con el sector).
• Social  (ciudadanía  corporativa  y filantropía,  indicadores  laborales, desarrollo  de  capital humano, análisis social, atracción y detección del talento y criterios específicos del sector).

Para efectos de abordar las dimensiones y elementos de la Responsabilidad Social Empresarial, se hizo un acercamiento a la política de la Empresa Colombiana de Petróleos (Ecopetrol S.A.), al respecto, es importante destacar que el despliegue de Responsabilidad Social, tiene como núcleo la identificación de los grupos de interés y los compromisos empresariales para con cada uno de ellos; Ecopetrol enmarca su relación con los grupos de interés buscando generar confianza, en una relación integradora "gana-gana", enfocada al logro de los objetivos empresariales generando resultados económicos, sociales y ambientales que garanticen el desarrollo sostenible de su entorno.

“Para poder establecer los compromisos  es  necesario  realizar  el análisis de riesgos, impactos y oportunidades de sus grupos de interés, además entender sus interrelaciones y validarlas a través de un diálogo participativo con el objeto de identificar en conjunto las expectativas de sus grupos de interés. Con base en esto y asegurando el logro de los objetivos empresariales, Ecopetrol S.A. establecerá de manera concertada  los  compromisos  con  cada grupo de interés.” (Ecopetrol, 2010)

La Responsabilidad Social obedece a una estrategia integral de compromiso empresarial que se articula con su esencia operacional, con la finalidad de generar valor para los accionistas y los grupos de interés de acuerdo con la naturaleza de sus necesidades. Se puede observar una clara formulación estratégica, a través de un ciclo de gestión con el que se busca generar confianza, mejorar la reputación frente a sus grupos de interés y asegurar el logro de los objetivos empresariales en materia económica, social y ambiental.

La naturaleza multioperacional de la empresa y su diversidad de ubicaciones geográficas, originan una amplia variedad de externalidades e impactos, que también fortalecen su poder de negociación, debido entre otras razones, a la facilidad de acceso a organizaciones sociales trasnacionales y a la opinión pública internacional. Más allá de esta diversidad de externalidades, sus grupos de interés han sido perfectamente identificados y caracterizados de acuerdo con sus respectivas necesidades y compromisos. Ecopetrol clasifica sus grupos de interés en las categorías de a)Accionistas e Inversionistas, b)Empleados, Familiares y Jubilados, c)Proveedores, d)Clientes, e)Asociados, f)Sociedad, Comunidad y Medio Ambiente, y g)Estado; lo que evidencia su alineación en las tendencias internacionales de identificación de stakeholders.

Los compromisos con cada uno de los grupos de interés involucrados están soportados por objetivos estratégicos, prácticas, indicadores y metas, que se establecen y revisan periódicamente, teniendo en cuenta sus percepciones, necesidades y expectativas, así como los criterios y orientaciones estratégicas de la empresa. Los avances y resultados se notifican por diferentes medios masivos. La verificación se realiza mediante las audiencias públicas de rendición de cuentas y eventos nacionales y/o regionales con cada grupo de interés (convención de clientes y evento nacional de proveedores, entre otros).

Los informes de gestión social de la organización presentan una amplia gama de resultados de alto impacto, que evidencian los alcances del compromiso de su política de responsabilidad social y la forma como, – con un enfoque multipróposito –  han permeado muchos de los ámbitos de su contexto, en coherencia con la diversidad de sus externalidades.

En la Dimensión Económica se destaca el incremento de su rentabilidad, volúmenes de ventas e incursión en nuevos negocios, así como  generación valor a través de proyectos de conformación de pequeñas y medianas empresas agropecuarios, metalmecánicas, de procesamiento de alimentos, de confecciones, entre otros.

En la Dimensión Ecológica, se contribuye en la preservación del medio ambiente mediante la conformación de asociaciones defensoras de los ecosistemas, implementación de campañas de  reforestación,  reciclaje,  atención  de desastres, fomento de cultivos rotativos, recuperación y protección de cuerpos de agua. También el compromiso de implementación de los mejores estándares operacionales, de seguridad industrial y de producción limpia. Así como el aprovechamiento óptimo de recursos.

Con respecto a la Dimensión Social, se destaca el apoyo a la creación de fundaciones que trabajan el esquema de crédito a pequeños productores asociados en grupos solidarios, núcleos solidarios, famiempresas, núcleos productivos rurales, empresas asociativas de trabajo y empresas de servicios. Además de convenios firmados con las alcaldías y gobernaciones, para el desarrollo de la infraestructura  básica  que  genere  una mejor calidad de vida para los colombianos. La empresa apoya campañas preventivas de salud, acompaña brigadas y co-financia la construcción, ampliación, mejora y dotación de hospitales, centros y puestos de salud. Ecopetrol también apoya la preservación cultural de las comunidades indígenas, y garantiza oportunidades de inclusión para individuos y familias en situaciones problémicas o de conflicto. Y no menos importante son las cesiones de activos a empresas nacientes, la financiación de estudios para jóvenes de bajos recursos, así como las donaciones de equipos computacionales a escuelas rurales y de comunidades vulnerables.

En la Dimensión Ética, la empresa opera en el marco del respeto por la integridad de las comunidades vecinas, apoyando el desarrollo económico, social y cultural; y promueve la creación de espacios de acción integral de justicia y respeto a los derechos; procurando enmarcar cada iniciativa dentro de un enfoque hacia la búsqueda del bien común.

En la Dimensión Política, se promueven iniciativas de participación, buen gobierno, comunicación, transparencia, apelando a la capacidad de negociación de la  organización, como  instrumentos  de política para lograr un desarrollo organizado y equitativo de la sociedad.

Finalmente en la Dimensión Gestión, convergen de forma proactiva los elementos organizacionales, procesos, sistemas de gestión ambiental, sistemas integrales de gestión, gestión del capital humano, protección del clima organizacional, investigación-innovación y el enfoque estratégico que hemos analizado en el presente artículo.

Conclusiones

El enfoque de la Responsabilidad Social ha dejado de ser una opción de índole voluntaria para convertirse en una obligación empresarial que exige unas estructuras formales de objetivos, metas, proyectos, cronogramas y asignación de recursos bajo criterios de calidad, las organizaciones deben identificar con claridad la responsabilidad que asumirán con respecto al mejoramiento de la calidad de vida de los individuos, la promoción de los derechos fundamentales de la sociedad y al mismo tiempo contribuyendo a preservar el medio ambiente.

En  este  sentido,  es  creciente  el número de exigencias que experimentan las organizaciones en materia de proyección y responsabilidad hacia su contexto, y que se materializan a través de normas, estándares, leyes, requisitos para negociaciones y exigencias de certificaciones que garanticen su responsabilidad dentro de una cadena de valor o en el marco de una estrategia de integración.

Una implementación estratégica de la política de Responsabilidad Social que demuestre los compromisos de la organización para con los clientes, el personal, los inversionistas, la sociedad, los proveedores, el estado y el medio ambiente, independiente de la naturaleza tamaño y tipo de organización, se traduce en un factor potenciador de posicionamiento, generador de ventajas competitivas, y por ende de crecimiento de la rentabilidad.

El caso Ecopetrol demuestra que una política de Responsabilidad Social de alto impacto demanda de toda una estructura de gestión organizacional formalmente establecida que comprenda factores como definición estratégica, alcance, naturaleza, enfoque, compromisos, estructura y definición de grupos de interés, seguimiento y control, continuidad y mecanismos de divulgación.

En esencia, la finalidad de la política de Ecopetrol es fortalecer y gestionar de manera responsable las relaciones de Ecopetrol con sus grupos de interés, a partir del reconocimiento de sus necesidades y expectativas y de la adopción de prácticas que busquen el beneficio mutuo, con el fin de asegurar la confianza y reputación de la empresa y la sostenibilidad del negocio a largo    plazo.    (Ecopetrol,    2010)

Bibliografía

Organización de las Naciones Unidas. (2005). Documento Final de la Cumbre Mundial de 2005. Recuperado de www.un.org/spanish/summit2005/fact_sheet.html

Fontaneda, I., Camino, M., Mariscal, M. y González, O. (2007). Aproximación al concepto de Responsabilidad Social: Origen y evolución, hitos e implicación para las empresas. Anales de Mecánica y Electricidad, Septiembre-Octubre 2007. Recuperado de https://www.icai.es/publicaciones/anales_get.php?id=1457

Añez, S., Hernández, R., Silvestri, K. y Gómez, O. (2008). Elementos que conforman la responsabilidad social corporativa. Recuperado de www.redeconomia.org.ve/documentos/desageren/rscorpo.pdf

Bateman, T. y Snell, S. (2001). Administración una ventaja competitiva. (4ª. Ed). Mc Graw Hill. México.

Faircompanies (2007). Sobre el Índice Dow Jones de Sostenibilidad (DJSI). Recuperado de http://faircompanies.com/news/view/sobre-el-indice-dow-jones- sostenibilidad-djsi/