20 febrero, 2017
16 febrero, 2017
Motivación, Acción y Gestión hacia la Sostenibilidad
Decía también a la multitud: cuando veis la nube que sale del poniente, luego decís: agua viene, y así sucede. Y cuando sopla el viento del sur, decís: hará calor, y lo hace. ¡Hipócritas! sabéis distinguir el aspecto del cielo y de la tierra, ¿Y cómo no distinguís este tiempo? (Lucas 12:54-56)
La historia de la pecera
Divide una pecera en dos mediante una pared de vidrio transparente. Ahora compra una barracuda y un salmón (las barracudas se comen a los salmones). Coloca a cada uno en un espacio diferente. En cuestión de segundos la barracuda intentará devorar el salmón y golpeará abruptamente contra el cristal. Entonces se dará la vuelta para intentarlo otra vez, a toda velocidad, y...
Pasadas unas semanas la barracuda se habrá hecho mucho daño en su cabeza, con el tiempo habrá identificado el dolor con los intentos de cazar al salmón, y habrá desistido de ellos. Ahora puedes quitar el tabique de vidrio, y ¿a que no adivinas? Se quedará toda la vida en su lado de la pecera. Si dependiera estrictamente de sus percepciones adquiridas, la barracuda moriría de hambre con el salmón nadando a unos centímetros, estableció unos límites basados en un sistema vivencial de causa-efecto y no se saldrá de ellos.
La activación motivacional hacia el equilibrio
Si examinamos semiológicamente el término medio ambiente observaremos una extraña redundancia:
Medio:
- Conjunto de circunstancias culturales, económicas y sociales en que vive una persona o un grupo humano.
- Conjunto de circunstancias o condiciones exteriores a un ser vivo que influyen en su desarrollo y en sus actividades.
- En medio o la mitad de algo.
- Condiciones o circunstancias físicas, sociales, económicas, etc., de un lugar, de una reunión, de una colectividad o de una época.
Nuestros esquemas mentales han segmentado egoístamente nuestra percepción del medio ambiente, desde siempre los sistemas culturales de causa-efecto han definido las fronteras o limites de nuestro territorio, nuestra zona de comodidad, de la cual evitamos salir a toda costa. Tu proyecto de vida es un reflejo de tu sistema de causa-efecto, es necesario que examinemos cuáles de mis creencias me atrapan y restringen mis horizontes de acción, porque es necesario desecharlas inmediatamente. Debemos correr el riesgo de vivir, de vivir abandonando nuestra zona de comodidad y mirando al universo de frente, desafiando la adversidad y dispuesto a dar tu mejor esfuerzo conciente en procura de la conservación del presente y la búsqueda de un mejor mañana.
Los cambios se dan desde adentro, no somos como una piedra, sobre la que poco a poco se va esculpiendo desde la superficie. Es necesario contemplar que nadie puede motivar a otro o a una colectividad, se pueden crear situaciones desestabilizadoras, promover un clima motivacional, que active procesos, pero la verdadera motivación surge desde el interior.
Nadie puede convencer a otro de que cambie. Cada uno de nosotros custodia una puerta del cambio que sólo puede abrirse desde adentro. No podemos abrir la puerta de otro, ni con argumentos ni con apelaciones emocionales. (Ferguson, 2007).
En la esencia de cada ser humano hay un líder capaz de convertirse en agente de cambio, la dificultad radica en identificar el ámbito de su fortaleza y potenciarlo de tal forma que sea capaz de desbordar sus competencias de reinventarse, estimulando a los que lo rodean.
Independientemente de la condición de liderazgo, los seres humanos abrigan ilusiones que propenden por su trascendencia y que determinan en gran medida su comportamiento, de igual forma en una perspectiva multidimensional –pero alineadas en la mayoría de la situaciones con las ilusiones– se encuentran las motivaciones, compuestas en su esencia por: a) Una dirección hacia donde se orienta, b) La fuerza misma que impulsa la acción. Tradicionalmente se ha relacionado las motivaciones con el impulso que induce la acción para satisfacer una necesidad o superar una situación problémica.
En las organizaciones, jugamos diariamente nuestro destino por la forma en que nos tratamos unos a otros. (Wheatley, 2006).
La necesidad a que nos enfrentamos y que demanda de los esfuerzos motivacionales, es reconocernos y actuar como ciudadanos de la comunidad global, actores del equilibrio universal. Se hace urgente interiorizar la idea de que los seres humanos no sólo están en la naturaleza, son parte integral de ella, y no es posible concebirlos como entes aislados de la misma, desconociendo el aspecto de complementariedad y reciprocidad. Las comunidades y la vida en general co-evolucionan, en la medida en que hagamos crecer nuestra individualidad, contribuimos a la colectividad.
Surge entonces el reto de organizarnos para mejorar nuestras condiciones de vida, alcanzar instancias superiores de desarrollo y dar sentido a la existencia, reconocer que existen dos clases de personas:
- Los que esperan que las cosas pasen
- Los que hacen que las cosas pasen
Personas que asuman el aprendizaje como un proceso constante de crecimiento, en el que el secreto radica en descubrir cómo aprender y sobre todo aprender en un contexto organizacional, diestros en el arte del re-aprendizaje que permita replantear paradigmas.
Es decir, individuos con actitud asertiva hacia la vida que:
- Desarrollan competencias sociales.
- Saben fortalecer una dimensión espiritual en las organizaciones.
- Asumen una actitud negociadora con la vida.
- Enfrentan sus temores.
- Superan las dificultades con la creatividad.
- Comparten los beneficios.
- Viven en armonía con su entorno.
La asertividad implica defender los derechos y expresar pensamientos y creencias en forma honesta, directa y apropiada, sin violentar los derechos de los demás. La base de la aserción es la comunicación mutua, dar y recibir respeto. (Lange y Jakubowaki, s.f.)
La motivación hacia la sostenibilidad
Se debe trascender la percepción estrictamente biológica del medio, concibiéndolo como una relación de comunidades bióticas y elementos abióticos, sin contemplar la incidencia cultural, política y económica que aporta la acción humana en sociedad.
Definitivamente no es factible continuar navegando al ritmo del modelo de crecimiento económico tradicional que ha procurado satisfacer sus necesidades comprometiendo la capacidad de las futuras generaciones de satisfacer las suyas. El desarrollo sostenible surge por la necesidad de explotar los recursos naturales en una forma racional que garantice la calidad ambiental de nuestro ecosistema y por consiguiente la calidad de vida de las generaciones actual y venideras.
El desarrollo sostenible tiene tres componentes esenciales: el ambiente, la sociedad y la economía, de la interacción de ellos se deduce que la idea no es tener de forma irracional cada día más tecnologías, sino preservar y mejorar la calidad de la vida de los seres, minimizando los impactos ambientales negativos.
La UNESCO identifica cuatro dimensiones de la sostenibilidad: social, ecológica, económica y política. Una sociedad sostenible será aquella en que:
- La gente se preocupa por los demás
- Se valore la justicia social y la paz.
- Se proteja los sistemas naturales y se utilicen los recursos racionalmente.
- Se procure la satisfacción de las necesidades básicas para todos.
- Se tomen decisiones por medios justos y democráticos.
Los orígenes de la tendencia del desarrollo sostenible se remontan a 1987, la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo presidida por la Sra. Gro Harlem Brundtland presentó a la Asamblea General de las Naciones Unidas el informe denominado Nuestro futuro común, en el que se analizó la situación del mundo en ese momento y demostró que el camino que la sociedad global había tomado estaba destruyendo el ambiente por un lado y dejando a cada vez más gente en la pobreza y la vulnerabilidad.
En el ámbito empresarial, el Desarrollo Organizacional juega un papel protagónico en la medida en que instrumente un cambio organizacional e individual con una acentuada orientación hacia la preservación ambiental como estrategia productiva a futuro, caracterizada por:
- La concepción de la actividad operacional bajo patrones de calidad ambiental y producción limpia.
- La visión de medio ambiente debe ser compartida, enmarcada por el compromiso socio-natural.
- Un enfoque proactivo que no solo se adapte, sino que aporte mejoras a las condiciones ambientales
Es tal el nivel de concientización de las organizaciones hacia la protección medio ambiental que en muchos de los casos en nuestro entorno empresas que en su actividad generan impactos ambientales significativos han tomado la decisión de iniciar su trasegar en los sistemas de gestión con la implementación del Sistema de Gestión Ambiental antes que los otros modelos. Las iniciativas en tal sentido se han centrado en aspectos tales como el control de:
a) La emisión de gases y partículas en suspensión
b) La generación de desechos sólidos
c) El vertimiento de líquidos.
Lastimosamente a esta altura de nuestra historia muchas de las actividades humanas han ocasionado impactos con consecuencias irreparables. Los esfuerzos gremiales deben enfocarse hacia la creación y conservación de una cultura, que permee las suposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de las organizaciones, de tal forma que se masifique la cultura ambiental en la que estemos absolutamente convencidos de que sin mi otro medio, no es viable la vida. El desarrollo a futuro sólo es factible si fortalecemos la responsabilidad individual y la conciencia colectiva de preservación del entorno.
La convocatoria a los jóvenes es enfocar su fe, su fortaleza, sus energías, sus ímpetus y sobre todo sus motivaciones hacia la vida, que la vida misma sea su mejor motivo para vivir.
En esta época de la historia humana en la que el heroísmo es extremadamente necesario. Es héroe toda persona que asume conscientemente la responsabilidad de liderar su propia vida, donde quiera que actúe y cualquiera que sea la extensión de su influencia en el mundo (Pearson, 1995).
Bibliografía
Cornejo, M. (2000). El Ser Excelente. México: Editorial
Grijalbo.
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Ferguson, M. (2007).
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www.escueladepnl.com.ar/articulos/coachingeldeportedelcambio.htm
Pearson, C. (1995)
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Drucker, P. (1998).
Gerencia para el futuro. Bogotá: Editorial Norma.
Wheatley, M. (2006). Leadership and the new science (3th. Ed.). USA: Berrett-Koehler
Publishers, Inc.
13 febrero, 2017
17 noviembre, 2016
El Caso Botnia: Una reflexión sobre la realidad de las políticas de Responsabilidad Social Empresarial
Resumen
En
2003 el grupo finlandés Oy Metsa-Botnia Ab
inició el proyecto de instalación de una fábrica de celulosa para la generación
de un millón de toneladas anuales de pulpa de eucalipto a partir de la materia
prima maderera de las plantaciones forestales de la región litoral de Uruguay y
zonas aledañas, destinadas al mercado internacional.
Este
proyecto fue presentado a la comunidad internacional como una iniciativa con una
política de Responsabilidad Social claramente definida y estratégicamente
planificada, en la que se establecían compromisos relacionados con la generación
de productos de alta calidad, la producción limpia bajo estrictos principios de
operación medioambiental y preservación del contexto, asimismo declaraba el desarrollo
de sus operaciones contemplando las necesidades y expectativas de una amplia
variedad de grupos de interés, destacándose su impacto económico y la
orientación hacia lo social y la reivindicación de la calidad de vida de los
individuos y la generación de valor de las empresas, agremiaciones y
comunidades vecinas.
No
obstante, las intenciones declaradas, la realidad muestra que la actividad
operacional de la planta, ha generado una serie de impactos que han afectado
negativamente las dinámicas de vida, así como la sostenibilidad de las
comunidades y el entorno en general.
El Caso Botnia: Una reflexión
sobre la realidad de las políticas de Responsabilidad Social Empresarial
El
grupo Oy Metsa-Botnia Ab es una organización finlandesa fundada en 1973, que
ocupa el segundo lugar en el continente Europeo en producción de celulosa,
materia prima con la que se produce el papel. El grupo Botnia posee varias
empresas subsidiarias, dos de ellas están ubicadas en Uruguay, una llamada
Compañía Forestal Oriental S.A. (FOSA), dedicada al desarrollo de plantaciones
de eucalipto; y Botnia S.A, ubicada en la ciudad de Fray Bentos, departamento
de Río Negro, en el litoral oeste de Uruguay, cuyo objeto es la producción de
celulosa, y es conocida comercialmente en Latinoamérica como Botnia,
La
empresa Botnia S.A., fue fundada en Uruguay en el año 2003, involucrando la
construcción, puesta en marcha y operación de una planta de producción de pulpa
de celulosa y una terminal portuaria, en una zona franca privada. El proyecto
de construcción terminó el 8 de noviembre del año 2007.
El
propósito de Botnia fue desarrollar el proyecto de instalación de una fábrica
de celulosa que generara un millón de toneladas secas anuales de pulpa de
eucalipto a partir de la materia prima maderera de las plantaciones forestales
de la región litoral de Uruguay y zonas aledañas, destinadas al mercado
internacional.
La planta fue ubicada en
Fray Bentos a orillas del río Uruguay, que, debido a sus caudales hídricos, es
uno de los ríos más caudalosos de América del Sur con una cuenca aproximada de
300.000 km2. En el punto de la planta, este río presenta
profundidades importantes que permiten el flujo del transporte fluvial de los
productos e insumos del emprendimiento industrial, la toma de agua y los
efluentes, así mismo el espacio entre las fuentes de materia prima maderera
proveniente sobre todo de las plantaciones forestales existentes y futuras en
los departamentos de Río Negro, Paysandú, Soriano y Colonia.
Botnia
encontró en Uruguay ventajas con respecto a las tierras para las plantaciones
de eucaliptos y mano de obra mucho más barata. Además, algo muy importante es
que el Estado uruguayo le construye y mantiene gratuitamente la infraestructura
vial necesaria para el transporte de la madera a la fábrica.
Los compromisos de la política
de Responsabilidad Social de Botnia
De
forma general, en el marco de la planificación estratégica de la política de
Responsabilidad Social, Botnia se comprometía con la generación de productos de
alta calidad, rentables y que se adaptaran a las necesidades del cliente,
ahorrándole gastos, facilitando el reciclaje de los residuos y ayudándole a
desarrollar sus actividades de forma respetuosa con el entorno.
La
empresa formuló su intención de velar porque sus socios apliquen políticas
medioambientales responsables y que los proveedores se comprometan a considerar
los aspectos económicos, sociales y medioambientales de la gestión de bosques y
a explotarlos conforme a los principios del desarrollo sostenible. De igual
forma, planificó el empleo de la mejor tecnología existente, se esfuerza para
contribuir decisivamente a su desarrollo, por ejemplo, se genera calor y
electricidad de forma eficiente bajo preceptos de bioenergía.
La
organización visionó otorgar prioridad al entorno, evaluando regularmente y
reduciendo los riesgos; los empleados conocen el impacto ambiental derivado de
su trabajo y reconocen su capacidad de influir en él y sus obligaciones. Reconociendo
además, las emisiones resultantes de sus actividades y vigilando activamente su
efecto en el entorno; centra sus esfuerzos en mejorar el control de
irregularidades para que ello redunde en una mayor calidad de vida de la
población.
Como
parte de su planificación contempló el trato con transparencia en los asuntos medioambientales,
colaborando con los clientes, la sociedad y las autoridades, y mantiene una
comunicación abierta con los grupos de interés.
En
cuanto a la dimensión económica, Botnia se comprometió en incrementar el nivel
de empleo del sector público y privado, debido a que el proyecto generaría 3000
puestos en el año 2005 y 7500 puestos de trabajo en el año 2006, donde 500 en
el 2005 serían empleos inducidos y 1700 en el 2006 también, siendo el resto de
empleos directos e indirectos. Al igual se comprometió en mejorar los ingresos municipales
y balancear los presupuestos.
El
proyecto de la planta de Botnia en Uruguay invertiría USD 943 millones en dos
años, de los cuales una cifra cercana a los USD 10 millones estarían destinados
a promover la infraestructura del sector público, lo que significaba en su
momento, la mayor inversión privada en la historia de Uruguay.
Asimismo,
el proyecto Botnia tendría impactos positivos con respecto al balance de
divisas del país, con el mayor índice de inversión que todos los años. Con la
implementación del proyecto las finanzas se beneficiarán de tal forma que el
recaudo se incrementa en 307 millones de dólares de 2004 entre los años de 2005
al 2006.
Con
respecto a la dimensión ecológica, Botnia diseñó un plan de medidas para
mejorar la eficiencia ambiental y prevenir riesgos, usando las mejores tecnologías
para la planta de pulpa de celulosa, con la intención de prevenir o reducir las
emisiones y residuos que puedan afectar el medio ambiente y bajar el consumo de
energía y materias primas.
Botnia
aseguró que la descarga de efluentes sería controlada con la recolección diaria
de muestras de sólidos suspendidos, analizando su ph y conductividad, y también
garantizó monitoreos para el control ambiental de aguas subterráneas, monitoreo
del suelo y monitoreo de plantaciones, lo que generaría un informe que sería
publicado mensualmente.
Con
respecto al aire, Botnia aseguró que no existiría posibilidad de riesgo de
accidente por liberación de dióxido de azufre, debido que en la planta no contemplaba
el uso de cloro gaseoso, solo trabajaría con una solución débil que no
contamina el aire medioambiental.
Dentro
de la dimensión social, Botnia aseguró que incrementaría la demanda del sector
servicios, los hoteles, restaurantes, el turismo, el transporte y los servicios
sociales en las áreas cercanas a la planta, abriendo la posibilidad de creación
de nuevas empresas.
En
lo concerniente a la fuerza laboral, y como estrategia de reivindicación del
trabajo, la organización se comprometió a vincular formalmente a los
trabajadores forestales, quienes tradicionalmente habían sido los peor
remunerados en el campo y sin medidas de seguridad y condiciones de vida
razonables; lo que se complementaría con servicios de recreación y esparcimiento.
El
proyecto de la celulosa de Botnia S.A. aseguró crear nuevos empleos, ingresos,
ofreciendo una mejora de la calidad de vida en la zona. La facilitación de
construcción de vivienda y servicios sociales para las personas que trabajen en
la planta; para ellos se tuvo en cuenta la necesidad de construcción de un
considerable número de viviendas, la ubicación, características y costos los
cuales fueron estudiados al inicio del proyecto. Asimismo, Botnia ofreció
instalaciones en zonas cercanas, para ser usadas por personal del proyecto para
su acomodación.
En
cuanto a la dimensión ética, Botnia se comprometió a involucrar dentro de su
actividad el respeto por la integridad, el desarrollo social, cultural y
económico de la sociedad de Fray bentos y comunidades vecinas. De igual forma,
apoyaría el desarrollo de la región estimulando el compromiso de su empresa y
sus trabajadores con el fin de generar condiciones sanas para el desarrollo con
equidad y justicia social.
En
lo relacionados con el bien común, la empresa se comprometió con la
construcción de vías de acceso terrestre, el servicio de energía y las
telecomunicaciones que beneficiarían a la sociedad en general, y también la
implementación de un servicio de transporte de basura común para su destinación
final en el vertedero municipal.
En
la dimensión gestión, y en concordancia con los compromisos de orden ecológico,
Botnia estableció monitoreos ambientales de la fábrica de pulpa de celulosa por
medio de tres niveles; el primero realizado por los operarios de la planta,
controlando los procesos internos de los sistemas ambientales y de todos los
procesos de la planta; el segundo nivel de monitoreo lo realizan los
supervisores de la planta de manera interna, con el fin de controlar la
eficiencia de los sistemas ambientales; y por último, el monitoreo externo
realizado por equipos externos y profesionales donde involucran el agua, el
aire, el ruido, entre otros factores ambientales, asegurando que la fábrica
opera de acuerdo a los permisos otorgados.
Botnia
diseñó los tres niveles de monitoreos ambientales teniendo presente que la
mejor forma de controlar los impactos medioambientales, es haciéndolo como
parte integral de las actividades de producción, por ello involucra a cada uno
de sus trabajadores que dentro de sus funcionen de trabajo, incluyan su grado
de responsabilidad con el cumplimiento de estas actividades de monitoreo.
En
el orden de la investigación, Botnia implementaría el proyecto Mecanismo de
Desarrollo Limpio (MDL), a través del cual, la
empresa generaría electricidad por medio de la quema del licor negro derivado
del proceso de pulpado de la madera; y el excedente energético de 32MW de
electricidad, fue inicialmente destino para la venta UTE, entidad estatal,
operadora de la red eléctrica pública.
La realidad del caso Botnia:
el fracaso de su política de Responsabilidad Social.
El
despliegue de la política de Responsabilidad Social muestra unos resultados que
se apartan en gran medida de los objetivos estratégicos planificados para cada
una de las dimensiones:
En
el orden económico, según Cabrera (2005), los acuerdos de reciprocidad de la
inversión entre países, no garantizan posibilidades de expansión de negocios de
origen uruguayo en Finlandia ni ejercicios planificados proyectos de
intercambio que fortalezcan de la balanza comercial, y sólo aplicarían para eventuales
proyectos futuros. Adicionalmente, de la inversión anunciada de 1.100 millones,
solamente 200 millones sería para destinación en el Uruguay, el monto restante fue
destinado directamente a Finlandia y Suecia, para la compra de maquinarias y
otros servicios.
No
menos grave resulta el fenómeno de la concentración de propiedad de la tierra
en manos de unos pocos latifundistas, afectando las cadenas naturales de generación
de valor de la región y el desestímulo a actividades tradicionales como la
pesca, ganadería y cultivos de cereales.
Desde
lo ecológico, uno de los impactos negativos generados por la operación de la
planta de Botnia, es el consumo masivo de aguas superficiales y subterráneas de
los eucaliptos, y en consecuencia la seca de napas y afluentes para los campos
linderos. De igual forma, el cultivo de eucalipto exige el uso intenso de
pesticidas por la generación de diversos tipos de plaga.
En
el sector agrario, son significativos los impactos derivados una planta de
celulosa, debido a que para mantener la producción de celulosa se necesita una
gran cantidad de hectáreas de eucaliptos y eso implicaría que las mejores
tierras de Uruguay abandonen los cultivos de cereales y la ganadería para poder
abrir campo en tierra para los montes de eucaliptos.
La
incineración de residuos peligrosos es considerada una de las principales
fuentes de emisión de dioxinas y furanos (agentes de contaminación tóxicos y
mortíferos), que son vertidos a los cuerpos de agua en las descargas de las industrias
papeleras debido al uso de gas cloro o dióxido de cloro para el blanqueamiento
de la celulosa, lo que también genera contaminación atmosférica. La exposición
de estos tóxicos para los seres humanos se materializa a través de la ingesta
de alimentos contaminados como carnes y productos lácteos, y los efectos
negativos son evidenciados en el desarrollo neurológico, reproductivo,
conductual y en el sistema inmunológico de lactantes y niños, que también puede
causar cáncer y otros efectos agudos en los adultos.
En
2007, el gobierno uruguayo decidió extremar los controles sobre las obras de
construcción de la planta Botnia y dispuso que inspectores presencien cada
prueba operativa, tras el derrame de sulfato de sodio, que ocasionó
intoxicaciones en los operarios.
En
el orden social (Cabrera, 2005), muchos uruguayos no están de acuerdo con la
planta Botnia, pues tienen la percepción de que los beneficios son inferiores
al número de perjuicios y daños alarmantes a la sociedad, la actividad
operacional de la planta produce un incremento enorme de desempleo rural,
debido a que los trabajadores de forestación siguen siendo mal remunerados y se
conservan pésimas condiciones de trabajo, incrementando el empobrecimiento de
la zona en lugar de contribuir con su desarrollo.
Desde
lo ético, cuando el gobierno del Uruguay otorgó la licencia de funcionamiento
de Botnia, afirmó en la resolución correspondiente que se había presentado y
aceptado los avales bancarios y comprobantes de seguros por parte de las
autoridades competentes, sin embargo, el gobierno desconoce en dónde se
encuentra depositada dicha garantía, “el Banco del Seguro del Estado, admitió que
a empresa Botnia no posee póliza de seguro ambiental en el Banco del Seguro del
Estado de la República Oriental del Uruguay. Así lo demuestran los documentos
oficiales que obran en poder de la Justicia uruguaya” (Tinku, 2008).
En
lo político, desde el año 2006, la planta Botnia generó un conflicto entre los
países de Argentina y Uruguay, cuyo núcleo fueron los impactos ambientales y su
incidencia trasnacional, al respecto, en abril de 2010, la Corte Internacional
de Justicia de La Haya (CIJ) decidió que Uruguay incumplió disposiciones
internacionales al autorizar la instalación de las pasteras Botnia y Ence y de
un puerto en la ciudad de Fray Bentos, aunque dijo que "no hay
motivos" para ordenar el desmantelamiento de la pastera finlandesa. El
tribunal planteó que el país vecino no cumplió con obligaciones previstas en el
estatuto del río Uruguay la Argentina y Uruguay firmaron en 1975.
Concretamente, indicó que el país vecino no informó debidamente sobre la
construcción de las plantas de celulosa y que "no tenía derecho" a
comenzar su construcción mientras estaba en marcha el proceso de negociación
con la Argentina. (Argenpress, 2010).
En
lo que respecta a la gestión, el clima organizacional se ha caracterizado por
desavenencias, informidades y conflictos que han afectado las dinámicas de
trabajo. Adicionalmente, en lo atinente a la gestión del talento y la
generación de capital humano, desde el año de 2006 son reiterativas las
protestas, manifestaciones, e interrupciones de las operaciones tanto de
construcción como de funcionamiento de la planta, por razones de inseguridad
laboral, accidentes de trabajo, intoxicaciones y afectaciones en el orden de
los beneficios, la calidad laboral y las remuneraciones.
Conclusiones
El
caso Botnia nos enfrenta a una realidad que exige una reflexión sobre
planificación estratégica de la gestión de la política de responsabilidad
social, y el impacto real que la actividad operacional de una determinada
empresa produce sobre su medio y las implicaciones que esto tiene sobre las
dinámicas de los ecosistemas, los tejidos sociales, la generación de valor, la
calidad de vida, el desarrollo económico integral y las afectaciones sobre la
sostenibilidad de las comunidades interactuantes, y evidencia cómo una gestión
inadecuada de las necesidades de los grupos interés puede tener implicaciones que
incidan negativamente sobre el normal desarrollo de las operaciones de una
organización o afectar el alcance, el cronograma, el presupuesto y la calidad
de un proyecto.
La
situación estudiada sugiere el cuestionamiento respecto a la brecha que se
genera entre las intenciones estratégicas de las políticas de responsabilidad
social y la realidad de los impactos inherentes a la actividad operacional, y
la forma como el equilibrio entre los beneficios organizacionales y los del
entorno constituyen un desafío para la dirección de proyectos.
De
igual forma, obliga a la reflexión respecto al desmedido consumo de productos
como el papel, cuyo proceso de producción tiende a alterar las dinámicas
naturales de su entorno, con consecuencias medioambientales que pueden resultar
irreparables.
Bibliografía
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por Botnia: La Corte de La Haya
quiso dejar contentos a todos. Recuperado www.argenpress.info/2010/04/conflicto-por-botnia-la-corte-
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de www.ecoportal.net/content/view/full/49899
Cuba Matinal (2007). El
gobierno uruguayo extrema controles sobre Botnia tras derrame
tóxico. Recuperado de www.cubamatinal.com/Noticia.cfm?NoticiaID=4497
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Faroppa, C. & Annala, K. (2004). Informe
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Recuperado de www.mvotma.gub.uy/dinama/index.php?option=com_docman&task=doc_download&gid=24&Itemid=104
Ramírez, P. (2005). Celulosas
y escándalos que hay detrás del grupo Botnia y Celco. Recuperado de www.atinachile.cl/content/view/2785/Celulosas-y-escandalos-que-hay-detras-del-grupo-Botnia-y-Celco.html
Tinku (2008). Denuncian
que la pastera Botnia no tiene
una póliza de seguro ambiental. Recuperado de www.tinku.org/content/view/2643/6/
World
Rainforest Movement (WRM) (2006).
Boletín Nº 109 del WRM, agosto de 2006. Recuperado de www.wrm.org.uy/boletin/109/Uruguay.htm.
05 julio, 2016
El impacto de la Evaluación Interna sobre el despliegue de la Estrategia
En
el marco de la planeación estratégica, la evaluación
interna juega un papel crítico dado que permite identificar las fortalezas y
debilidades de la organización, es decir hace posible caracterizar los aspectos que constituyen su armadura con que hace frente
a las exigencias del entorno, al momento de implementar una determinada
estrategia. El objetivo fundamental de esta instancia es identificar los aspectos
inherentes a la organización que desde la perspectiva de la formulación de la
estrategia, puedan constituir elementos restrictivos o potenciadores capaces de
generar ventajas competitivas.
Un
análisis de los aspectos internos permitirá identificar las capacidades para
aprovechar las estrategias y contrarrestar las amenazas identificadas en el
análisis externo.
Con
respecto a la pregunta de cómo evaluar la situación interna en las
organizaciones, el proceso debe involucrar a miembros representativos de cada
uno de los niveles gerenciales (estratégico, directivo y operativo), que
posibilite recopilar información de los procesos, actividades, capacidades,
procedimientos y participación de cada una de las áreas funcionales en estas
dinámicas.
Los
factores claves identificados deben ser clasificados según su prioridad, de
forma tal que las fortalezas y debilidades de mayor preponderancia puedan ser
evaluadas de forma colaborativa por un número representativo de personas. Esta
actividad conlleva al beneficio adicional de generar conciencia de la
importancia del rol de cada individuo dentro de los procesos, lo que resulta de
vital si se tiene en cuenta que tanto los gerentes como los empleados alcanzan
mejores resultados cuando entienden la forma cómo su trabajo afectan otras
áreas funcionales y procesos de la organización.
Independientemente
de las metodologías, técnicas y herramientas que se utilicen en la evaluación
interna, los requerimientos fundamentales apuntan a recopilar, asimilar y
evaluar información inherente a los procesos organizacionales; es decir
identificar factores críticos de éxitos (FCE), que pueden estar asociados tanto a fortalezas
como a debilidades.
En
este mismo orden de ideas, se debe considerar que el análisis de relaciones entre actividades, procesos y
áreas funcionales se hace más complejo en la medida en que incrementa el tamaño
de la empresa, la variedad de actividades operacionales, la distribución geográfica y la diversidad de la
gama de productos y/o servicios ofrecidos.
La
evaluación interna debe tener como punto de partida el análisis de las
dimensiones culturales (presunciones, valores y prácticas) que permean todas y
cada una de las áreas de la organización, dado que la cultura en sí misma es un
patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo su
problema de adaptación al exterior e integración al interior, que ha funcionado
lo bastante bien como para ser considerado válido y enseñado a los miembros
nuevos, como la forma correcta de percibir, pensar y sentir (Shein, 1992).
Grosso modo,
un análisis interno que permita diagnosticar los aspectos organizacionales,
restrictivos o potenciadores de las estrategias, debe contemplar, entre otras,
algunos de los elementos metodológicos que a continuación se relacionan:
- Análisis de la direccionalidad estratégica que
permita revelar el rumbo estratégico que está siguiendo la organización;
evaluando en detalle aspectos tales como la misión, la visión, los
valores, principios de acción, así como la estrategia global.
- Análisis de la estructura organizacional, en que
se determine la correspondencia entre la estructura declarada y las
dinámicas prácticas, y la identificación de problemas asociados a
coordinación, comunicación, líneas de mando y autoridad.
- Identificación de capacidades medulares, que consiste
en identificar las áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y
destrezas especiales, que constituyen ventajas competitivas sostenibles.
- Análisis de Factores Críticos de Éxito (FCE),
que son aquellas capacidades controlables por la empresa, sobre las cuales
deberá actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y niveles de
rentabilidad superiores a los estándares de la industria.
- Análisis del modelo de gestión, en que se busca
evaluar el modelo de gobierno, en aspectos específicos tales como:
- Equilibrios de poder entre
estamentos de dirección.
- Ámbito de gestión de cada uno
de los niveles jerárquicos.
- Grado de centralización del
poder sobre acciones estratégicas y asignación de recursos.
- Flujos de información y
rendición de cuentas.
- Estilos de toma de
decisiones.
- Estatutos, protocolos de
informe, estilo gerencial y perfil de la alta dirección.
- Cadena
de valor, que proporciona un modelo de
aplicación general que permite representar de manera sistemática las
actividades de cualquier organización, y que según Porter permite
clasificar las actividades en primarias y de apoyo. Haciéndose la
distinción entre:
- Cadenas de valor en productos
- Cadenas de valor en
servicios.
- Unidades de negocios
- Valor al cliente y
flujogramas
- Análisis de costos y procesos
en la cadena de valor
- Modelo
de las siete “S” que permite
desarrollar un diagnóstico simplificado de los aspectos positivos y
negativos de una organización y compararlos con los correspondientes de
los principales competidores:
- Estrategia
- Estructura
- Sistemas
- Capacidades
- Estilos
- Cuadros jerárquicos
- Objetivos de orden superior
- Análisis de la calidad de los servicios, que
permite evaluar el estado de los servicios que presta la organización con
respecto a factores tales como: tangibles, confiabilidad, prontitud,
seguridad, empatía y equidad.
- Análisis de la gestión de proyectos, a través del
cual es posible reflexionar sobre las prácticas prevalecientes en la
gestión de proyectos al interior de la organización.
- Análisis específico de la áreas funcionales, para comprender
las actividades en interacciones que se dan en:
- Mercadeo y ventas
- Talento humano
- Finanzas
- Investigación y desarrollo
- Gestión de TIC
- Gestión ambiental
- Responsabilidad ocupacional y
social, entre otras.
- Análisis
de procesos, que permitan identificar la
forma como se estructura el mapa de procesos y subprocesos de la
organización a la luz de su sistema de gestión de calidad, y la
integración con otros sistemas de gestión.
- Análisis del Cuadro de Mando Integral, a través del cual se definen un
conjunto de variables estratégicas que sintetizan el desempeño de la
organización en cada una de las cuatro perspectivas.
Finalmente,
el análisis interno de la empresa, obliga a la reflexión sobre la interrelación
e interdependencia entre la estructura organizacional y el despliegue
estratégico. Al respecto Mintzberg (1993) sugiere:
La
estructura sigue a las estrategias tanto como el pie izquierdo sigue al derecho
al caminar. Las dos existen de manera interdependiente, comunicándose entre sí,
incidiendo una en la otra, influyéndose de forma mutua. No obstante, la
selección de cualquier nueva estrategia es igualmente influenciada por las
realidades y potencialidades de la estructura existente, Sin duda alguna, el
modelo clásico de formulación de estrategias, reconoce de manera implícita este
hecho, al considerar las fuerzas y las debilidades de la organización como
aportaciones para la creación de las estrategias.
Bibliografía
David,
F. (2013). Conceptos de Administración
Estratégica (14ª. Ed.). México:
Pearson Educación.
García,
S. (2014). Estrategia Empresarial: Cómo
implementar la estrategia en la empresa. Madrid: Díaz de Santos.
Kaplan,
R. y Norton, D. (2009). El Cuadro de
Mando Integral (3a. Ed.). Barcelona: Gestión 2000.
Mintzberg,
H. (1993). El proceso estratégico:
conceptos, contextos y casos. México: Editorial Prentice Hall.
Porter, M. (1991). Ventaja competitiva. Creación y
sostenimiento de un desempeño superior. México: Compañía Editorial Continental.
Schein, E. (1992). Organizational
Culture and Leadership. San
Francisco: Jossey-Bas.
Web y Empresas. (s.f.). La Cadena de Valor de Michael Porter. Recuperado de: http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/
10 mayo, 2016
Basic elements to consider when you plan a Project Management Office (PMO)
GSPM-Network presents the videopresentation "Basic elements to consider when you plan a Project Management Office (PMO)" by Alberto Redondo, MPM.
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