Un análisis multidimensional de las TIC

TIC por Alberto Redondo Salas

Organización: una función administrativa (Enfoque de Koontz, Weirich y Cannice)

1.    LA ORGANIZACIÓN

La función gerencial es básicamente diseñar y mantener los sistemas de funciones, y para que este proceso sea significativo se debe establecer:

• Objetivos verificables, es decir, propósitos específicos basándose en indicadores.
• Una idea clara de las principales obligaciones o actividades involucradas.
• Delegar a cada equipo un gerente con la autoridad necesaria para supervisarlo.
• Proveer de la coordinación horizontal y vertical en la estructura organizacional.

Para la mayoría de gerentes el término organización supone una estructura intencional y formal de funciones, es decir, una estructura en la que las personas que la conforman deben desempeñar ciertas funciones y que al momento de hacerlo garanticen la coordinación entre sí para trabajar en armonía, eficiencia, eficacia y, por lo tanto, efectividad.

1.1      Organización formal e informal

Organización formal

La organización formal es la estructura intencional de funciones que permiten ordenar las actividades propias de la organización. Para que un gerente diseñe una estructura de forma adecuada, debe establecer un ambiente en el que el desempeño individual aporte de manera efectiva a las metas del grupo.

Organización informal

La organización informal es el conjunto de relaciones interpersonales que surgen cuando las personas se asocian entre sí, sin un propósito común consciente, aunque contribuya a resultados grupales.

1.2      División organizacional: El Departamento

El hecho de organizar supone establecer departamentos, esto último no es más que designar un área, una división o una unidad específica donde el gerente tiene autoridad para el desarrollo de las actividades establecidas en una empresa.

1.3      Niveles organizacionales y la gestión administrativa

Los niveles organizacionales existen dado que existe un límite para la cantidad de subordinados que un gerente puede supervisar. Por lo tanto, existen dos tipos de niveles organizacionales:

Organización con ámbitos estrechos: es aquella cuya estructura se asocia con muchos niveles organizacionales (Figura 1).

Ventajas

• Existe una supervisión estrecha
• Hay un control estricto
• Comunicación inmediata entre jefe-subordinados

Desventajas

• Los jefes se involucran excesivamente en el trabajo de sus subordinados
• Muchos niveles administrativos
• Altos costos por la cantidad de niveles administrativo
• Mucha lejanía entre el nivel organizacional más alto y el más bajo.

Figura 1. Organización con ámbitos estrechos (Koontz, Weirich y Cannice, 2012)

Organización con ámbitos amplios: es aquella cuya estructura cuenta con pocos niveles organizacionales (Figura 2).

Ventajas

• Los jefes están obligados a delegar
• Deben establecerse políticas claras
• Es fundamental seleccionar los subordinados con sumo cuidado

Desventajas

• Es propenso que los jefes se conviertan en cuellos de botella por su sobrecarga laboral, impidiendo la toma de decisiones.
• Riesgo de que el jefe pierda el control.
• Se requieren administradores de calidad excepcional

Figura 2. Organización con ámbitos amplios (Koontz, Weirich y Cannice, 2012)

Problemas con los niveles organizacionales

1. Los niveles son costosos: conforme se incrementan los niveles, estos suponen una asignación de más esfuerzos (gerentes adicionales, personal y necesidad de coordinar actividades departamentales) y dinero para administrarlos.
2. Los niveles complican la comunicación: los niveles organizacionales cuentan con mucha dificultad a la hora de comunicar los objetivos, planes y políticas del nivel más alto al más bajo en una empresa.
3. Muchos departamentos y niveles complican la planeación y el control: al momento de diseñar un plan completo, este se dificulta a medida que baja de nivel y se subdivide.

Postura de la administración operativa: un enfoque situacional

Los teóricos de la administración asumen que existen variables posteriores a una situación administrativa para que se pueda especificar la cantidad de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad, por lo tanto, el principio de ámbito de la administración establece que  “hay un límite a la cantidad de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad, pero la cantidad exacta dependerá tanto del efecto de los factores subyacentes como de las propias habilidades del gerente”.

Factores que determinan un ámbito efectivo

Como se dijo anteriormente, las capacidades de un gerente para supervisar a cierta cantidad de subordinados dependen de factores subyacentes. Además de sus habilidades directivas personales (como una fácil comprensión, llevarse bien con otras personas y dirigir con lealtad y respeto), su habilidad para reducir el tiempo que dedica a sus subordinados es sin duda la condición más importante; por supuesto que ésta varía según los gerentes y sus puestos.

Necesidad de equilibrio

En cada organización es importante que haya un equilibrio, pero esto último dependerá del tipo de situación que suceda en una organización. Por ejemplo, para adoptar un proyecto en una empresa, deben equilibrarse todos los costos, los estados de ánimo, el desarrollo personal y la consecución de los objetivos de la empresa; mientras que en una organización militar lograr los objetivos con rapidez y sin error sería lo ideal, pero en una operación de una tienda departamental, el objetivo de utilidades a largo plazo puede obtenerse mejor si fomentasen la iniciativa a los niveles más bajos de la organización. 

1.4 Ambiente organizacional para el espíritu emprendedor e intraemprendedor

En las empresas debería existir un compromiso con la innovación sistemática. La esencia del espíritu emprendedor está en la creación, la orientación a las oportunidades y las innovaciones. Los gerentes que son emprendedores identifican nuevas oportunidades de mercado y desarrollan productos nuevos o mejores para aprovechar estas oportunidades.

El intraemprendedor y el emprendedor

El intraemprendedor es aquella persona que opera dentro del ambiente organizacional y se enfoca en la innovación y creatividad para hacer realidad y rentable su proyecto. El emprendedor es aquella persona que opera fuera del ámbito organizacional y también se enfoca en transformar su idea en un proyecto rentable de acuerdo a su creatividad e innovación.

Crear un ambiente para el espíritu empresarial

Las empresas al momento de crear un ambiente para que un grupo logre sus metas de forma eficiente, eficaz y efectiva, es responsabilidad gerencial. Los administradores deben promover las oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovación. Los emprendedores son conscientes de que hacer realidad un proyecto que tienen en mente suponen riesgos personales cuando lo lleven a cabo y esperen su recompensa por ello. También suponen un grado de libertad para dedicarse a sus ideas, lo que a su vez requiere delegar la suficiente autoridad.

Innovación y espíritu emprendedor

La innovación se puede producir como respuesta a alguna o algunas de las situaciones que a continuación se describen:

• Un suceso, fracaso o éxito inesperado
• Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es
• Un proceso o una tarea que necesita mejorarse
• Cambios en la estructura del mercado o industria
• Cambios en la demografía
• Cambios en la forma en que se perciben las cosas
• Conocimientos recién adquiridos

Reingeniería en la organización

En ocasiones, a la reingeniería en la empresa se le suele llamar volver a empezar, donde se plantea la siguiente pregunta: “Si volviera a crear esta compañía hoy (partiendo de la nada), sabiendo lo que ahora sé y dada la tecnología actual, ¿cómo sería?”

Hammer y Champy (1993) definen la reingeniería como 

“... repetir el pensamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para obtener mejoras importantes en medidas decisivas de desempeño contemporáneas, como costos, calidad, servicio y rapidez.”

Aspectos clave que requiere la reingeniería

• Repensar los fundamentos de lo que la organización hace y por qué. Al existir una nueva forma de pensar sobre la administración puede aportar una perspectiva diferente a qué se está haciendo y por qué.
• El rediseño radical de los procesos de la empresa. Reducir el tamaño o asignar el tamaño correcto. Aunque no es el propósito principal de la reingeniería, en muchos casos deriva en la necesidad de menos personas y de costos.
• Resultados importantes
• Procesos. El análisis de los procesos debe ir más allá de las operaciones e incluir el análisis y la integración de los sistemas técnicos y humanos

1.5      La estructura y el proceso de organizar

Los pasos para organizar son:

1. Formular tanto metas como objetivos, así como políticas y planes de apoyo para alcanzarlos.
2. Identificar, clasificar y agrupar las actividades.
3. Delegar y coordinar la autoridad, así como las relaciones de información.

La lógica de organizar

La lógica de organizar consiste en seis pasos:

1. Establecer los objetivos de la empresa.
2. Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.
3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esos objetivos.
4. Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles, y de la mejor manera de utilizarlos según las circunstancias.
5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades.
6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de autoridad y flujos de información.

2. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: DEPARTAMENTALIZACIÓN

Agrupar actividades y personas en departamentos permite que la organización se extienda, al menos en teoría, a un grado indefinido; sin embargo, los departamentos difieren respecto de los modelos básicos utilizados para las actividades en grupo. La forma de crear departamentos dependerá de cada situación y de lo que los gerentes consideren que les dará los mejores resultados. 

2.1        Departamentalización por funciones de la empresa

Esta departamentalización consiste en agrupar las actividades y funciones de una empresa. Por ejemplo, en una compañía cuyas funciones son producir (crear o agregar utilidad), vender (encontrar personas interesados en adquirir el producto o servicio a un precio) y financiar (reunir y cobrar, ahorrar y gastar eficazmente los fondos), resultaría lógico agrupar estas actividades en departamentos como el de ingeniería, producción, marketing y finanzas.

La departamentalización funcional es el sistema más empleado para organizar actividades y está presente en la estructura organizacional de casi cualquier compañía. La coordinación de actividades entre departamentos se lleva a cabo mediante reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeación, la jerarquía organizacional, las relaciones interpersonales y los departamentos de enlace (Figura 3).

Figura 3. Departamentalización por funciones (Koontz, Weirich y Cannice, 2012)

2.2 Departamentalización por territorio o geográfica

Esta departamentalización consiste en la agrupación de actividades por área o territorio. Este tipo es común en empresas que operan en áreas geográficamente amplias y se utiliza a menudo en ventas y producción, y es menor su uso en financias debido a que en su mayoría se concentra en las oficinas centrales. Un ejemplo de esto se puede observar en la Figura No. 4.

Figura 4. Departamentalización por territorio (Koontz, Weirich y Cannice, 2012). 

2.3 Departamentalización por grupo de clientes

Esta departamentalización consiste en agrupar las actividades para que reflejen un interés primordial en los clientes. Los gerentes y propietarios de empresas a menudo conforman sus actividades de esta manera a fin de atender los requisitos de grupos de clientes bien definidos. (Figura 5)

  Figura 5. Departamentalización por clientes (Koontz, Weirich y Cannice, 2012)

2.4        Departamentalización por producto

Esta departamentalización agrupa las actividades de una compañía con base en sus productos. Esta estructura permite a la alta gerencia delegar un ejecutivo de división una gran autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniería (Figura 6).

Cuando se consideran las ventajas para este tipo de departamentalización se debe tener cuidado con la simplificación excesiva, ya que los gerentes de la línea de los productos pueden preocuparse por los elevados costos indirectos asignados al gasto operativo de las oficinas centrales.

Figura 6. Departamentalización por producto (Koontz, Weirich y Cannice, 2012)

2.5        Organización matricial

Tal y como se presenta en la Figura No. 7, este tipo de departamentalización es la combinación de modelos de departamentalización funciones y de proyecto o producto en la misma estructura organizacional. Este tipo es típico en la construcción, en la industria aeroespacial, en marketing, en la instalación de sistemas electrónicos para procesamiento de datos o en empresas de consultoría administrativa.

Figura 7. Organización matricial (Koontz, Weirich y Cannice, 2012)

Directrices para hacer efectiva la organización matricial

• Definir los objetivos del proyecto o la actividad.
• Aclarar las funciones, las autoridades y responsabilidades de los gerentes y miembros de los equipos. 
• Asegurar que la participación se base en los conocimientos y la información, y no en el rango.
• Equilibrar el poder y autoridad de los gerentes funcionales y de proyectos.
• Seleccionar un gerente experimentado que actúe como líder del proyecto.
• Resaltar el compromiso con la organización y el desarrollo de equipos.
• Definir los controles de costos, tiempo y calidad apropiados que reporten las desviaciones de los estándares de manera oportuna.
• Recompensar equitativamente a los gerentes de proyecto y miembros del equipo.

2.6 Unidades estratégicas de negocio

Se conoce como unidad de negocio las compañías que tienen una unidad empresarial diseñada para fabricar y comercializar uno o más productos relacionados, dirigidos a mercados muy específicos que tienen demandas delimitadas, como si fuera una empresa independiente.

Para considerarse unidad estratégica de negocio una compañía debe tener su propia misión (distinta de las otras unidades de este tipo), tener grupos de competidores definidos, preparar sus propios planes, administrar sus propios en áreas clave y tener un tamaño apropiado. Para cada unidad de negocio hay un gerente responsable de dirigir y promover el producto, quien es el responsable final de su rentabilidad.

Problemas potenciales de las unidades estratégicas de negocio

La asignación de recursos a una unidad de negocio individual puede generar una baja inversión en el enfoque de negocio central que benefician a toda la organización o puede ser que los gerentes de algunas unidades estratégicas no cedan a compartir personal talentoso y lo oculten en lugar de compartirlo con otras. 

2.7 Estructuras organizacionales para el ambiente global

Las estructuras organizacionales difieren en mayor grado con respecto a las compañías que operan en el ambiente global. El tipo de estructura depende de una variedad de factores, como el grado de orientación y compromiso internacional. Una empresa puede internacionalizar su operación solo con crear un departamento y encabezar un gerente de exportación; a medida que se expanda sus operaciones la empresa puede establecer subsidiarias y divisiones internacionales en varios países que reportarán al gerente a cargo en la casa matriz.

2.8 La organización virtual

Consiste en designar a un grupo de empresas o personas independientes vinculadas, mediante tecnología de la información: pueden ser proveedores, clientes y compañías competidoras. Su objetivo es lograr flexibilidad, reducir riesgos o responder de manera inmediata a las necesidades del mercado. Para una organización virtual sólo se necesita una base de datos, un computador, servicio de Internet y una clave de acceso.

2.9 La Organización sin fronteras

Este tipo de organización consiste en “un ambiente abierto no provinciano, dispuesto a buscar y compartir ideas, sin importar su origen “, con el propósito de remover barreras entre los departamentos y las operaciones domésticas e internacionales.

2.10 Elección del modelo de departamentalización

Los gerentes deben establecer cuál es el mejor modelo de departamentalización de acuerdo a la situación que enfrentan, así como el trabajo a realizar y la forma en que debe hacerse, las personas involucradas y sus personalidades, la tecnología utilizada en el departamento, los usuarios a atender y otros factores ambientales internos y externos de la situación.

La meta: alcanzar objetivos

La departamentalización es simplemente un método para asignar actividades y facilitar el cumplimiento de objetivos, y el proceso de selección supone la consideración de las ventajas relativas de cada modelo en cada nivel de la estructura organizacional.

Combinación de los tipos de departamentalización

El objetivo de la departamentalización es agrupar actividades para que contribuyan de la mejor manera a alcanzar los objetivos de la compañía y esto se logra a través de una variedad de combinaciones.

3. AUTORIDAD DE LÍNEA, PERSONAL DE STAFF, DELEGACIÓN DE PODER DE DECISIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

3.1 Autoridad y poder

La autoridad se define como un tipo de poder, pero únicamente en el ámbito organizacional pues hace referencia al derecho que tiene una persona de tomar una decisión en el cargo que ocupa. El poder, es la capacidad que tiene una persona en influir sobre los demás en todos los contextos. 

Por lo regular, el poder surge de la posición y se deriva de nuestro sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, por el cual las personas aceptan una posición como legítima, a esto se le conoce como “poder legítimo”. 

De otro lado, Cuando el poder emana de la experiencia de una persona o grupo, se está frente al poder del conocimiento; médicos, abogados y profesores universitarios pueden influir considerablemente en los demás, porque son respetados por su conocimiento especializado.

Existen 3 tipos de poder:

• Poder de referencia: se refiere a la influencia que tiene una persona sobre los demás únicamente porque comparten sus ideas y las creen. Un ejemplo de esto es Martin Luther King.
• Poder de recompensa: es el poder que tiene una persona para otorgar beneficios a los demás o en su defecto perjuicios. Un ejemplo son los docentes.
• Poder coercitivo: está muy relacionado con el de recompensa, aunque casi siempre emana del poder legítimo. Es el derecho de castigar a un subordinado con el despido o la retención de un aumento de sueldo por falta de méritos.

3.2 Delegación del poder de decisión

Se conoce también como empowerment, que en general trata sobre delegar a los empleados responsabilidades, pero con la verificación de que tienen las capacidades necesarias para cumplir con lo delegado y hacerse responsable de los efectos que sus decisiones podrán causar. Esto se hace con el fin de optimizar el tiempo que se lleva el tomar una decisión frente a una determinada situación y así cumplir con las expectativas del mercado.

Emplear esto dentro de una empresa trae consigo muchos beneficios, pues motiva a los empleados e incrementa su confianza, lo que hará que aumente su productividad. Es importante recordar que los empleados son los principales influyentes del éxito de una organización y la acción de empoderarlos aumenta la calidad dentro de ella pues esto requiere que los empleados estén capacitados.

3.3      Concepto de autoridad de línea, personal de staff y autoridad funcional 

• Autoridad de línea, se da cuando un superior puede responder directamente por un subordinado. Este concepto va de la mano con el principio de escalonamiento, el cual dice que cuando se tiene una línea clara de autoridad entre todos los empleados con el fin de definir bien la relación superior-subordinado, hace posible que exista una mejor comunicación dentro de la organización y se definan responsabilidades frente la toma de decisiones.
• Personal de staff, funcionan como asesores que, gracias a su experticia, investigaciones y búsquedas logran adquirir conocimientos para asesorar y/o aconsejar a los gerentes.
• Autoridad funcional, es la autoridad dada a un empleado o a un departamento en su totalidad para controlar procesos e incluso ejercer autoridad sobre otros departamentos.

3.4 Descentralización de la autoridad

El concepto de descentralización dice ser el alcance en que ese distribuye la autoridad para la toma de decisiones. Es de anotar que la descentralización debe ser gradual y en la misma forma la centralización, es decir, debe haber un balance de estas dos dentro de una organización pues cualquier exceso de alguna de ellas podría llevar a la empresa a una desorganización, ya que una centralización absoluta quitaría el cargo de gerentes y una descentralización absoluta  nos llevaría a que no hubiera una autoridad referente y de igual forma el cargo de gerente dejaría de existir, cosa que generaría una sobrecarga al superior que quizá lo lleve  a su límite de ineficiencia.

Diferentes tipos de centralización

• Centralización del desempleo, hace referencia a una concentración geográfica.
• Centralización departamental, como su nombre los dice, hace referencia a una concentración departamentalizada.
• Centralización de la administración, se refiere a la restricción de la delegación de autoridad para la toma de decisiones.

3.5 Delegación de autoridad

Se da al poner en práctica el empowerment. Este proceso de delegación implica:

• Determinar los resultados esperados de un cargo.
• Asignar actividades al cargo.
• Delegar autoridad para cumplir las actividades asignadas.
• Hacer responsable a la persona que ocupa el cargo del cumplimiento de las actividades.

Delegar es un elemento fundamental de la administración, sin embargo, no siempre es llevada a cabo de la mejor forma y puede ser contraproducente. De hecho, hay ciertas habilidades que debe tener un gerente para ponerlo en práctica, como son las siguientes:

• Receptividad: disposición de dar oportunidad a todos sus subordinados para transmitir sus ideas y que éstas puedan ser tomadas en cuenta.
• Disposición de conceder: conceder a los subordinados el derecho a tomar decisiones.
• Disposición a permitir errores de los subordinados: debe ir agarrado de la mano con el asesoramiento continuo y siendo conscientes del contexto y la condición de humano del empleado.
• Disposición a confiar en los subordinados: debe existir una confianza entre el superior y el subordinado para que exista una verdadera delegación.
• Disposición a establecer y utilizar controles amplios: para que exista una delegación eficiente se requiere que se maneje un buen control de cómo se están llevando las cosas, que exista una retroalimentación claramente fijadas en las metas ya planteadas.

3.6. Superar una delegación débil

Para cumplir con esto, se sugiere lo siguiente:

• Definir las asignaciones y delegar la autoridad según los resultados esperados.
• Seleccionar a la persona adecuada para la tarea a realizar.
• Mantener las líneas de comunicación abiertas.
• Establecer los controles apropiados.
• Premiar la delegación efectiva y el ejercicio exitoso de la autoridad.

4.    ORGANIZACIÓN EFECTIVA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Organizar es una palabra muy importante en cualquier empresa, debido que por medio de esta se llega a una estructura bien ordenada tanto interna como externamente, donde se establecen objetivos y una planeación ordenada, que refleje las metas de la empresa en determinadas circunstancias. 

Muchos errores pueden ser evitados siempre y cuando se planee una organización que pueda ser llevada a cumplir el éxito y las metas propuestas, donde es necesario saber si el personal disponible se encuentra muy acorde con la estructura ideal, ya que es importante modificar la estructura para ajustarla a las capacidades y las actitudes individuales, que las personas de la organización poseen. 

La planeación de la organización identifica los erros que el grupo tiene, y asimismo identifica las necesidades tanto individuales como grupales que poseen, para luego ayudar a corregir esas debilidades con la dotación del mismo, y así, ir encaminando a la empresa hacia el éxito. Una organización efectiva es aquella que se adopta a los cambios presentados durante la búsqueda de las metas, donde disfruta los valores y principio, que sabe a dónde ir y cómo lograrlo, que deja fluir la comunicación entre sus empleados.

El personal de staff cumple un papel muy importante en cualquier organización, es el encargado de apoyar, asistir, ayudar, aconsejar o asesorar a los propios gerentes de línea para la consecución de los objetivos fundamentales en una compañía. Para que el trabajo del personal de staff sea efectivo, se debe obligar a que el personal de línea escuche a del staff y mantener a este informado sobre la situación que se presenten en la compañía, además el personal del staff es el encargado de realizar recomendaciones complejas, que puedan ser utilizadas durante la vida organizacional.

Los organigramas y las descripciones de puesto evitan que se generen los conflictos organizacionales, ya que el primero se encarga de ilustrar cómo se vincula cada departamento, refleja las relaciones subordinadas-superiores que se presentan en cada parte de la empresa, mientras que el segundo concepto abarca las funciones básicas desarrolladas en el puesto, las principales áreas que el individuo debe hacerse responsable y cada una de las relaciones generadas por la labor ejecutada. En cada organización es necesario enseñar a identificar el tipo de organización formal o informal que pueda presentarse, donde se dé a conocer la red natural de relaciones, que permita mejorar día a día cada organización. Además, para que cualquiera empresa pueda ser efectiva es necesario ir alimentando y desarrollando una cultura organizacional que conlleve a cumplir con cada objetivo planeado y apropiado a lo que se quiere llegar.

5.    Referencias

• Hammer, M. y Champy (1993). Reengineering the Corporation. Nueva York: HarperBusiness.
• Koontz, H., Weirich, H. y Cannice, M. (2012). Administración: Una perspectiva global y empresarial (14a. Ed.). México: McGraw-Hill.

El Impacto de los Ciclos de Vida Adaptativos en la Guía del PMBOK (Sexta Edición)

El concepto de ciclo de vida aplicado a los proyectos hace alusión a los momentos de su progreso; que van desde una idea o requerimiento inicial, pasando por la planificación y ejecución del trabajo, hasta terminar con la materialización del entregable o entregables que motivaron el despliegue del proyecto (Redondo, 2017). Desde el punto de vista de la dirección del proyecto, el tipo de ciclo de vida proporciona un marco general para la toma de decisiones y el desarrollo mismo del trabajo requerido. 

Tradicionalmente, la Guía del PMBOK estuvo orientada hacia la dirección de proyectos basados en ciclos de vida predictivos, donde cada iniciativa tiene unos objetivos claramente definidos desde sus fases iniciales, y el alcance se va desarrollando de forma progresiva a lo largo del ciclo de vida. Sin embargo, en la sexta versión de la Guía del PMBOK (PMI, 2017) se observa un cambio significativo de enfoque, contemplando de forma amplia aspectos propios de los ciclos de vida adaptativos, en cualquiera de sus modalidades, es decir, iterativos, incrementales o ágiles.

El enfoque de procesos característico de la Guía del PMBOK, incorpora en la sexta edición tres categorías de procesos, que son determinadas por el número de iteraciones de los procesos e interacciones entre los procesos que pueden variar de acuerdo con las necesidades del proyecto:

• Procesos utilizados una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Ejemplos de ellos son los procesos Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto y Cerrar el Proyecto o Fase.
• Procesos que se llevan a cabo periódicamente según sea necesario. El proceso Adquirir Recursos se lleva a cabo a medida que se necesitan recursos. El proceso Efectuar las Adquisiciones se lleva a cabo antes de necesitar el elemento adquirido.
• Procesos que se realizan de manera continua a lo largo de todo el proyecto. El proceso Definir las Actividades puede ocurrir a lo largo del ciclo de vida del proyecto, en especial si el proyecto utiliza planificación gradual o un enfoque de desarrollo adaptativo. Muchos de los procesos de monitoreo y control se realizan de manera continua desde el inicio del proyecto hasta su cierre. (PMI, 2017)

Desde el punto de vista de las Áreas de Conocimiento, la Guía contempla para cada una de éstas, un acápite denominado “Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos”, donde se analizan los aspectos metodológicos inherentes a los ciclos de vida adaptativos que podrían condicionar o determinar la ruta de despliegue para los procesos de dirección contempladas en cada área. De igual forma, en este acápite se señala la forma cómo los “Conceptos Clave para la Gestión” de cada Área pueden verse impactados por la naturaleza de los ciclos de vida adaptativos.

Consideraciones para la Gestión de la Integración

Consideraciones de Adaptación 

Desde el punto de vista de la adaptación de la Gestión de la Integración, de acuerdo con el Ciclo de vida del producto, se deben responder interrogantes tales como:

• ¿Cuál es el ciclo de vida apropiado para el proyecto? 
• ¿Qué fases debería comprender el ciclo de vida del proyecto?

Con respecto al Ciclo de vida de desarrollo, se deben responder interrogantes tales como:

• ¿Qué enfoque y ciclo de vida de desarrollo son adecuados para el producto, servicio o resultado?
• ¿Es apropiado un enfoque predictivo o uno adaptativo? En caso de ser adaptativo,
• ¿El producto debería desarrollarse de manera incremental o iterativa? ¿Es mejor un enfoque híbrido?

Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos

• Los enfoques iterativos y ágiles promueven el compromiso de los miembros del equipo como expertos locales en la gestión de la integración. 
• Las expectativas del director del proyecto no cambian en un entorno adaptativo
• El control de la planificación y entrega detalladas del producto se delega al equipo.
• El director del proyecto debe concentrarse en establecer un entorno colaborativo para la toma de decisiones y en asegurar que el equipo tenga la capacidad de responder a los cambios.
• El enfoque colaborativo puede mejorarse aún más cuando los miembros del equipo poseen una base de habilidades amplia en lugar de una especialización específica. (PMI, 2017).

Consideraciones para la Gestión del Alcance

Consideraciones de Adaptación 

Con respecto a la Adaptación al Enfoque de desarrollo, esta versión de la Guía del PMBOK sugiere responder a preguntas tales como:

• ¿Utiliza la organización enfoques ágiles para la gestión de proyectos? 
• ¿Es el enfoque de desarrollo iterativo o incremental? 
• ¿Se utiliza un enfoque predictivo? 
• ¿Será productivo un enfoque híbrido?

Por otro lado, desde el punto de vista de la Adaptación a la Estabilidad de los Requisitos, los posibles cambios de enfoque sugieren abordar interrogantes tales como:

• ¿Existen áreas del proyecto con requisitos inestables? 
• ¿Los requisitos inestables hacen necesario el uso de técnicas de adaptación Lean, ágiles u otras hasta que se vuelvan estables y bien definidos?

Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos

En proyectos con requisitos cambiantes, de alto riesgo o incertidumbre significativa, a menudo no se entiende el alcance al comienzo del proyecto o éste evoluciona durante el mismo. 

En este orden de ideas, se deben contemplar aspectos tales como:

• Los métodos ágiles deliberadamente invierten menos tiempo tratando de definir y acordar el alcance en la etapa temprana del proyecto e invierten más tiempo estableciendo el proceso para su descubrimiento y perfeccionamiento constantes. 
• Muchos entornos con requisitos emergentes descubren que a menudo existe una brecha entre las necesidades reales de negocios y los requisitos de negocio que fueron señalados en un principio. 
• Los métodos ágiles deliberadamente construyen y revisan prototipos y liberan versiones con el fin de perfeccionar los requisitos. Como resultado, el alcance es definido y redefinido a lo largo del proyecto. 
• En los enfoques ágiles, los requisitos constituyen los registros de trabajos pendientes. (PMI, 2017).

Consideraciones para la Gestión del Cronograma

Consideraciones de Adaptación 

Desde el punto de vista de Adaptación al Ciclo de Vida, para un despliegue pertinente de esta Área, se deben resolver interrogantes tales como:

• ¿Cuál es el enfoque del ciclo de vida más adecuado que permite un cronograma más detallado?

Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos

Los enfoques adaptativos utilizan ciclos cortos para llevar a cabo el trabajo, revisar los resultados y adaptarse, según sea necesario. Estos ciclos proporcionan retroalimentación rápida sobre los enfoques y la idoneidad de los entregables, y generalmente se manifiestan como programación iterativa y programación a demanda de tipo pull.

Se recomienda analizar la ejecución desde un punto de vista holístico, contemplando tanto proyectos simples como programas, estableciendo un gran ciclo de vida que abarque todas las necesidades en materia de dirección de proyectos, lo que podría implicar que la organización deba combinar prácticas de varios métodos básicos, o adoptar un método que ya lo haya hecho, y adoptar algunos principios y prácticas de técnicas más tradicionales.

La Guía del PMBOK (PMI, 2017) también señala que el rol del director del proyecto no cambia en base a la dirección de proyectos mediante el uso de un ciclo de vida predictivo del desarrollo o la dirección de proyectos en entornos adaptativos. Sin embargo, para tener éxito en el uso de enfoques adaptativos, el director del proyecto deberá familiarizarse con las herramientas y técnicas para comprender cómo aplicarlas de manera efectiva.

Consideraciones para la Gestión de los Costos

Consideraciones de Adaptación 

Desde el punto de vista de la adaptación con respecto al Uso del enfoque ágil, se deben resolver cuestionamientos tales como:

• ¿La organización utiliza metodologías ágiles para dirigir proyectos? 
• ¿Cómo afecta esto a la estimación de costos?

Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos

Es importante tener en cuenta que puede resultar no muy beneficioso el cálculo detallado de costos en proyectos con altos grados de incertidumbre o aquellos proyectos en los que el alcance no está completamente, sobre todo, por la posibilidad de ocurrencia de cambios frecuentes.

En su lugar, pueden utilizarse métodos de estimación simple (“lightweight estimation”) para generar un pronóstico rápido de alto nivel de los costos laborales del proyecto, que luego puede ajustarse fácilmente al surgir los cambios. Las estimaciones detalladas se reservan para horizontes de planificación a corto plazo en una modalidad justo a tiempo (PMI, 2017).

De acuerdo con el PMI (2017), también resulta importante tener en cuenta que los proyectos de alta variabilidad que están sujetos a presupuestos estrictos, el alcance y el cronograma se ajustan con mayor frecuencia para permanecer dentro de las restricciones de costos.

Consideraciones para la Gestión de la Calidad

Consideraciones de Adaptación 

La sexta edición de la Guía del PMBOK no señala aspectos importantes de adaptación desde el punto de vista del ciclo de vida del proyecto.

Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos

Cuando se trabaja con metodologías ágiles, se hace necesario que los pasos de calidad y revisión sean incorporados de forma frecuente a lo largo del proyecto.

Es importante tener en cuenta la forma cómo se enfocan las retrospectivas:

• Las de carácter recurrente controlan periódicamente la eficacia de los procesos de calidad. Buscan la causa raíz de los incidentes, y a continuación sugieren ensayos de nuevos enfoques para mejorar la calidad. 
• Las posteriores evalúan los procesos de prueba para determinar si están funcionando y se debería continuar con los mismos, si son necesarios nuevos ajustes, o si se deberían dejar de utilizar. 

Los sistemas de lotes pequeños, típicos en los métodos ágiles, tienen como finalidad descubrir inconsistencias y problemas de calidad tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, cuando los costos globales del cambio son más bajos. (PMI, 2017)

Consideraciones para la Gestión de los Recursos

Consideraciones de Adaptación 

Desde el punto de vista de la adaptación a los Enfoques del ciclo de vida, se sugiere contemplar un solo interrogante de carácter genérico:

• ¿Qué enfoque del ciclo de vida se utilizará en el proyecto?

Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos

De acuerdo con la Guía del PMBOK, es importante contemplar que en lo los proyectos con alta variabilidad es posible obtener mayores beneficios de estructuras de equipo que maximizan el enfoque y la colaboración, tales como equipos auto-organizados con especialistas en temas generales. 

La colaboración es necesaria para aumentar la productividad y facilitar la resolución innovadora de problemas. Los equipos colaborativos pueden facilitar la integración acelerada de diversas actividades laborales, mejorar la comunicación, aumentar el intercambio de conocimientos y proporcionar flexibilidad en las asignaciones de trabajo, además de otras ventajas. (PMI, 2017, p. 311).

Consideraciones para la Gestión de las Comunicaciones

Consideraciones de Adaptación 

En esta versión de la Guía del PMBOK no se señalan aspectos relevantes de adaptación desde el punto de vista del ciclo de vida del proyecto, con respecto a la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.

Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos

Los proyectos cuyo entorno está sujeto a diversos aspectos que se constituyen en focos de ambigüedad y cambio tienen una necesidad inherente de comunicar detalles cambiantes y emergentes con mayor frecuencia y rapidez. Esto motiva la racionalización del acceso de los miembros del equipo a la información, frecuentes controles del equipo, y la ubicación de los miembros del equipo en el mismo lugar tanto como sea posible.

Además, la publicación de los objetos del proyecto de manera transparente y la realización de revisiones periódicas de los interesados están destinadas a promover la comunicación con la dirección y los interesados. (PMI, 2017, p. 365).

Consideraciones para la Gestión de los Riesgos

Consideraciones de Adaptación 

Desde el punto de vista de la adaptación al Enfoque de desarrollo, resulta importante abordar las preguntas que a continuación se relacionan:

• ¿Es este un proyecto en cascada donde los procesos de riesgo pueden ser seguidos secuencialmente y en forma iterativa?
• ¿O sigue el proyecto un enfoque ágil, donde el riesgo es abordado al comienzo de cada iteración, así como durante la ejecución?

De igual forma, resulta importante señalar que se hace especial énfasis en el hecho que la adaptación de los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto a fin de cumplir con estas consideraciones es parte del proceso Planificar la Gestión de los Riesgos, y los resultados de las decisiones sobre adaptación se registran en el Plan de Gestión de los Riesgos. (PMI, 2017, p. 400).

Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos

Los entornos de alta variabilidad, por definición, incurren en mayores incertidumbre y riesgo. Para hacer frente a esto, los proyectos gestionados mediante enfoques adaptativos hacen uso de frecuentes revisiones de los productos de trabajo incrementales y de los equipos de proyecto multi-funcionales, a fin de acelerar el intercambio de conocimientos y garantizar que el riesgo sea comprendido y controlado. El riesgo se considera a la hora de seleccionar el contenido de cada iteración, y los riesgos también serán identificados, analizados y gestionados durante cada iteración.

Además, los requisitos se mantienen como un documento vigente que se actualiza regularmente, y las prioridades del trabajo se pueden cambiar conforme avanza el proyecto,basándose en una mejor comprensión de la exposición al riesgo actual. (PMI, 2017, p. 400).

Consideraciones para la Gestión de las Adquisiciones

Consideraciones de Adaptación 

La Guía del PMBOK en su sexta edición, no señala aspectos relevantes de adaptación desde el punto de vista del ciclo de vida del proyecto, con respecto a la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.

Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos

En entornos ágiles, pueden utilizarse vendedores específicos para ampliar el equipo. Esta relación de trabajo colaborativa puede conducir a un modelo de adquisiciones de riesgo compartido, donde comprador y vendedor comparten el riesgo y las recompensas asociados a un proyecto.

Los proyectos más grandes pueden utilizar un enfoque adaptativo para algunos entregables y un enfoque más estable para otras partes. En estos casos, puede utilizarse un acuerdo rector tal como un acuerdo maestro de servicios (MSA) para el compromiso general, y el trabajo adaptativo se coloca en un apéndice o suplemento. Esto permite que ocurran cambios en el alcance adaptativo sin afectar el contrato general. (PMI, 2017, p. 465).

Consideraciones para la Gestión de los Interesados

Consideraciones de Adaptación 

Con respecto a la Gestión de los Interesados del Proyecto, en esta versión de la Guía del PMBOK no se señalan aspectos relevantes de adaptación desde el punto de vista del ciclo de vida del proyecto. 

Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos

De acuerdo con la Guía del PMBOK, la Gestión de los interesados en entornos ágiles o adaptativos, debe ser abordada contemplando los siguientes aspectos:

Los proyectos que experimentan un alto grado de cambio requieren de la participación activa y el involucramiento de los interesados del proyecto. Para facilitar la discusión y la toma de decisiones oportunas y productivas, los equipos adaptativos interactúan directamente con los interesados, en lugar de hacerlo a través de los distintos niveles gerenciales. A menudo el cliente, el usuario y el desarrollador intercambian información en un proceso dinámico cocreativo que conduce a un mayor involucramiento de los interesados y una mayor satisfacción. Las interacciones periódicas con la comunidad de interesados a lo largo del proyecto mitigan el riesgo, construyen confianza y apoyan los ajustes con mayor antelación en el ciclo del proyecto, reduciendo así los costos y aumentando la probabilidad de éxito del proyecto.

A fin de acelerar el intercambio de información dentro y a través de la organización, los métodos ágiles promueven una fuerte transparencia. El propósito de invitar a los interesados a las reuniones y revisiones del proyecto o de publicar objetos del proyecto en espacios públicos es hacer visible lo antes posible cualquier desalineación, dependencia u otro incidente relacionado con el proyecto que experimenta el cambio. (PMI, 2017, p. 506).

Finalmente, en la Tabla 1 se presenta un análisis de los 25 procesos de dirección que se reseñan de forma taxativa como “Procesos que se realizan de manera continua a lo largo de todo el proyecto”.

Tabla 1. Procesos que se realizan de manera continua a lo largo de todo el proyecto

Áreas de Conocimiento	Grupo de Procesos de Inicio	Grupo de Procesos de Planificación	Grupo de Procesos de Ejecución	Grupo de Procesos de Monitoreo y Control	Grupo de Procesos de Cierre
4. Gestión de la Integración del Proyecto			4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto 4.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto	4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios
5. Gestión del Alcance del Proyecto				5.6 Controlar el Alcance
6. Gestión del Cronograma del Proyecto		6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar la Duración de las Actividades 6.5 Desarrollar el Cronograma		6.6 Controlar el Cronograma
7. Gestión de los Costos del Proyecto				7.4 Controlar los Costos
8. Gestión de la Calidad del Proyecto			8.2 Gestionar la Calidad	8.3 Controlar la Calidad
9. Gestión de los Recursos del Proyecto			9.4 Desarrollar el Equipo 9.5 Dirigir al Equipo	9.6 Controlar los Recursos
10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto			10.2 Gestionar las Comunicaciones	10.3 Monitorear las Comunicaciones
11. Gestión de los Riesgos del Proyecto		11.2 Identificar los Riesgos 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos	11.6 Implementar la Respuesta a los Riesgos	11.7 Monitorear los Riesgos
12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
13. Gestión de los Interesados del Proyecto			13.3 Gestionar la Participación de los Interesados	13.4 Monitorear el Involucramiento de los Interesados

Nota: Adaptado de la Guía del PMBOK (PMI, 2017)

Bibliografía

Project Management Institute. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (6ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.

Redondo, A. (2017). Ciclo de vida de proyectos: Clásico, Iterativo y Ágil. Recuperado de: http://alredsa.blogspot.com/2017/07/ciclo-de-vida-de-proyectos-clasico.html