Áreas de Conocimiento de la Dirección (Gestión) de Proyectos

Según la Guía del PMBOK (PMI, 2013), un Área de Conocimiento de la Dirección de Proyectos es un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe en términos de sus procesos, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas que los componen. Un Área de Conocimiento constituye un conjunto de conceptos, términos y actividades que constituyen en su esencia un ámbito profesional, un ámbito de la Gestión de Proyectos o un área de especialización.

Las diez (10) Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos se presentan en la Figura No. 1.

 

 Figura No. 1. Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

1. Gestión de la Integración del Proyecto, define los procesos y actividades que integran los diversos elementos de la dirección de proyectos. Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los grupos de procesos de la dirección de proyectos. Los procesos contemplados en esta Área pueden ser observados en la Figura No. 2.

 

Figura 2. Procesos relacionados con la Gestión de la Integración

2. Gestión del Alcance del Proyecto, muestra los procesos involucrados en garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente) el trabajo requerido para completarlo exitosamente (Figura No. 3). Los procesos inherentes a esta Área describen cómo se definirá, desarrollará y verificará el alcance del proyecto y cómo se creará y definirá la estructura de desglose del trabajo; asimismo orienta sobre cómo el alcance del proyecto será gestionado y controlado por el equipo de dirección del proyecto.

 

Figura 3. Procesos relacionados con la Gestión del Alcance

3. Gestión del Tiempo del Proyecto, se centra en los procesos que se utilizan para garantizar la conclusión a tiempo del proyecto. Se establecen los criterios y las actividades para desarrollar y controlar la variable temporal del proyecto. En la Figura No. 4 se pueden analizar los procesos relacionados con la Gestión del Tiempo.

 

Figura 4. Procesos relacionados con la Gestión del Tiempo

4. Gestión de los Costos del Proyecto, describe los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado (Figura No. 5). A través de estos procesos se fija el formato y establecen las actividades y los criterios necesarios para planificar, estructurar y controlar los costos del proyecto.

 

Figura 5. Procesos relacionados con la Gestión de los Costos

5. Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos involucrados en planificar, dar seguimiento, controlar y garantizar que se cumpla con los requisitos de calidad del proyecto. Se detalla la forma cómo el equipo de dirección del proyecto implementará la política de calidad de la organización ejecutante. Los procesos inherentes a esta Área pueden ser observados en la Figura No. 6.

 

Figura 6. Procesos relacionados con la Gestión de la Calidad

6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos involucrados en la planificación, adquisición, desarrollo y gestión del equipo del proyecto. Se especifica cuándo y cómo se cumplirán los requisitos de recursos humanos. Estos procesos se presentan en la Figura No. 7.

 

Figura 7. Procesos relacionados con la Gestión de los Recursos Humanos

7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, identifica los procesos involucrados en garantizar que la generación, recopilación, distribución, almacenamiento y disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos (Figura No. 8). Se describen las necesidades y expectativas de comunicación para el proyecto; cómo y bajo qué formato se comunicará la información; dónde y cuándo se realizará cada comunicación; y quién es el responsable de efectuar cada tipo de comunicación.

 

Figura 8. Procesos relacionados con la Gestión de las Comunicaciones

8. Gestión de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos involucrados en la identificación, análisis y control de los riesgos para el proyecto. Se especifica cómo se estructurará e implementará la gestión de riesgos del proyecto. Los procesos propios del Área de Gestión de Riesgos se presentan en la Figura No. 9.

Figura 9. Procesos relacionados con la Gestión de los Riesgos

9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos involucrados en la compra o adquisición de productos, servicios o resultados para el proyecto. Se describe cómo serán gestionados los procesos de adquisición desde el desarrollo de la documentación de adquisición hasta el cierre del contrato. Los procesos de la dirección inherentes a esta Área se detallan en la Figura No. 10.

Figura 10. Procesos relacionados con la Gestión de las Adquisiciones

10. Gestión de las Interesados, describe la forma cómo identifican las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto. Se analizan las expectativas de los involucrados y sus impactos sobre el proyecto, para desarrollar estrategias de gestión que efectivamente los comprometan en las decisiones y ejecución del proyecto (Figura No. 11).

Figura 11. Procesos relacionados con la Gestión de las Adquisiciones

Bibliografía

Project Management Institute. (2013a). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (5ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.

Un Acercamiento a la Gerencia (Dirección) de Proyectos

1.     Proyecto

Según el enfoque de evaluación de proyectos de Baca (2013):

Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema, la cual tiende a resolver una necesidad humana. En este sentido puede haber diferentes ideas, inversiones de monto distinto, tecnología y metodologías con diversos enfoques, pero todas ellas destinadas a satisfacer las necesidades del ser humano en todas sus facetas, como puede ser: educación, alimentación, salud, ambiente, cultura, etcétera. (p. 2)

De acuerdo con la Guía del PMBOK. (Project Management Institute [PMI], 2017, p. 4) un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o líder) desea terminar el proyecto. Que sea temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero.

Adicionalmente, los entregables de los proyectos pueden generar impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho más que los propios proyectos. En todo proyecto se genera un producto, servicio o resultado único. Aunque es posible que se presenten aspectos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto.

De forma general, un esfuerzo de trabajo permanente es un proceso repetitivo, en razón a que se ciñe a los procedimientos existentes de una organización. En contraposición, y a causa de la naturaleza única de los proyectos, puede existir incertidumbre respecto de los productos, servicios o resultados que el proyecto genera. Muchas veces se hace necesario planificar con mayor dedicación las tareas de un proyecto debido a que las tareas del proyecto pueden ser nuevas para el equipo. Además, los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organización. Un proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o múltiples unidades dentro de la organización.

Entre los entregables básicos que un proyecto puede generar se encuentran:

• Un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento final en sí mismo.
• Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (una función comercial que brinda apoyo a la producción o distribución).
• Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes.
• Un resultado tal como un producto o un documento (un proyecto de investigación que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad).

2. Ciclo de Vida del Proyecto

Desde la perspectiva de las fases de un proyecto y su dinámica en el tiempo, el enfoque de la Guía del PMBOK plantea el concepto de “ciclo de vida”, considerado como la serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas. La cantidad y denominaciones de las fases estarán determinadas por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de la organización, de la industria o de la tecnología empleada, en este sentido, un ciclo de vida puede ser documentado con ayuda de una metodología apropiada.

Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo entre estos variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado. (PMI, 2013)

Los niveles típicos de comportamiento del costo y la dotación de personal durante el ciclo de vida del proyecto pueden ser observados en la Figura No. 1.

Si bien los proyectos pueden variar en su tamaño y complejidad. Todos los proyectos pueden ser configurados dentro de la estructura del ciclo de vida:

a) Inicio
b) Organización y preparación
c) Ejecución del trabajo
d) Cierre.

Y a cada una de estas fases se les pueden asimilar respectivamente, los entregables de:

a) Chárter del proyecto
b) Plan para la dirección del proyecto
c) Entregables aceptados
d) Documentos del proyecto archivados.

 

Figura 1. Niveles típicos de costo y dotación de personal durante el ciclo de vida del proyecto

Fuente: (PMI, 2013, p. 35)

3. Dirección de Proyectos

En este mismo enfoque de la Guía del PMBOK (PMI, 2016, p. 10), se considera que la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La aplicación de conocimientos requiere de la dirección eficaz de los procesos apropiados. Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen.

Este enfoque considera que el correcto despliegue del plan de gestión de un proyecto se consigue mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente en cinco (5) grupos de procesos.

Los Grupos de Proceso de la Dirección de Proyectos son una forma lógica de agrupar las entradas, herramientas y técnicas y salidas relacionados con la dirección de proyectos. La aplicación de los procesos de dirección de proyectos es considerada de carácter global a todos los grupos de industrias, y en tal sentido son consideradas como un tipo de buenas prácticas, es decir que existe un acuerdo general en cuanto a la demostración de que la aplicación de los procesos de dirección de proyectos incrementa las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos.

“Esto no significa que los conocimientos, habilidades y procesos descritos deban aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos. Para un proyecto determinado, el director del proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto, siempre tiene la responsabilidad de determinar cuáles son los procesos apropiados, así como el grado de rigor adecuado para cada proceso.” (PMI, 2013, p. 43).

De acuerdo con la sexta versión de la Guía del PMBOK,  generalmente, los directores de proyecto aplican una metodología para la dirección de proyectos en su trabajo. Una metodología es un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y normas utilizado por quienes trabajan en una disciplina. Esta definición deja en claro que esta guía en sí misma no es una metodología. La Guía del PMBOK es una referencia recomendadas para la adaptación porque es un documento estándar que identifica el subconjunto de fundamentos para la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. “Buenas prácticas” no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos. (PMI, 2017, p. 28).

La vinculación entre sí de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos se materializa a través de los resultados que generan. Generalmente, resulta de suma dificultad que los grupos de procesos sean diferenciados de forma única; tienden a ser actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo de todo el proyecto. La salida de un proceso normalmente se convierte en la entrada para otro proceso o constituye el entregable del proyecto. Esta superposición puede ser analizada gráficamente en la Figura No.2.

Figura 2. Superposición entre los Grupos de Procesos de la Dirección

Fuente: (PMI, 2013, p. 46)

Los cinco Grupos de Procesos de Dirección contemplados en el enfoque de la Guía del PMBOK (PMI, 2017), se describen a continuación y las interacciones entre estos, pueden ser observadas en la figura No. 3.

• Grupo de Procesos de Iniciación. Incluye los procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase. Se define el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales. Se identifican los interesados internos y externos que van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto.
• Grupo Procesos de Planificación. Contempla los procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto. Desarrollan la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos, asimismo, desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo.
• Grupo de Procesos de Ejecución. Comprende los procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto de conformidad con el plan para la dirección del proyecto.
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Involucra los procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeño del proyecto se observa y se mide de manera sistemática y regular, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto.
• Grupo de Procesos de Cierre. Contempla procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. Verifica que los procesos definidos se hayan completado dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado.

Figura 3. Interacciones entre los Grupos de Procesos de la Dirección

Bibliografía

Baca, G. (2013). Evaluación de Proyectos (7ª. ed). México: McGrawHill/Interamericana Editores.

Project Management Institute. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (5ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.
Project Management Institute. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (6ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.

Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office - PMO)

Una PMO (Project Management Office, por sus siglas en inglés) es una unidad funcional o departamento dentro de una organización, encargada de estandarizar y mejorar las prácticas de gestión de proyectos. Generalmente, se asume que su función principal es brindar apoyo y supervisión a los proyectos en curso, asegurando que se sigan las mejores prácticas de gestión y que se alcancen los objetivos establecidos.

Las PMO pueden variar en su estructura y alcance, dependiendo de las necesidades y la cultura de la organización. Algunas PMO pueden estar enfocadas en un proyecto específico, mientras que otras pueden ser más amplias y brindar soporte a varios proyectos simultáneamente. 

Asimismo, las responsabilidades de una PMO pueden variar según la madurez y el contexto de la organización. Algunas PMO pueden ser centralizadas, con autoridad y control sobre todos los proyectos de la organización, mientras que otros pueden ser más descentralizados, brindando soporte y orientación a los proyectos existentes.

Es posible afirmar que una PMO tiene como objetivo centralizar y optimizar la gestión de proyectos dentro de una organización, ayudando a mejorar la eficiencia, la eficacia, la calidad y los resultados de los proyectos, así como promover el uso de metodologías estandarizadas y la aplicación de las mejores prácticas de gestión de proyectos al interior de la organización.

Un PMO puede desempeñar también un papel clave al proporcionar orientación y apoyo a los gerentes de proyectos y a los equipos de proyectos en la planificación, ejecución y control de sus iniciativas. Algunas de las funciones típicas de un PMO pueden incluir:

1. Establecimiento de estándares y metodologías de gestión de proyectos: la PMO define y promueve las mejores prácticas, los procesos y las herramientas de gestión de proyectos que se deben utilizar en la organización. Esto ayuda a garantizar la coherencia y la calidad en la ejecución de los proyectos.
2. Gestión de recursos: la PMO puede ser responsable de asignar y gestionar los recursos necesarios para los proyectos, como el personal, el presupuesto y los equipos. También puede realizar un seguimiento del rendimiento de los recursos y optimizar su asignación.
3. Supervisión y control: la PMO realiza un seguimiento de los proyectos en curso, supervisando su progreso, identificando posibles desviaciones y tomando medidas correctivas cuando sea necesario. Esto ayuda a garantizar que los proyectos se entreguen a tiempo, dentro del presupuesto y con los resultados deseados.
4. Gestión del conocimiento: la PMO recopila, organiza y comparte el conocimiento y las lecciones aprendidas de los proyectos. Esto permite una mejora continua en la gestión de proyectos y evita la repetición de errores.

De forma general, una PMO desempeña un papel fundamental en la gestión de proyectos de una organización al establecer estándares, brindar soporte y supervisar la ejecución de los proyectos para lograr resultados exitosos y consistentes.

El artículo Project Management Office (PMO) KPI’s (Polarisoft, 2014b) define PMO de la siguiente manera:

“Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es un grupo interno en una organización que asegura que los proyectos sean ejecutados y completados exitosamente, y dentro del presupuesto”.

La Guía del PMBOK (PMI, 2013a, p. 11) define PMO como:

“Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas.”

En ambas definiciones se ve que es común la descripción de la PMO como un grupo o estructura funcional dentro de una organización que asegura o propende por la eficacia y eficiencia en el ámbito de gestión de proyectos. De acuerdo con las cifras del informe Pulso de la Profesión de PMI: The High Cost of Low Performance (PMI, 2014, p. 14), las investigaciones realizadas indican que el porcentaje de empresas que reportan tener un PMO sus niveles de eficiencia se mantienen alrededor del 69%.

1. Marcos de trabajo de la PMO

El informe Pulso de la Profesión de PMI: Marcos de trabajo de la PMO (PMI, 2013a, p. 6), trasciende las clasificaciones tradicionales, proponiendo un enfoque basado en ámbitos (marcos) de trabajo, e identifica en este sentido las siguientes variantes: PMO unidad organizacional, PMO específica del proyecto, Oficina soporte de proyecto, Centro de excelencia y  PMO empresarial. (Figura 1).

• PMO unidad organizacional: proporciona servicios afines para respaldar una unidad o división de negocios dentro de una organización, incluidos entre otros la gestión de carteras, gobernanza, respaldo operativo de proyectos y utilización de recursos humanos.
• PMO específica para un proyecto: brinda servicios relacionados con un proyecto, en calidad de entidad temporal establecida para respaldar un proyecto o programa específico. Puede incluir la gestión de datos de apoyo, la coordinación de la gobernanza y presentación de informes y actividades administrativas para respaldar al equipo del proyecto o el programa
• Oficina de soporte: proporciona los procesos que faciliten un apoyo continuo para las labores de gestión del proyecto, programa o cartera en toda la organización. Aplica la gobernanza, procesos, prácticas y herramientas establecidas por la organización y brinda un apoyo administrativo para las labores del proyecto, programa o cartera dentro de su dominio
• PMO Centro de excelencia: Respalda las tareas de los proyectos al equipar a la organización con metodologías, estándares y herramientas que permiten a los gerentes de proyecto entregar mejor los proyectos. Aumenta la capacidad de la organización mediante la aplicación de buenas prácticas y un punto de contacto central para los gerentes de proyecto.
• PMO Empresarial: es la PMO de más alto nivel en las organizaciones que cuentan con una. Se encarga con frecuencia de alinear las tareas de proyectos y programas a la estrategia corporativa, establecer y asegurar la adecuada gobernanza empresarial y ejercer funciones de gestión de carteras para garantizar la alineación de la estrategia y la realización de beneficios.

2. Tipos de PMO

Existen diversos tipos de PMO, definidos básicamente por la influencia y grado de control sobre los proyectos en el ámbito organizacional (PMI, 2013a). 

Casey & Peck (2001) identifican tres tipos de PMO: Estación Meteorológica, Torre de Control y Pool de Recursos.

La PMO del tipo Estación Meteorológica aborda la necesidad de los ejecutivos de las organizaciones de saber que está sucediendo con los proyectos en los cuales  han invertido su dinero, mediante la generación de reportes (dirigidos a los ejecutivos o cualquier otra persona que tenga esta necesidad de información) de desempeño y eventos, sin influir en la dirección del proyecto. Esta PMO puede incluir funciones de mantenimiento de una base de datos de lecciones aprendidas, archivos históricos de otros proyectos y elementos de acción.

La PMO del tipo Torre de Control aborda la necesidad de mejorar la gestión de proyectos en aquellas organizaciones donde existen problemas relacionados con: entrenamiento, metodologías, no aplicación o documentación de lecciones aprendidas, uso no estandarizado de herramientas y sistemas. La PMO tipo Torre de Control hace posible la mejora en la gestión de proyectos mediante las siguientes funciones: establece, refuerza y mejora estándares para la gestión de proyectos, desarrolla metodologías y procedimientos para seguir los estándares, entrenamiento y capacitación.

La PMO del tipo Pool de Recursos aborda el problema de las organizaciones que adolecen de falta de personal calificado como directores de proyectos, mediante la disponibilidad de un inventario de recursos calificados en gestión de proyectos. La gestión de la PMO es evaluada según desempeño de este pool de recursos.

Otra taxonomía interesante es la propuesta en la Guía del PMBOK, 5ª. ed (PMI, 2013a), que clasifica los tipos de PMO de la forma que a continuación se presenta:

• De apoyo. Este tipo de PMO desempeña un rol consultivo para los proyectos, suministran plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Comúnmente sirve como un repositorio de proyectos. Desde el punto de vista del control que ejercen, se considera que su grado es reducido.
• De control. Una PMO de control proporciona soporte y exige cumplimiento por diferentes medios. Este cumplimiento puede implicar la adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos a través de plantillas, formularios y herramientas específicos, o conformidad en términos de gobierno. Este tipo de PMO ejerce un grado de control moderado.
• Directiva. Las PMO de tipo directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos. Se considera que el grado de control que ejercen sobre los proyectos es elevado.

Otro referente en este contexto es Gerrad M. Hill (2014) quien identifica cinco tipos de PMO: Oficina de Proyectos, Básica, Estándar, Avanzada y Centro de Excelencia. Si bien señala en detalle diversos ámbitos distintivos para cada una, a continuación se analizan las diferencias con base en el enfoque de las actividades de apoyo a las metodologías para la gestión de proyectos:

• Oficina de Proyectos: Su objetivo fundamental es producir los entregables del proyecto de acuerdo con el cronograma y el presupuesto, garantizando el buen uso de los recursos. Aplica prácticas efectivas para el desempeño y supervisión de los proyectos, y cuando es posible aplica procesos estándares de ciclo de vida.

• PMO Básica: Procura una metodología estándar para la dirección de los proyectos, garantizando su repetibilidad y su aplicación en todos los proyectos, son importar su naturaleza. Introduce procesos críticos y prácticas de gestión de proyectos:
• Identifica y desarrolla procesos críticos.
• Gestiona el uso de procesos críticos en proyectos interlazados.
• Identifica las mejores prácticas.

• PMO Estándar: Garantiza el desarrollo de capacidades e infraestructura para el buen gobierno y apoyo a los proyectos, procurando un clima estable para la dirección de los mismos.  Establece y monitorea el uso de una metodología completa para la dirección de proyectos:
• Proporciona cobertura completa del ciclo de vida del proyecto.
• Integra procesos técnicos.
• Desarrolla la metodología para la formación de los miembros de los equipos de proyectos.

• PMO Avanzada: Aplica capacidades y procesos especializados para la dirección de proyectos, procurando alcanzar los objetivos del proyecto. Mejora el contenido de la metodología integral para la dirección de proyectos  y monitorea su uso:
• Integra procesos de negocio
• Optimiza la alineación automatizada de herramientas
• Facilita el uso de la metodología en las unidades de negocio de alto valor.

• Centro de Excelencia: Garantiza una cultura de mejoramiento continuo con respecto a las prácticas de dirección de proyectos, y coordina las interacciones con las áreas funcionales de la empresa para alcanzar los objetivos estratégicos del negocio. Realiza análisis continuo de la metodología de dirección de proyectos:
• Examina las variaciones de los procesos de dirección de proyectos en las unidades de negocio
• Evalúa el uso de la metodología, garantizando la mejora continua del proceso.

3. Funciones de la PMO

El PMI (2013b) señala que una función fundamental de una PMO es brindar apoyo a los directores del proyecto de diferentes formas, que pueden incluir, entre otras:

• Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la PMO.
• Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares para la dirección de proyectos.
• Entrenar, orientar, capacitar y supervisar.
• Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos mediante auditorías de proyectos;
• Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida de los proyectos (activos de los procesos de la organización); y
• Coordinar la comunicación entre proyectos.

Por otro lado, y de acuerdo con el informe Pulso de la Profesión de PMI: Marcos de trabajo de la PMO (PMI, 2013b, p. 7) las siguientes se pueden considerar como las funciones primarias de una PMO (ver Figura 1):

Figura 1. Principales tipos de PMO y sus funciones primarias

Fuente: (PMI, 2013c)

• Estándares, metodologías y procesos: definición de metodologías, definición de indicadores, desarrollo y mejora de procesos.
• Gestión de entrega de proyectos/programas: definir objetivos de negocio, gestión de recursos, gestión de programas/costos/alcances, gestión de resultados, gestión del riesgo, gestión de interesados, gestión de las comunicaciones e integración de proyectos.
• Gestión del portafolio: priorización, alineación estratégica, informes de portafolio, gestión de la distribución de recursos, análisis de oportunidades de inversiones, gestión de riesgos, rastreo/presentación de informes sobre la realización de beneficios.
• Gestión del talento: entrenamiento, carrera y desarrollo profesional, desarrollo  de habilidades y capacidades, y acreditación de calificación/certificación.
• Gestión de la gobernanza y el desempeño: información de desempeño, escalamiento de incidentes, distribución de información, indicadores, cumplimiento, gestión financiera, gestión del desempeño de la PMO.
• Gestión del cambio organizacional: satisfacción de los clientes/interesados, manejo de la resistencia, evaluación de la preparación, gestión de los interesados, comunicaciones.
• Administración y soporte: herramientas (abastecimiento/implementación/soporte), consultoría, soporte de IT/IS.
• Gestión del conocimiento: definición de políticas de gestión del conocimiento, gestión de la propiedad intelectual, lecciones aprendidas, gestión de contenidos y colaboración.
• Planificación estratégica: confirmación de prioridades estratégicas, definición de objetivos de negocio y alineación con iniciativas, análisis del entorno y análisis de oportunidades.

4.  Key Performance Indicators (KPI) de una PMO

El artículo Project Management Office (PMO) KPI (Polarisoft, 2014b) indica que los Key Performance Indicators o Indicadores claves de desempeño (KPI) ayudan a las organizaciones a definir sus objetivos y a medirlos en contra de los KPI. Los KPI de una PMO son de gran relevancia dado que permiten a las organizaciones determinar si la PMO aporta el valor esperado por la organización y demostrar que la PMO vale la pena y cuan eficaz es. Este mismo artículo señala que los KPI, deben ser siempre medibles financieramente e indica los siguientes cinco tips para establecer unos KPI adecuados en las PMO y tres ejemplos de posibles KPI para una PMO:

• Los KPI de una PMO deben enfocarse: con demasiados KPI es muy probable perder el enfoque sobre lo que se está tratando de alcanzar. Los KPI deben mantenerse balanceados, medibles y enfocados, representativos de como el desempeño de la PMO es crítico para el éxito global de la organización.
• Los KPI de una PMO deben reflejar lo que se hace: de acuerdo con el tipo de PMO y de organización, las funciones de una PMO pueden variar ampliamente, un mismo KPI no es aplicable para todas. Cuando se establecen los KPI se debe asegurar que ellos midan las funciones centrales de la PMO. Por ejemplo si la función principal de la PMO es el entrenamiento, se debe medir horas de entrenamiento contra número de directores de proyectos certificados dentro de la organización.
• Lugar para las métricas suaves: las métricas suaves pueden usarse para ilustrar como la existencia de la PMO impacta el resultado final. Por ejemplo una PMO que entrena un número de directores de proyecto está ayudando a esos directores de proyectos a entregar más eficientemente, lo cual en última instancia tiene un impacto positivo sobre los resultados finales.
• Colaboración: los líderes de la PMO deben trabajar con los interesados  para acordar como se puede medir la eficacia de la PMO. El líder de la PMO deben comprender qué clase de ROI la organización espera y establecer esa función en la PMO. Esta expectativa de ROI puede cambiar a medida que cambian las necesidades de la organización, la función de la PMO debe permanecer expectante para adaptarse al cambio y medirse contra este.
• No deje los KPI en el armario: una vez se hayan acordado los KPI la PMO necesita poner en marcha un proceso para localizar, recolectar y hacer seguimiento a los datos. Se necesita revisar el desempeño sobre una base regular. La comparación de datos mes a mes, o año a año es una poderosa manera de demostrar la efectividad de la PMO. Usando las herramientas disponibles, la PMO está en mejor posición para suministrar cuadros de mando efectivos y reportes que represente realmente el desempeño del KPI.

Los siguientes son tres ejemplos de posibles KPI para un PMO (Figura 2):

• Oficina de Gestión de Proyecto KPI ROI (Return of investment): el ROI es un KPI importante para la alta dirección, sin embargo es un poco más difícil de medir para una PMO. La PMO establece un marco de referencia en el cual se construye el éxito, por lo cual este KPI es una métrica suave que muestra la influencia de la PMO en el desempeño global de la organización.
• Oficina de Gestión de Proyecto KPI (Time to market): este es un KPI fácil de construir. La PMO debe incrementar la velocidad a la cual los proyectos son entregados mejorando así el tiempo de lanzamiento al mercado. Lo mismo sucede con un mejor cumplimiento del cronograma de los proyectos que ayuda a asegurar que el producto cumpla con su fecha de lanzamiento.

• Oficina de Gestión de Proyecto KPI (Resource utilization): una PMO eficaz asegura que el tiempo está siendo utilizado de la manera más eficiente posible, mediante la asignación de recursos a las tareas que son más adecuadas para ellos. La construcción de un KPI en torno a este principio hará énfasis en el valor que la organización recibe de sus propios recursos.

 

Figura 2. PMO KPI

Fuente: Adaptado de (Polarisoft, 2014b)

Bibliografía

Casey, W. y Peck, W. (2001). Choosing the right PMO setup. Recuperado de http://www.elg.net/articles/choosing-right-pmo-setup/.

Hill, G. (2014). The Complete Project Management Office Handbook (3th Ed). Florida, USA:  Taylor & Francis Group.

Polarisoft (2014a). Project Management Office (PMO) KPI. Recuperado de http://www.polarisoft.com

Polarisoft (2014b). What is a Project Management Office? Recuperado de http://www.polarisoft.com/

Project Management Institute. (2013a). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (5ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.

Project Management Institute. (2013b). Pulso de la Profesión de PMI: Marcos de trabajo de la PMO. Recuperado de: http://www.pmi.org/~/media/PDF/Knowledge%20Center/Spanish/pmo-frameworks-report.ashx

Project Management Institute. (2013c). Pulso de la Profesión de PMI: In-Depth Report. The Impact of PMOs on Strategy Implementation. Recuperado de http://www.pmi.org/~/media/PDF/Publications/PMI-Pulse-Impact-of-PMOs-on-Strategy-Implementation.ashx

Project Management Institute. (2014). Pulso de la Profesión de PMI: The High Cost of Low Performance. Recuperado de http://www.pmi.org/~/media/PDF/Business-Solutions/PMI_Pulse_2014.ashx