Un enfoque estratégico del binomio Responsabilidad Social y Sostenibilidad

Resumen

En los albores del siglo XXI, el vínculo Responsabilidad Social y Sostenibilidad se ha constituido en un factor generador de ventajas competitivas y posicionamiento organizacional, que debe ser visible en la formulación de los objetivos empresariales y ser evidente en la ejecución de proyectos. Un enfoque estratégico deberá permitir el desarrollo de las actividades organizacionales en el marco de la preservación del futuro, trascendiendo el simple enfoque ambientalista para adquirir un compromiso con las transformaciones positivas de la realidad, las comunidades, el capital humano, y la inclusión, procurando un equilibrio con la destinación de recursos económicos que también preserven el futuro de la misma organización y maximicen la rentabilidad.

Un enfoque estratégico del binomio responsabilidad social y sostenibilidad

El Informe “Nuestro futuro común” de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) (1987), también llamado "Informe Bruntland", definió el Desarrollo Sostenible como "El modelo de desarrollo que, cubriendo las necesidades del presente preserva la posibilidad de que las generaciones futuras satisfagan las suyas".

En la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo (ONU, 1992) o Cumbre de la Tierra celebrada en junio de 1992 en Río de Janeiro, se estableció la Agenda 21, un programa en que se especifican las acciones que deben ser implementadas en el orden global, por parte de los organismos de la ONU, los gobiernos y por particulares en las áreas en que se generen impactos sobre el medio ambiente.

El enfoque tradicional del Desarrollo Sostenible apunta a la convergencia de crecimiento económico constante en el tiempo y la preservación ambiental, minimizando los impactos negativos sobre el entorno. Mientras que un enfoque más moderno integra desarrollo económico, sostenibilidad ambiental y participación comunitaria, articulando los principios identificados en el Informe sobre Desarrollo Humano del Programa de Naciones Unidad para el Desarrollo (1996): Equidad, Oportunidades de empleo, Acceso a bienes de producción, Gasto social, Igualdad de género, Buen gobierno y Una sociedad civil activa.

Se entiende por Responsabilidad Social a la integración de competencias organizacionales que le permiten a una institución responder de forma proactiva con respecto a los impactos que inciden sobre los grupos de interés con los cuales se relaciona. En este sentido, la Responsabilidad Social orienta los esfuerzos organizacionales trascendiendo el enfoque tradicional de indicadores de resultados basados en procesos internos, aprendizajes-desarrollo, clientes y finanzas, para alcanzar una nueva dimensión clave relacionada con la calidad de su entorno. En esta nueva dimensión se contempla una visión integral de los involucrados en contexto, articulando productividad, ingresos y crecimiento económico, con aspectos relacionados con gestión ambiental y sostenibilidad, calidad de vida, desarrollo comunitario, prácticas de buen gobierno, entre otros.

"La Responsabilidad Social sirve para fortalecer la gestión empresarial a través de la implementación de prácticas y procedimientos de la empresa, de sus directivos y demás miembros en cada una de sus relaciones con todos los grupos de interés (stakeholders). (...) La Responsabilidad Social previene los riesgos sociales que se pueden traducir en demandas, sanciones, excesiva regulación gubernamental, pérdida de imagen y mercado y puede llevar a la desaparición del negocio." (Centro Colombiano de Responsabilidad Social, 2006, p. 2).

Algunos autores han incorporado el concepto de “Ciudadanía Corporativa” que Capriotti (2006) define de la siguiente forma: “Más allá de cuestiones eminentemente terminológicas, existen un conjunto de fundamentos comunes entre todas las definiciones y conceptos precedentes. Así, la Ciudadanía Corporativa, en sentido amplio, puede ser definida como los compromisos, estrategias y prácticas operativas que una compañía desarrolla para la implantación, gestión y evaluación de su conducta corporativa, su ética corporativa y sus relaciones corporativas. La Ciudadanía Corporativa, pues, se sustenta sobre cuatro aspectos generales: (a) el comportamiento corporativo, (b) la ética corporativa, (c) las relaciones corporativas, y (d) la política de ciudadanía corporativa”.

Sobre este mismo respecto Lang y Solms (2006) comentan: “Sin embargo, la ciudadanía corporativa bien entendida no es un acto altruista de beneficencia, sino un método estratégico de gestión empresarial caracterizado por una articulación sistemática de los intereses empresariales con el bien común. Y es en esta combinación donde reside su atractivo desde el punto de vista político”.

Los conceptos Sostenibilidad y Responsabilidad Social se articulan en la medida en que las empresas integren el ejercicio de la actividad operacional en su contexto bajo patrones de calidad ambiental y producción limpia, en donde la visión del medio no sólo sea adaptación, sino que aporte mejoras a las condiciones, en el marco de un compromiso hacia la creación y conservación de una cultura que permee las suposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de las organizaciones, con respecto a la gestión ambiental, la sostenibilidad, el compromiso con la comunidad, el desarrollo social y la calidad de vida.

Una verdadera estrategia de Responsabilidad Social, trasciende la simple caridad y la filantropía estratégica, contempladas como elementos de extensión, agregados de la actividad organizacional o factores de marketing y posicionamiento; y exige un programa integral de intervención que impacte proactivamente su contexto, identificando un norte estratégico en que converjan una dimensión económica (regulaciones de las conductas, código de conducta, gobierno corporativo, gestión de crisis y riesgos), una dimensión de Relación con el entorno (respeto al medio ambiente, ecoeficiencia, análisis medioambiental), y una dimensión social (Responsabilidad Corporativa y filantropía, indicadores laborales, desarrollo de capital humano, análisis social, atracción y detección del talento).

La empresa sostenible comenzó a ser señalada como aquella capaz de formular su estrategia integrando tres parámetros complementarios: crecimiento económico, creación de valor social y preservación ambiental, esto se evidencia desde los acercamientos a conceptos como Ecoeficiencia y Responsabilidad Social Corporativa (RSC) definida por el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) (1992) como ”la decisión de la empresa de contribuir al desarrollo sostenible trabajando con sus empleados, sus familias y la comunidad local, así como con la sociedad en su conjunto, para mejorar su calidad de vida”. 

Todas las actividades organizacionales desarrolladas deben tener como base fundamental el equilibrio de la rentabilidad, porque de lo contrario podría verse afectada la sostenibilidad misma de la compañía. En un enfoque estratégico se debe evitar la asignación de recursos no planeados para actividades comunitarias con el fin que la organización adquiera popularidad y reconocimiento por sus acciones sociales.

La estrategia deberá basarse en una programa de acciones sociales acordes con unos cronogramas, presupuestos y objetivos de calidad claramente definidos, asegurando la sostenibilidad misma de la organización y actuando con Responsabilidad Social, atendiendo las necesidades de los directivos, de la organización, del mercado (expansión), de los clientes (internos y externos), proveedores y de la sociedad.

La integración de la Responsabilidad Social y la Sostenibilidad es un factor cada vez más atractivo para los inversionistas socialmente responsables, junto a las tendencias de globalización se fortalece la concepción de que la alineación de factores productivos, operacionales y económicos; con factores medioambientales y sociales, constituyen un aspecto diferenciador que fortalece las estrategias empresariales de posicionamiento prospectivo. Por consiguiente la interacción proactiva con el entorno y lo social, cada nuevo día adquiere una mayor preponderancia en los mercados bursátiles. Los inversionistas ven en el binomio Sostenibilidad- Responsabilidad Social como un elemento característico de organizaciones de innovación, altamente productivas, comprometidas con su rentabilidad también sostenible.

Prueba de estas aseveraciones es la importancia que ha tomado el Índice Dow Jones de Sostenibilidad (DJSI) que es la variante específica de la bolsa de Nueva York para empresas que cumplan unos determinados requisitos de sostenibilidad. El DJSI constituye el primer índice global a través del cual se evalúa el desempeño financiero de las empresas orientadas hacia la sostenibilidad que tiene participación en la Bolsa de Nueva York.

“El DJSI fue creado el 31 de diciembre de 1998 por las entidades Dow Jones Indexes (el indicador con sede en Nueva York), Stoxx Limited (Gestor del Índice Europeo) y SAM (Sustainable Asset Management), encargada de evaluar los candidatos a partir de los criterios de sostenibilidad elegidos por el índice, que se revisan trimestralmente (marzo, junio, septiembre y diciembre).”

Los criterios demandados a las empresas para que puedan formar parte del DJSI se encuentran categorizados en las precitadas dimensiones Económica, Relación con el entorno y social.

Conclusiones

La empresa del siglo XXI ha enriquecido el Desarrollo Sostenible integrando el capital humano como su principal activo, reconociendo que la capacidad de creación de nuevas ideas e innovación van de la mano con la Responsabilidad Social. De esto se deriva que la integración de las variables ambientales, económicas y sociales debe ir planeada en alineación con la estrategia corporativa, y que en el marco de la competitividad tribute al posicionamiento de productos y/o servicios de calidad.

Las certificaciones por gestión en procesos productivos sin afectar el medio ambiente, los miembros de la compañía que aseguren la calidad en su gestión, procesos y productos, el compromiso con la calidad de vida de los individuos, el buen gobierno, el desarrollo de las comunidades, la inclusión y las disminución de brechas socio-económicas, hacen que una empresa funcione con Responsabilidad Social Sostenible. Así la sostenibilidad se valoriza continuamente y se mantiene en equilibrio, reflejado en un aumento rentable para la empresa con un distintivo de alto interés de inversionistas, aumento de emprendimiento productivo, de capital y social. 

Referencias

Capriotti Paul. (2006) Concepción e Importancia Actual de la Ciudadanía Corporativa. Razón y Palabra, 53. Recuperado de www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n53/pcapriotti.html

Centro Colombiano de Responsabilidad Social (2006). ¿Qué es la Responsabilidad Social Empresarial?. Artículos CCRE. Recuperado de www.ccre.org.co/upload/2art03_g.pdf

Faircompanies (2007). Sobre el Índice Dow Jones de Sostenibilidad (DJSI). Recuperado de http://faircompanies.com/news/view/sobre-el-indice-dow-jones- sostenibilidad-djsi/

Lang Susanne & Solms Frank (2006). La responsabilidad social como estrategia de negocios. Nueva Sociedad. Recuperado de www.nuso.org/upload/fes_pub/lang.pdf

Organización de las Naciones Unidas (ONU). Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (1987). Our common future [Nuestro futuro común]. Madrid, España: Alianza Ed. 

Organización de las Naciones Unidas (ONU). Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (1987). Declaración de Río sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo. Recuperado de www.un.org/esa/dsd/agenda21_spanish/res_riodecl.shtml

Programa de Naciones Unidad para el Desarrollo (1996). Informe sobre Desarrollo Humano 1996. Madrid, España: Mundi-Prensa Libros, S.A.

World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) (1992). Changing Course: A Global Business Perspective on Development and the Environment. London, England: The MIT Press. Recuperado de www.amazon.com/Changing- Course-Perspective-Development-Environment/dp/0262193183#reader_0262193183

Introducción a los Sistemas de Información

Motivación, Acción y Gestión hacia la Sostenibilidad

Decía también a la multitud: cuando veis la nube que sale del poniente, luego decís: agua viene, y así sucede. Y cuando sopla el viento del sur, decís: hará calor, y lo hace. ¡Hipócritas! sabéis distinguir el aspecto del cielo y de la tierra, ¿Y cómo no distinguís este tiempo? (Lucas 12:54-56)

La historia de la pecera

Divide una pecera en dos mediante una pared de vidrio transparente. Ahora compra una barracuda  y un salmón (las barracudas se comen a los salmones). Coloca a cada uno en un espacio diferente. En cuestión de segundos la barracuda intentará devorar el salmón y golpeará abruptamente contra el cristal. Entonces se dará la vuelta para intentarlo otra vez, a toda velocidad, y...

Pasadas unas semanas la barracuda se habrá hecho mucho daño en su cabeza, con el tiempo habrá identificado el dolor con los intentos de cazar al salmón, y habrá desistido de ellos. Ahora puedes quitar el tabique de vidrio, y ¿a que no adivinas? Se quedará toda la vida en su lado de la pecera. Si dependiera estrictamente de sus percepciones adquiridas, la barracuda moriría de hambre con el salmón nadando a unos centímetros, estableció unos límites basados en un sistema vivencial de causa-efecto y no se saldrá de ellos.

La activación motivacional hacia el equilibrio

Si examinamos semiológicamente el término medio ambiente observaremos una extraña redundancia: 

Medio: 

• Conjunto de circunstancias culturales, económicas y sociales en que vive una persona o un grupo humano.
• Conjunto de circunstancias o condiciones exteriores a un ser vivo que influyen en su desarrollo y en sus actividades.
• En medio o la mitad de algo.

Ambiente: 

• Condiciones o circunstancias físicas, sociales, económicas, etc., de un lugar, de una reunión, de una colectividad o de una época.

La única forma de dar sentido al término es si identificamos exactamente cuál es la otra mitad del ambiente. Para hallar la respuesta no hay que buscar muy lejos, la respuesta es YO, yo soy el otro medio.  Mi esencia humana es realmente la suma de mi YO y mi medio ambiente, ¿Qué pasará entonces si continúo mutilando mi otra mitad, sobreviviré?

Nuestros esquemas mentales han segmentado egoístamente nuestra percepción del medio ambiente, desde siempre los sistemas culturales de causa-efecto han definido las fronteras o limites de nuestro territorio, nuestra zona de comodidad, de la cual evitamos salir a toda costa. Tu proyecto de vida es un reflejo de tu sistema de causa-efecto, es necesario que examinemos cuáles de mis creencias me atrapan y restringen mis horizontes de acción, porque es necesario desecharlas inmediatamente. Debemos correr el riesgo de vivir, de vivir abandonando nuestra zona de comodidad y mirando al universo de frente, desafiando la adversidad y dispuesto a dar tu mejor esfuerzo conciente en procura de la conservación del presente y la búsqueda de un mejor mañana.

Los cambios se dan desde adentro, no somos como una piedra, sobre la que poco a poco se va esculpiendo desde la superficie. Es necesario contemplar que nadie puede motivar a otro o a una colectividad, se pueden crear situaciones desestabilizadoras, promover un clima motivacional, que active procesos, pero la verdadera motivación surge desde el interior.

Nadie puede convencer a otro de que cambie. Cada uno de nosotros custodia una puerta del cambio que sólo puede abrirse desde adentro. No podemos abrir la puerta de otro, ni con argumentos ni con apelaciones emocionales. (Ferguson, 2007).

En la esencia de cada ser humano hay un líder capaz de convertirse en agente de cambio, la dificultad radica en identificar el ámbito de su fortaleza y potenciarlo de tal forma que sea capaz de desbordar sus competencias de reinventarse, estimulando a los que lo rodean.

Independientemente de la condición de liderazgo, los seres humanos abrigan ilusiones que propenden por su trascendencia y que determinan en gran medida su comportamiento, de igual forma en una perspectiva multidimensional –pero alineadas en la mayoría de la situaciones con las ilusiones– se encuentran las motivaciones, compuestas en su esencia por: a) Una dirección hacia donde se orienta, b) La fuerza misma que impulsa la acción.  Tradicionalmente se ha relacionado las motivaciones con el impulso que induce la acción para satisfacer una necesidad o superar una situación problémica.

En las organizaciones, jugamos diariamente nuestro destino por la forma en que nos tratamos unos a otros. (Wheatley, 2006).

La necesidad a que nos enfrentamos y que demanda de los esfuerzos motivacionales, es reconocernos y actuar como ciudadanos de la comunidad global, actores del equilibrio universal. Se hace urgente interiorizar la idea de que los seres humanos no sólo están en la naturaleza, son parte integral de ella, y no es posible concebirlos como entes aislados de la misma, desconociendo el aspecto de complementariedad y reciprocidad. Las comunidades y la vida en general co-evolucionan, en la medida en que hagamos crecer nuestra individualidad, contribuimos a la colectividad.

Surge entonces el reto de organizarnos para mejorar nuestras condiciones de vida, alcanzar instancias superiores de desarrollo y dar sentido a la existencia, reconocer que existen dos clases de personas:

1. Los que esperan que las cosas pasen
2. Los que hacen que las cosas pasen

Del concurso activo de estas últimas urge la dinámica global en los tiempos corrientes; hombres y mujeres capaces de hacer que las cosas pasen y en quienes los grupos reconozcan capacidades visionarias, mediadoras para la consecución de objetivos colectivos. Seres dispuestos a trabajar en equipo, que acepten las diferencias como estrategia de crecimiento y engrandecimiento de la condición humana, que posean habilidades y competencias para aprender colectivamente, con capacidad para compartir equitativamente los beneficios, que confíen en quienes les rodean, y sobre todo capaces de asumir la vida con armonía entre los hombres y su contexto, agentes multiplicadores de los efectos sinérgicos de la colectividad motivada.

Personas que asuman el aprendizaje como un proceso constante de crecimiento, en el que el secreto radica en descubrir cómo aprender y sobre todo aprender en un contexto organizacional, diestros en el arte del re-aprendizaje que permita replantear paradigmas.

Es decir, individuos con actitud asertiva hacia la vida que:

• Desarrollan competencias sociales. 
• Saben fortalecer una dimensión espiritual en las organizaciones. 
• Asumen una actitud negociadora con la vida. 
• Enfrentan sus temores. 
• Superan las dificultades con la creatividad. 
• Comparten los beneficios. 
• Viven en armonía con su entorno.

La asertividad implica defender los derechos y expresar pensamientos y creencias en forma honesta, directa y apropiada, sin violentar los derechos de los demás. La base de la aserción es la comunicación mutua, dar y recibir respeto. (Lange y Jakubowaki, s.f.)

La motivación hacia la sostenibilidad

Se debe trascender la percepción estrictamente biológica del medio, concibiéndolo como una relación de comunidades bióticas y elementos abióticos, sin contemplar la incidencia cultural, política y económica que aporta la acción humana en  sociedad.

Definitivamente no es factible continuar navegando al ritmo del modelo de crecimiento económico tradicional que ha procurado satisfacer sus necesidades comprometiendo la capacidad de las futuras generaciones de satisfacer las suyas. El desarrollo sostenible surge por la necesidad de explotar los recursos naturales en una forma racional que garantice la calidad ambiental de nuestro ecosistema y por consiguiente la calidad de vida de las generaciones actual y venideras.

El desarrollo sostenible tiene tres componentes esenciales: el ambiente, la sociedad y la economía, de la interacción de ellos se deduce que la idea no es tener de forma irracional cada día más tecnologías, sino preservar y mejorar la calidad de la vida de los seres, minimizando los impactos ambientales negativos.

La UNESCO identifica cuatro dimensiones de la sostenibilidad: social, ecológica, económica y política.  Una sociedad sostenible será aquella en que:

• La gente se preocupa por los demás
• Se valore la justicia social y la paz.
• Se proteja los sistemas naturales y se utilicen los recursos racionalmente.
• Se  procure la satisfacción de las necesidades básicas para todos. 
• Se tomen decisiones por medios justos y democráticos.

Los orígenes de la tendencia del desarrollo sostenible se remontan a 1987, la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo presidida por la Sra. Gro Harlem Brundtland presentó a la Asamblea General de las Naciones Unidas el informe denominado Nuestro futuro común, en el que se analizó la situación del mundo en ese momento y demostró que el camino que la sociedad global había tomado estaba destruyendo el ambiente por un lado y dejando a cada vez más gente en la pobreza y la vulnerabilidad.

En el ámbito empresarial, el Desarrollo Organizacional juega un papel protagónico en la medida en que instrumente un cambio organizacional e individual con una acentuada orientación hacia la preservación ambiental como estrategia productiva a futuro, caracterizada por:

• La concepción de la actividad operacional bajo patrones de calidad ambiental y producción limpia.
• La visión de medio ambiente debe ser compartida, enmarcada por el compromiso socio-natural.
• Un enfoque proactivo que no solo se adapte, sino que aporte mejoras a las condiciones ambientales

Es tal el nivel de concientización de las organizaciones hacia la protección medio ambiental que en muchos de los casos en nuestro entorno empresas que en su actividad generan impactos ambientales significativos han tomado la decisión de iniciar su trasegar en los sistemas de gestión con la implementación del Sistema de Gestión Ambiental antes que los otros modelos. Las iniciativas en tal sentido se han centrado en aspectos tales como el control de:

a) La emisión de gases y partículas en suspensión

b) La generación de desechos sólidos

c) El vertimiento de líquidos.

Lastimosamente a esta altura de nuestra historia muchas de las actividades humanas han ocasionado impactos con consecuencias irreparables. Los esfuerzos gremiales deben enfocarse hacia la creación y conservación de una cultura, que permee las suposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de las organizaciones, de tal forma que se masifique la cultura ambiental en la que estemos absolutamente convencidos de que sin mi otro medio, no es viable la vida. El desarrollo a futuro sólo es factible si fortalecemos la responsabilidad individual y la conciencia colectiva de preservación del entorno.

La convocatoria a los jóvenes es enfocar su fe, su fortaleza, sus energías, sus ímpetus y sobre todo sus motivaciones hacia la vida, que la vida misma sea su mejor motivo para vivir.

En esta época de la historia humana en la que el heroísmo es extremadamente necesario. Es héroe toda persona que asume conscientemente la responsabilidad de liderar su propia vida, donde quiera que actúe y cualquiera que sea la extensión de su influencia en el mundo (Pearson, 1995). 

Bibliografía

  

Cornejo, M. (2000). El Ser Excelente. México: Editorial Grijalbo.

Icarito. (2007). Desarrollo Sustentable. Recuperado de http://icarito.latercera.cl/especiales/medio-ambiente/index.htm

Ferguson, M.  (2007). Coaching en el deporte. Recuperado de  www.escueladepnl.com.ar/articulos/coachingeldeportedelcambio.htm

Pearson, C. (1995) El héroe interior. México: S.A. Mirach.

Drucker, P. (1998).  Gerencia para el futuro.  Bogotá: Editorial Norma.

Wheatley, M. (2006). Leadership and the new science (3th. Ed.). USA: Berrett-Koehler Publishers, Inc. 

Una historia sobre las organizaciones...

El Caso Botnia: Una reflexión sobre la realidad de las políticas de Responsabilidad Social Empresarial

Resumen

En 2003 el grupo finlandés Oy Metsa-Botnia Ab inició el proyecto de instalación de una fábrica de celulosa para la generación de un millón de toneladas anuales de pulpa de eucalipto a partir de la materia prima maderera de las plantaciones forestales de la región litoral de Uruguay y zonas aledañas, destinadas al mercado internacional.

Este proyecto fue presentado a la comunidad internacional como una iniciativa con una política de Responsabilidad Social claramente definida y estratégicamente planificada, en la que se establecían compromisos relacionados con la generación de productos de alta calidad, la producción limpia bajo estrictos principios de operación medioambiental y preservación del contexto, asimismo declaraba el desarrollo de sus operaciones contemplando las necesidades y expectativas de una amplia variedad de grupos de interés, destacándose su impacto económico y la orientación hacia lo social y la reivindicación de la calidad de vida de los individuos y la generación de valor de las empresas, agremiaciones y comunidades vecinas.

No obstante, las intenciones declaradas, la realidad muestra que la actividad operacional de la planta, ha generado una serie de impactos que han afectado negativamente las dinámicas de vida, así como la sostenibilidad de las comunidades y el entorno en general.

El Caso Botnia: Una reflexión sobre la realidad de las políticas de Responsabilidad  Social Empresarial

El grupo Oy Metsa-Botnia Ab es una organización finlandesa fundada en 1973, que ocupa el segundo lugar en el continente Europeo en producción de celulosa, materia prima con la que se produce el papel. El grupo Botnia posee varias empresas subsidiarias, dos de ellas están ubicadas en Uruguay, una llamada Compañía Forestal Oriental S.A. (FOSA), dedicada al desarrollo de plantaciones de eucalipto; y Botnia S.A, ubicada en la ciudad de Fray Bentos, departamento de Río Negro, en el litoral oeste de Uruguay, cuyo objeto es la producción de celulosa, y es conocida comercialmente en Latinoamérica como Botnia,

La empresa Botnia S.A., fue fundada en Uruguay en el año 2003, involucrando la construcción, puesta en marcha y operación de una planta de producción de pulpa de celulosa y una terminal portuaria, en una zona franca privada. El proyecto de construcción terminó el 8 de noviembre del año 2007.

El propósito de Botnia fue desarrollar el proyecto de instalación de una fábrica de celulosa que generara un millón de toneladas secas anuales de pulpa de eucalipto a partir de la materia prima maderera de las plantaciones forestales de la región litoral de Uruguay y zonas aledañas, destinadas al mercado internacional.

La planta fue ubicada en Fray Bentos a orillas del río Uruguay, que, debido a sus caudales hídricos, es uno de los ríos más caudalosos de América del Sur con una cuenca aproximada de 300.000 km². En el punto de la planta, este río presenta profundidades importantes que permiten el flujo del transporte fluvial de los productos e insumos del emprendimiento industrial, la toma de agua y los efluentes, así mismo el espacio entre las fuentes de materia prima maderera proveniente sobre todo de las plantaciones forestales existentes y futuras en los departamentos de Río Negro, Paysandú, Soriano y Colonia.

Botnia encontró en Uruguay ventajas con respecto a las tierras para las plantaciones de eucaliptos y mano de obra mucho más barata. Además, algo muy importante es que el Estado uruguayo le construye y mantiene gratuitamente la infraestructura vial necesaria para el transporte de la madera a la fábrica.

Los compromisos de la política de Responsabilidad Social de Botnia

De forma general, en el marco de la planificación estratégica de la política de Responsabilidad Social, Botnia se comprometía con la generación de productos de alta calidad, rentables y que se adaptaran a las necesidades del cliente, ahorrándole gastos, facilitando el reciclaje de los residuos y ayudándole a desarrollar sus actividades de forma respetuosa con el entorno.

La empresa formuló su intención de velar porque sus socios apliquen políticas medioambientales responsables y que los proveedores se comprometan a considerar los aspectos económicos, sociales y medioambientales de la gestión de bosques y a explotarlos conforme a los principios del desarrollo sostenible. De igual forma, planificó el empleo de la mejor tecnología existente, se esfuerza para contribuir decisivamente a su desarrollo, por ejemplo, se genera calor y electricidad de forma eficiente bajo preceptos de bioenergía.

La organización visionó otorgar prioridad al entorno, evaluando regularmente y reduciendo los riesgos; los empleados conocen el impacto ambiental derivado de su trabajo y reconocen su capacidad de influir en él y sus obligaciones. Reconociendo además, las emisiones resultantes de sus actividades y vigilando activamente su efecto en el entorno; centra sus esfuerzos en mejorar el control de irregularidades para que ello redunde en una mayor calidad de vida de la población.

Como parte de su planificación contempló el trato con transparencia en los asuntos medioambientales, colaborando con los clientes, la sociedad y las autoridades, y mantiene una comunicación abierta con los grupos de interés.

En cuanto a la dimensión económica, Botnia se comprometió en incrementar el nivel de empleo del sector público y privado, debido a que el proyecto generaría 3000 puestos en el año 2005 y 7500 puestos de trabajo en el año 2006, donde 500 en el 2005 serían empleos inducidos y 1700 en el 2006 también, siendo el resto de empleos directos e indirectos. Al igual se comprometió en mejorar los ingresos municipales y balancear los presupuestos.

El proyecto de la planta de Botnia en Uruguay invertiría USD 943 millones en dos años, de los cuales una cifra cercana a los USD 10 millones estarían destinados a promover la infraestructura del sector público, lo que significaba en su momento, la mayor inversión privada en la historia de Uruguay.

Asimismo, el proyecto Botnia tendría impactos positivos con respecto al balance de divisas del país, con el mayor índice de inversión que todos los años. Con la implementación del proyecto las finanzas se beneficiarán de tal forma que el recaudo se incrementa en 307 millones de dólares de 2004 entre los años de 2005 al 2006.

Con respecto a la dimensión ecológica, Botnia diseñó un plan de medidas para mejorar la eficiencia ambiental y prevenir riesgos, usando las mejores tecnologías para la planta de pulpa de celulosa, con la intención de prevenir o reducir las emisiones y residuos que puedan afectar el medio ambiente y bajar el consumo de energía y materias primas.

Botnia aseguró que la descarga de efluentes sería controlada con la recolección diaria de muestras de sólidos suspendidos, analizando su ph y conductividad, y también garantizó monitoreos para el control ambiental de aguas subterráneas, monitoreo del suelo y monitoreo de plantaciones, lo que generaría un informe que sería publicado mensualmente.

Con respecto al aire, Botnia aseguró que no existiría posibilidad de riesgo de accidente por liberación de dióxido de azufre, debido que en la planta no contemplaba el uso de cloro gaseoso, solo trabajaría con una solución débil que no contamina el aire medioambiental.

Dentro de la dimensión social, Botnia aseguró que incrementaría la demanda del sector servicios, los hoteles, restaurantes, el turismo, el transporte y los servicios sociales en las áreas cercanas a la planta, abriendo la posibilidad de creación de nuevas empresas.

En lo concerniente a la fuerza laboral, y como estrategia de reivindicación del trabajo, la organización se comprometió a vincular formalmente a los trabajadores forestales, quienes tradicionalmente habían sido los peor remunerados en el campo y sin medidas de seguridad y condiciones de vida razonables; lo que se complementaría con servicios de recreación y esparcimiento.

El proyecto de la celulosa de Botnia S.A. aseguró crear nuevos empleos, ingresos, ofreciendo una mejora de la calidad de vida en la zona. La facilitación de construcción de vivienda y servicios sociales para las personas que trabajen en la planta; para ellos se tuvo en cuenta la necesidad de construcción de un considerable número de viviendas, la ubicación, características y costos los cuales fueron estudiados al inicio del proyecto. Asimismo, Botnia ofreció instalaciones en zonas cercanas, para ser usadas por personal del proyecto para su acomodación.

En cuanto a la dimensión ética, Botnia se comprometió a involucrar dentro de su actividad el respeto por la integridad, el desarrollo social, cultural y económico de la sociedad de Fray bentos y comunidades vecinas. De igual forma, apoyaría el desarrollo de la región estimulando el compromiso de su empresa y sus trabajadores con el fin de generar condiciones sanas para el desarrollo con equidad y justicia social.

En lo relacionados con el bien común, la empresa se comprometió con la construcción de vías de acceso terrestre, el servicio de energía y las telecomunicaciones que beneficiarían a la sociedad en general, y también la implementación de un servicio de transporte de basura común para su destinación final en el vertedero municipal.

En la dimensión gestión, y en concordancia con los compromisos de orden ecológico, Botnia estableció monitoreos ambientales de la fábrica de pulpa de celulosa por medio de tres niveles; el primero realizado por los operarios de la planta, controlando los procesos internos de los sistemas ambientales y de todos los procesos de la planta; el segundo nivel de monitoreo lo realizan los supervisores de la planta de manera interna, con el fin de controlar la eficiencia de los sistemas ambientales; y por último, el monitoreo externo realizado por equipos externos y profesionales donde involucran el agua, el aire, el ruido, entre otros factores ambientales, asegurando que la fábrica opera de acuerdo a los permisos otorgados.

Botnia diseñó los tres niveles de monitoreos ambientales teniendo presente que la mejor forma de controlar los impactos medioambientales, es haciéndolo como parte integral de las actividades de producción, por ello involucra a cada uno de sus trabajadores que dentro de sus funcionen de trabajo, incluyan su grado de responsabilidad con el cumplimiento de estas actividades de monitoreo.

En el orden de la investigación, Botnia implementaría el proyecto Mecanismo de Desarrollo Limpio (MDL), a través del cual, la empresa generaría electricidad por medio de la quema del licor negro derivado del proceso de pulpado de la madera; y el excedente energético de 32MW de electricidad, fue inicialmente destino para la venta UTE, entidad estatal, operadora de la red eléctrica pública.

La realidad del caso Botnia: el fracaso de su política de Responsabilidad Social.

El despliegue de la política de Responsabilidad Social muestra unos resultados que se apartan en gran medida de los objetivos estratégicos planificados para cada una de las dimensiones:

En el orden económico, según Cabrera (2005), los acuerdos de reciprocidad de la inversión entre países, no garantizan posibilidades de expansión de negocios de origen uruguayo en Finlandia ni ejercicios planificados proyectos de intercambio que fortalezcan de la balanza comercial, y sólo aplicarían para eventuales proyectos futuros. Adicionalmente, de la inversión anunciada de 1.100 millones, solamente 200 millones sería para destinación en el Uruguay, el monto restante fue destinado directamente a Finlandia y Suecia, para la compra de maquinarias y otros servicios.

No menos grave resulta el fenómeno de la concentración de propiedad de la tierra en manos de unos pocos latifundistas, afectando las cadenas naturales de generación de valor de la región y el desestímulo a actividades tradicionales como la pesca, ganadería y cultivos de cereales.

Desde lo ecológico, uno de los impactos negativos generados por la operación de la planta de Botnia, es el consumo masivo de aguas superficiales y subterráneas de los eucaliptos, y en consecuencia la seca de napas y afluentes para los campos linderos. De igual forma, el cultivo de eucalipto exige el uso intenso de pesticidas por la generación de diversos tipos de plaga.

En el sector agrario, son significativos los impactos derivados una planta de celulosa, debido a que para mantener la producción de celulosa se necesita una gran cantidad de hectáreas de eucaliptos y eso implicaría que las mejores tierras de Uruguay abandonen los cultivos de cereales y la ganadería para poder abrir campo en tierra para los montes de eucaliptos.

La incineración de residuos peligrosos es considerada una de las principales fuentes de emisión de dioxinas y furanos (agentes de contaminación tóxicos y mortíferos), que son vertidos a los cuerpos de agua en las descargas de las industrias papeleras debido al uso de gas cloro o dióxido de cloro para el blanqueamiento de la celulosa, lo que también genera contaminación atmosférica. La exposición de estos tóxicos para los seres humanos se materializa a través de la ingesta de alimentos contaminados como carnes y productos lácteos, y los efectos negativos son evidenciados en el desarrollo neurológico, reproductivo, conductual y en el sistema inmunológico de lactantes y niños, que también puede causar cáncer y otros efectos agudos en los adultos.

En 2007, el gobierno uruguayo decidió extremar los controles sobre las obras de construcción de la planta Botnia y dispuso que inspectores presencien cada prueba operativa, tras el derrame de sulfato de sodio, que ocasionó intoxicaciones en los operarios.

En el orden social (Cabrera, 2005), muchos uruguayos no están de acuerdo con la planta Botnia, pues tienen la percepción de que los beneficios son inferiores al número de perjuicios y daños alarmantes a la sociedad, la actividad operacional de la planta produce un incremento enorme de desempleo rural, debido a que los trabajadores de forestación siguen siendo mal remunerados y se conservan pésimas condiciones de trabajo, incrementando el empobrecimiento de la zona en lugar de contribuir con su desarrollo.

Desde lo ético, cuando el gobierno del Uruguay otorgó la licencia de funcionamiento de Botnia, afirmó en la resolución correspondiente que se había presentado y aceptado los avales bancarios y comprobantes de seguros por parte de las autoridades competentes, sin embargo, el gobierno desconoce en dónde se encuentra depositada dicha garantía, “el Banco del Seguro del Estado, admitió que a empresa Botnia no posee póliza de seguro ambiental en el Banco del Seguro del Estado de la República Oriental del Uruguay. Así lo demuestran los documentos oficiales que obran en poder de la Justicia uruguaya” (Tinku, 2008).

En lo político, desde el año 2006, la planta Botnia generó un conflicto entre los países de Argentina y Uruguay, cuyo núcleo fueron los impactos ambientales y su incidencia trasnacional, al respecto, en abril de 2010, la Corte Internacional de Justicia de La Haya (CIJ) decidió que Uruguay incumplió disposiciones internacionales al autorizar la instalación de las pasteras Botnia y Ence y de un puerto en la ciudad de Fray Bentos, aunque dijo que "no hay motivos" para ordenar el desmantelamiento de la pastera finlandesa. El tribunal planteó que el país vecino no cumplió con obligaciones previstas en el estatuto del río Uruguay la Argentina y Uruguay firmaron en 1975. Concretamente, indicó que el país vecino no informó debidamente sobre la construcción de las plantas de celulosa y que "no tenía derecho" a comenzar su construcción mientras estaba en marcha el proceso de negociación con la Argentina. (Argenpress, 2010).

En lo que respecta a la gestión, el clima organizacional se ha caracterizado por desavenencias, informidades y conflictos que han afectado las dinámicas de trabajo. Adicionalmente, en lo atinente a la gestión del talento y la generación de capital humano, desde el año de 2006 son reiterativas las protestas, manifestaciones, e interrupciones de las operaciones tanto de construcción como de funcionamiento de la planta, por razones de inseguridad laboral, accidentes de trabajo, intoxicaciones y afectaciones en el orden de los beneficios, la calidad laboral y las remuneraciones.

Conclusiones

El caso Botnia nos enfrenta a una realidad que exige una reflexión sobre planificación estratégica de la gestión de la política de responsabilidad social, y el impacto real que la actividad operacional de una determinada empresa produce sobre su medio y las implicaciones que esto tiene sobre las dinámicas de los ecosistemas, los tejidos sociales, la generación de valor, la calidad de vida, el desarrollo económico integral y las afectaciones sobre la sostenibilidad de las comunidades interactuantes, y evidencia cómo una gestión inadecuada de las necesidades de los grupos interés puede tener implicaciones que incidan negativamente sobre el normal desarrollo de las operaciones de una organización o afectar el alcance, el cronograma, el presupuesto y la calidad de un proyecto.

La situación estudiada sugiere el cuestionamiento respecto a la brecha que se genera entre las intenciones estratégicas de las políticas de responsabilidad social y la realidad de los impactos inherentes a la actividad operacional, y la forma como el equilibrio entre los beneficios organizacionales y los del entorno constituyen un desafío para la dirección de proyectos.

De igual forma, obliga a la reflexión respecto al desmedido consumo de productos como el papel, cuyo proceso de producción tiende a alterar las dinámicas naturales de su entorno, con consecuencias medioambientales que pueden resultar irreparables.

Bibliografía

Argenpress. (2010). Conflicto por Botnia: La Corte de La Haya quiso dejar contentos a todos. Recuperado www.argenpress.info/2010/04/conflicto-por-botnia-la-corte- de-la.html

Cabrera, M. (2005). Fábrica de Celulosa. El Escándalo de Botnia. Sol y Luna Nº 84, 85 y 86. Recuperado de www.ecoportal.net/content/view/full/49899

Cuba Matinal (2007). El gobierno uruguayo extrema controles sobre Botnia tras derrame tóxico. Recuperado de www.cubamatinal.com/Noticia.cfm?NoticiaID=4497

DINAMA (2006). Informe actualización AAP Botnia. Recuperado de www.mvotma.gub.uy/dinama/index.php?option=com_content&task=view&id=144&Itemid=196

Faroppa, C. & Annala, K. (2004). Informe Ambiental Resumen. Recuperado de www.mvotma.gub.uy/dinama/index.php?option=com_docman&task=doc_download&gid=24&Itemid=104

Ramírez, P. (2005). Celulosas y escándalos que hay detrás del grupo Botnia y Celco. Recuperado de www.atinachile.cl/content/view/2785/Celulosas-y-escandalos-que-hay-detras-del-grupo-Botnia-y-Celco.html

Tinku (2008). Denuncian que la pastera Botnia no tiene una póliza de seguro ambiental. Recuperado de www.tinku.org/content/view/2643/6/

World Rainforest Movement (WRM) (2006). Boletín Nº 109 del WRM, agosto de 2006. Recuperado de www.wrm.org.uy/boletin/109/Uruguay.htm.

El impacto de la Evaluación Interna sobre el despliegue de la Estrategia

En el marco de la planeación estratégica, la evaluación interna juega un papel crítico dado que permite identificar las fortalezas y debilidades de la organización, es decir hace posible caracterizar los aspectos que constituyen su armadura con que hace frente a las exigencias del entorno, al momento de implementar una determinada estrategia. El objetivo fundamental de esta instancia es identificar los aspectos inherentes a la organización que desde la perspectiva de la formulación de la estrategia, puedan constituir elementos restrictivos o potenciadores capaces de generar ventajas competitivas.

Un análisis de los aspectos internos permitirá identificar las capacidades para aprovechar las estrategias y contrarrestar las amenazas identificadas en el análisis externo.

Con respecto a la pregunta de cómo evaluar la situación interna en las organizaciones, el proceso debe involucrar a miembros representativos de cada uno de los niveles gerenciales (estratégico, directivo y operativo), que posibilite recopilar información de los procesos, actividades, capacidades, procedimientos y participación de cada una de las áreas funcionales en estas dinámicas.

Los factores claves identificados deben ser clasificados según su prioridad, de forma tal que las fortalezas y debilidades de mayor preponderancia puedan ser evaluadas de forma colaborativa por un número representativo de personas. Esta actividad conlleva al beneficio adicional de generar conciencia de la importancia del rol de cada individuo dentro de los procesos, lo que resulta de vital si se tiene en cuenta que tanto los gerentes como los empleados alcanzan mejores resultados cuando entienden la forma cómo su trabajo afectan otras áreas funcionales y procesos de la organización.

Independientemente de las metodologías, técnicas y herramientas que se utilicen en la evaluación interna, los requerimientos fundamentales apuntan a recopilar, asimilar y evaluar información inherente a los procesos organizacionales; es decir identificar factores críticos de éxitos (FCE), que pueden estar asociados tanto a fortalezas como a debilidades.

En este mismo orden de ideas, se debe considerar que el análisis de  relaciones entre actividades, procesos y áreas funcionales se hace más complejo en la medida en que incrementa el tamaño de la empresa, la variedad de actividades operacionales, la distribución geográfica y la diversidad de la gama de productos y/o servicios ofrecidos.

La evaluación interna debe tener como punto de partida el análisis de las dimensiones culturales (presunciones, valores y prácticas) que permean todas y cada una de las áreas de la organización, dado que la cultura en sí misma es un patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo su problema de adaptación al exterior e integración al interior, que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado válido y enseñado a los miembros nuevos, como la forma correcta de percibir, pensar y sentir (Shein, 1992).

Grosso modo, un análisis interno que permita diagnosticar los aspectos organizacionales, restrictivos o potenciadores de las estrategias, debe contemplar, entre otras, algunos de los elementos metodológicos que a continuación se relacionan:

• Análisis de la direccionalidad estratégica que permita revelar el rumbo estratégico que está siguiendo la organización; evaluando en detalle aspectos tales como la misión, la visión, los valores, principios de acción, así como la estrategia global.
• Análisis de la estructura organizacional, en que se determine la correspondencia entre la estructura declarada y las dinámicas prácticas, y la identificación de problemas asociados a coordinación, comunicación, líneas de mando y autoridad.
• Identificación de capacidades medulares, que consiste en identificar las áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales, que constituyen ventajas competitivas sostenibles.
• Análisis de Factores Críticos de Éxito (FCE), que son aquellas capacidades controlables por la empresa, sobre las cuales deberá actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y niveles de rentabilidad superiores a los estándares de la industria.
• Análisis del modelo de gestión, en que se busca evaluar el modelo de gobierno, en aspectos específicos tales como:
• Equilibrios de poder entre estamentos de dirección.
• Ámbito de gestión de cada uno de los niveles jerárquicos.
• Grado de centralización del poder sobre acciones estratégicas y asignación de recursos.
• Flujos de información y rendición de cuentas.
• Estilos de toma de decisiones.
• Estatutos, protocolos de informe, estilo gerencial y perfil de la alta dirección.
• Cadena de valor, que proporciona un modelo de aplicación general que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier organización, y que según Porter permite clasificar las actividades en primarias y de apoyo. Haciéndose la distinción entre:
• Cadenas de valor en productos
• Cadenas de valor en servicios.
• Unidades de negocios
• Valor al cliente y flujogramas
• Análisis de costos y procesos en la cadena de valor
• Modelo de las siete “S” que permite desarrollar un diagnóstico simplificado de los aspectos positivos y negativos de una organización y compararlos con los correspondientes de los principales competidores:
• Estrategia
• Estructura
• Sistemas
• Capacidades
• Estilos
• Cuadros jerárquicos
• Objetivos de orden superior
• Análisis de la calidad de los servicios, que permite evaluar el estado de los servicios que presta la organización con respecto a factores tales como: tangibles, confiabilidad, prontitud, seguridad, empatía y equidad.
• Análisis de la gestión de proyectos, a través del cual es posible reflexionar sobre las prácticas prevalecientes en la gestión de proyectos al interior de la organización.
• Análisis específico de la áreas funcionales, para comprender las actividades en interacciones que se dan en:
• Mercadeo y ventas
• Talento humano
• Finanzas
• Investigación y desarrollo
• Gestión de TIC
• Gestión ambiental
• Responsabilidad ocupacional y social, entre otras.
• Análisis de procesos, que permitan identificar la forma como se estructura el mapa de procesos y subprocesos de la organización a la luz de su sistema de gestión de calidad, y la integración con otros sistemas de gestión.
• Análisis del Cuadro de Mando Integral, a través del cual se definen un conjunto de variables estratégicas que sintetizan el desempeño de la organización en cada una de las cuatro perspectivas.

Finalmente, el análisis interno de la empresa, obliga a la reflexión sobre la interrelación e interdependencia entre la estructura organizacional y el despliegue estratégico. Al respecto Mintzberg (1993) sugiere:

La estructura sigue a las estrategias tanto como el pie izquierdo sigue al derecho al caminar. Las dos existen de manera interdependiente, comunicándose entre sí, incidiendo una en la otra, influyéndose de forma mutua. No obstante, la selección de cualquier nueva estrategia es igualmente influenciada por las realidades y potencialidades de la estructura existente, Sin duda alguna, el modelo clásico de formulación de estrategias, reconoce de manera implícita este hecho, al considerar las fuerzas y las debilidades de la organización como aportaciones para la creación de las estrategias.

Bibliografía

David, F. (2013). Conceptos de Administración Estratégica (14ª. Ed.). México: Pearson Educación.

García, S. (2014). Estrategia Empresarial: Cómo implementar la estrategia en la empresa. Madrid: Díaz de Santos.

Kaplan, R. y Norton, D. (2009). El Cuadro de Mando Integral (3a. Ed.). Barcelona: Gestión 2000.

Mintzberg, H. (1993). El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. México: Editorial Prentice Hall.

Porter, M. (1991). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. México: Compañía Editorial Continental.

Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bas.

Web y Empresas. (s.f.). La Cadena de Valor de Michael Porter. Recuperado de: http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/