Panelada: cuando la propiedad industrial se enfrenta a la dignidad campesina

En Colombia estamos acostumbrados a que los campesinos aparezcan en los discursos como guardianes de la tradición, pero rara vez como actores económicos plenos. La suspensión provisional de la marca “Panelada” por parte del Tribunal Administrativo de Cundinamarca rompe con esa lógica. No es solo una decisión jurídica sobre un registro marcario; es un reconocimiento histórico de que la economía rural merece un lugar prioritario en la Constitución, en las políticas públicas y en la conciencia colectiva.

En 2020 la Superintendencia de Industria y Comercio concedió el registro de la marca Panelada a una empresa de alimentos que vendía un producto industrial con edulcorantes y aditivos. El nombre evocaba inevitablemente a la panela, ese bloque ámbar que endulza la memoria colectiva y que representa el sustento de más de 380.000 familias vinculadas a su producción. El riesgo de confusión era evidente: ¿cómo distinguir entre la panela natural y un producto industrializado con un nombre tan parecido? El tribunal respondió con firmeza: la marca debía suspenderse, pues el daño no se limitaba al consumidor engañado, sino también al corazón mismo de esta actividad agrícola.

Imagen obtenida de: Éxito.com

Lo novedoso del fallo no está solo en la cautela frente al engaño, sino en el reconocimiento expreso del valor económico de quienes producen panela como sujetos de protección especial. Hasta ahora, cuando se hablaba de sus derechos, el énfasis solía ponerse en lo cultural o simbólico. Esta vez el juez puso el acento en lo productivo: la panela no es únicamente tradición; es empleo, ingresos y competitividad. Defenderla es amparar una cadena de valor que sostiene regiones enteras del país.

Ese reconocimiento tiene un peso inmenso en un contexto donde el campo suele quedar relegado en la política económica. El fallo envía un mensaje claro: no se puede hablar de propiedad industrial ni de innovación empresarial sin tener en cuenta el impacto que estas decisiones tienen en la vida de las comunidades agrícolas. La marca ya no es un asunto exclusivamente comercial; es también un asunto de justicia social.

Cada panela –sólida o pulverizada– que llega a los hogares colombianos representa el esfuerzo de familias campesinas que trabajan desde la madrugada, sostienen escuelas rurales y mantienen vivas economías locales. Cuando un nombre confunde al consumidor y le resta valor al producto tradicional, lo que se erosiona no es solo un símbolo cultural, sino la dignidad económica de miles de hogares.

Aunque este fallo podría incomodar a algunos sectores empresariales, les recuerda que los derechos de propiedad industrial no son absolutos. Una marca no puede construirse sobre la base de la confusión ni de la apropiación indebida de una tradición productiva. La innovación es bienvenida, pero no a costa de los más vulnerables. La creatividad de mercado tiene que dialogar con la ética y reconocer los límites que impone el respeto a las comunidades.

Lo ocurrido debería servir de alerta para otros productos tradicionales: café, cacao, bocadillo, queso costeño, por mencionar algunos. Si el precedente se consolida, Colombia estará dando un paso decisivo hacia la protección de las denominaciones de origen, las marcas colectivas y los bienes comunes que constituyen nuestro patrimonio productivo y cultural. No se trata de frenar la iniciativa privada, sino de asegurar que esta no atropelle las bases de la economía rural.

El 26 de agosto de 2025 quedará registrado como el día en que un juez colombiano decidió que la vida en el campo no podía seguir siendo invisible. Ese día no solo se suspendió una marca; se dignificó el trabajo de las familias que con cada panela sostienen nuestra mesa y nuestra identidad. Que no se nos olvide: proteger la panela es defender a quienes la producen, y cuidarlos a ellos es mantener viva la memoria productiva del país.

Finalmente, el caso también abre un debate más amplio sobre los límites de la propiedad industrial. Cuando un término ha sido usado colectivamente durante décadas, como parte del lenguaje y de las prácticas cotidianas, ¿puede ser apropiado por una sola empresa? ¿Hasta dónde una denominación se convierte en patrimonio cultural y deja de ser un simple recurso comercial? Y, sobre todo, ¿cómo garantizar protección a comunidades que no han formalizado de manera institucional su identidad de marca, pero cuyos productos y saberes sostienen la memoria productiva del país?

Un Viaje por los Ciclos de Vida de los Proyectos: desde lo Predictivo hasta lo Híbrido

El ciclo de vida de los proyectos puede entenderse como una metáfora ilustrativa y, al mismo tiempo, como un marco de trabajo y despliegue que organiza el tránsito de una idea inicial hasta su materialización. Al igual que los seres vivos, todo proyecto tiene un inicio, una etapa de madurez y un cierre: nace de los requerimientos que lo justifican, se fortalece mediante la planificación y la ejecución, y culmina cuando los entregables se concretan y generan valor para los interesados. 

Lejos de ser un proceso lineal, el ciclo de vida es una trayectoria dinámica conformada por fases que se conectan y se transforman según las circunstancias. Comprender esa progresión es fundamental para anticipar riesgos, gestionar recursos con eficiencia y alinear los resultados con la estrategia organizacional. Por ello, conocer los distintos enfoques de ciclo de vida no es un lujo académico, sino una necesidad práctica para quienes deben equilibrar tiempos, costos, calidad y expectativas de los interesados.

De acuerdo con la Guía del PMBOK (7a. Ed.), El Dominio del Enfoque de Desarrollo y del Desempeño del Ciclo de Vida aborda las actividades y funciones asociadas con el enfoque de desarrollo*, la cadencia** y las fases del ciclo de vida. Por lo tanto, la ejecución efectiva de este dominio se enfoca en los siguientes resultados:

• Enfoques de desarrollo que son consistentes con los entregables del proyecto.
• Un ciclo de vida del proyecto que consiste en fases que conectan la entrega del valor del negocio y el valor para los interesados, desde el comienzo hasta el final del proyecto.
• Un ciclo de vida del proyecto que consta de fases que facilitan la cadencia de entrega y el enfoque de desarrollo necesarios para elaborar los entregables del proyecto. (PMI, 2021).

(*) Enfoque de Desarrollo: Método utilizado para crear y desarrollar el producto, servicio o resultado durante el ciclo de vida del proyecto, tal como un método predictivo, iterativo, incremental, adaptativo o híbrido.

(**) Cadencia: Ritmo de las actividades realizadas a lo largo del proyecto.

El Ciclo de Vida Predictivo (Clásico): la Certeza del Plan

Durante mucho tiempo, el ciclo de vida predictivo, también conocido como “en cascada”, fue el enfoque predominante en la gestión de proyectos. En éste, el alcance, el tiempo y el costo se determinan desde las fases iniciales y cada etapa sigue una secuencia lógica: primero se define, luego se diseña, después se ejecuta y finalmente se valida.

Figura 1. Ejemplo de Ciclo de Vida Clásico (Predictivo)Fuente: (PMI, 2017)

Su gran virtud está en la claridad: cuando los objetivos están bien definidos y el entorno no cambia demasiado, este modelo aporta orden y seguridad. Sin embargo, también presenta una limitación evidente: su rigidez. En contextos donde el cambio es la única constante, resulta difícil volver atrás y ajustar lo ya planificado sin generar sobrecostos o retrasos.

Desde el punto de vista de la planificación, la información de alto nivel se va desplegando en planes específicos que tienden a incrementar su nivel de detalle en la medida en que el ciclo de vida avanza.

Tradicionalmente, el Ciclo de Vida Clásico del Proyecto ha sido concebido contemplando las fases de: a) Inicio del proyecto, b) Organización y preparación, c) Ejecución del trabajo, y d) Cierre del proyecto.

Figura 2. Estructura del Ciclo de Vida ClásicoFuente: (PMI, 2017)

Generalmente se opta por ciclos de vida predictivos cuando:

• El producto a entregar se comprende bien.
• Existe una base práctica significativa en la industria.
• El producto debe ser entregado en su totalidad para que tenga valor para los grupos de interesados.

Las metodologías en cascada son consideradas rígidas, poco flexibles y con muchas restricciones. Una vez terminada cada etapa, se realiza una serie de validaciones que permiten determinar si los entregables cumplen con los requisitos que les habilitan para pasar a la siguiente etapa.

Con todo, no conviene subestimar este enfoque. Proyectos de infraestructura, construcción de plantas industriales o implementación de normas regulatorias siguen encontrando en el ciclo de vida clásico una herramienta confiable.

Ciclo de Vida Iterativo (Incremental): Aprender en el Camino

La práctica demostró que no siempre es posible anticiparlo todo. Así nacieron los enfoques iterativos e incrementales. La diferencia puede sonar sutil, pero es significativa:

• En lo iterativo, se repiten fases de manera intencional, permitiendo ajustar lo aprendido y afinar el producto con cada vuelta del ciclo.
• Se van sumando funcionalidades o entregables de forma sucesiva, de modo que el producto final se construye poco a poco. Esto permite que se vaya incrementando el nivel de entendimiento del resultado final por parte del equipo del proyecto.
• Los incrementos van agregando de forma sucesiva, funcionalidades y características al entregable.

En otras palabras, se trata de una lógica que facilita la incorporación de retroalimentación y la reducción de riesgos. Resulta especialmente valiosa en proyectos complejos, donde el resultado final no puede definirse con claridad desde el inicio. Así, en el desarrollo de un software empresarial, cada iteración puede incluir pruebas piloto con usuarios reales, mientras que cada incremento añade módulos específicos como facturación, nómina o gestión de inventarios.

Figura 3. Estructura del Ciclo de Vida Iterativo/ Incremental

Los proyectos de gran envergadura suelen ejecutarse de manera iterativa precisamente para disminuir la incertidumbre. Este enfoque permite al equipo integrar de forma continua las lecciones aprendidas y ajustar el rumbo entre ciclos. En términos generales, se recurre a este tipo de ciclo de vida cuando:

• La organización necesita gestionar objetivos y alcances cambiantes.
• Para reducir la complejidad de un proyecto.
• Las liberaciones parciales benefician y generan valor para los interesados sin afectar el entregable o conjunto de entregables finales.

La gran ventaja aquí es el aprendizaje continuo: se avanza, se evalúa, se corrige y se vuelve a avanzar. Este modelo potencia la resiliencia del equipo y mejora la alineación con las expectativas reales de los clientes.

Ciclo de Vida Ágil (Adaptativo): Iteraciones Estandarizadas 

En un mundo marcado por la volatilidad, la incertidumbre y la necesidad de innovación constante, los ciclos de vida ágiles han ganado protagonismo.

En esencia, un ciclo ágil es iterativo e incremental, la diferencia estructural radica en que las iteraciones son rápidas, generalmente con unas duraciones y costos fijos. No se exige un catálogo completo de requisitos al inicio, sino que se priorizan funcionalidades y se ajusta el rumbo con cada entrega. La participación activa de los interesados es fundamental: no basta con recibir un producto terminado, se trata de co-construirlo durante el camino.

Son también conocidos como ciclos adaptativos o ciclos orientados al cambio, que buscan responder a niveles altos de cambio y procuran la participación activa y permanente de los interesados. Generalmente, en cada iteración se pueden ejecutar varios procesos de diversa naturaleza.

El resultado es un producto que evoluciona de la mano de quienes lo usarán, reduciendo el riesgo de entregar algo que no responde a las necesidades reales. Además, los métodos ágiles fomentan la motivación del equipo, al permitirle visualizar avances tangibles en lapsos cortos.

Algunas de las razones para utilizar ciclos ágiles son:

• Generar entregables intermedios.
• Validarlos con el cliente.
• Recibir su retroalimentación.
• Utilizarlos los resultados como insumos de partida en las siguientes iteraciones.

Al comienzo de cada iteración el equipo debe establecer las funcionalidades hacía donde se orientarán los esfuerzos, no obstante, es importante aclarar que para iniciar no se requiere obligatoriamente una matriz detallada de requisitos ni que todos los requisitos estén detallados al mismo nivel. Se va avanzando a través de los ciclos, y en cada iteración se aborda un número específico de características. En la siguiente iteración se irán identificando nuevas características, hasta completar el alcance total.

Figura 4. Estructura del Ciclo de Vida Ágil

Al final de cada iteración el producto debe estar listo para su revisión por el cliente. Esto no significa que se requiera que el cliente acepte la entrega, sino que el producto no debe presentar características sin terminar, incompletas o inutilizables. Los patrocinadores y el cliente deben estar continuamente involucrados en el proyecto para proporcionar retroalimentación a medida que se hacen entregas y para garantizar que el trabajo pendiente asociado al producto refleja sus necesidades actuales.

Generalmente se opta por métodos ágiles:

• En entornos que cambian rápidamente.
• Cuando los requisitos y el alcance son difíciles de definir con antelación.
• Cuando es posible definir pequeñas mejoras graduales que aportarán valor a los interesados.

Existen dos modelos básicos para este tipo de ciclos de vida:

• Enfocados en las iteraciones: Se basan en ciclos muy rápidos, con una duración de 1 a 4 semanas, en las que se debe realizar el trabajo. En la metodología Scrum, por ejemplo, a cada iteración se le denomina Sprint.
• Centrados en el flujo del trabajo: Por ejemplo, Kanban en el que se establecen claramente las delimitaciones sobre la secuencia de actividades, utiliza tableros visuales para gestionar el flujo de trabajo y detectar cuellos de botella.

Los ciclos ágiles también han transformado la relación entre cliente y proveedor: ahora los clientes esperan participar activamente, revisar entregas tempranas y priorizar funcionalidades en tiempo real. El alcance global del proyecto se va cumpliendo incrementalmente, en la medida en que se van desarrollando componentes o satisfaciendo requisitos.

Figura 5. Marco de Trabajo de SCRUMFuente: Scrum.org 

Ciclo de Vida Híbrido: lo Mejor de dos Enfoques

¿Qué ocurre cuando ni lo predictivo ni lo ágil, por sí solos, son suficientes? Allí entra en juego el ciclo de vida híbrido, una alternativa cada vez más popular en organizaciones que necesitan combinar certeza y flexibilidad.

• Un ciclo híbrido toma elementos de los modelos clásicos y de los ágiles, buscando adaptarse al contexto del proyecto:
• Puede que la planificación inicial (tiempo, presupuesto, objetivos generales) se haga de forma predictiva, para dar seguridad a los patrocinadores.
• Mientras que la construcción del producto o servicio se aborde con metodologías ágiles, permitiendo ajustes y entregas incrementales.

Por ejemplo, en la construcción de un hospital, la obra civil puede seguir un enfoque en cascada por sus exigencias técnicas y legales, mientras que el desarrollo del software de historias clínicas electrónicas se maneja con Scrum.

Lo híbrido no implica indefinición, sino la capacidad de usar el enfoque correcto en la fase correcta. Para el gestor, implica un reto adicional: liderar equipos que pueden estar trabajando bajo lógicas distintas y asegurar la coherencia global del proyecto.

Este enfoque refleja una madurez creciente en la gestión: reconocer que no existe un modelo universal y que la verdadera habilidad está en saber combinar herramientas para alcanzar los objetivos.

Elegir el Ciclo con Criterio

Frente a la diversidad de opciones, surge una pregunta clave: ¿Cómo elegir el ciclo de vida adecuado? No se trata de modas ni de dogmas, sino de analizar el nivel de incertidumbre, la naturaleza del entregable, la cultura organizacional y, sobre todo, las expectativas de los interesados.

• Si el proyecto es de bajo riesgo, con entregables claramente definidos, lo predictivo sigue siendo válido.
• Si la complejidad es alta y la innovación es central, lo ágil será más pertinente.
• Si se necesita estructura en unas fases y flexibilidad en otras, el híbrido es la mejor respuesta.

El arte de la gestión está en esa capacidad de discernimiento. Como responsables de la gestión, debemos recordar que el ciclo de vida es un marco, no una camisa de fuerza. La clave está en que nos permita alcanzar los objetivos con eficiencia, adaptándonos cuando sea necesario y garantizando valor para los interesados.

Conclusiones

En La Esquina de la Gestión entendemos que cada proyecto tiene su propia narrativa. Algunos se asemejan a novelas clásicas, lineales y bien estructuradas; otros recuerdan a colecciones de cuentos, donde cada capítulo aporta un valor particular; y muchos hoy se parecen a series abiertas, cuyo guion se escribe de la mano de los interesados.

El ciclo de vida no es simplemente un conjunto de fases técnicas, sino la arquitectura que conecta la visión con el resultado. Elegir entre lo predictivo, lo iterativo, lo ágil o lo híbrido implica decidir cómo gestionar la incertidumbre, aprender en el proceso y generar valor sostenible.

Nuestra responsabilidad como gestores es dar sentido a esa arquitectura: capitalizar sus fortalezas, mitigar sus limitaciones y, sobre todo, convertir cada proyecto en una historia de transformación. La verdadera madurez no consiste en aferrarse a un único modelo, sino en cultivar la sensibilidad y la pericia necesarias para combinar enfoques con criterio. Solo así los proyectos se convierten en auténticos espacios de innovación, aprendizaje e impacto organizacional, aun en medio de contextos marcados por la incertidumbre y la complejidad.

Referencias

• Project Management Institute. (2021). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (7ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.
• Project Management Institute. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (6ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.
• Scrum.org. (2024). What is Scrum?. https://www.scrum.org/resources/what-scrum-module

La PMO en la Guía del PMBOK (7a. Ed.): del proceso a la creación de valor

De acuerdo con el abordaje de la Séptima Edición de la Guía del PMBOK®, la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) deja de parecer una ventanilla de trámites para convertirse en la dirección de la orquesta del valor. La arquitectura del Estándar —ahora basada en principios y dominios de desempeño— desplaza el protagonismo desde la adhesión a procesos hacia la creación de valor verificable. La PMO que encaja en este marco ya no vive de listas de chequeo interminables ni de reportes exuberantes; vive de conversaciones con evidencia, de decisiones oportunas y de resultados que los usuarios pueden reconocer. Es un cambio de enfoque, que pasa de custodiar documentos a orquestar capacidades. Y cuando esa orquesta suena, la estrategia deja de ser discurso para convertirse en ejecución.

El contexto explica la mutación. Los proyectos ya no se despliegan en mesas estables: conviven con disrupciones tecnológicas, marcos regulatorios cambiantes y expectativas sociales volátiles. La PMO tradicional, pensada para garantizar conformidad, se queda corta si no es capaz de leer la incertidumbre, negociar prioridades y habilitar aprendizaje rápido. La séptima edición, al ordenar la conversación en dominios de desempeño, nos recuerda que el rigor no desaparece: se reubica. En vez de pedir el mismo ritual a todos, invita a modular la gobernanza según criticidad, exposición al riesgo y madurez del equipo, con una pregunta como brújula: ¿qué mínima estructura necesitamos para que el valor ocurra antes, con menos ruido y con menos retrabajo?

Figura 1. La PMO como habilitador: del proceso al valor

La primera señal del cambio es el lenguaje. La Guía insiste en resultados y beneficios antes que en el culto al proceso. Una PMO útil pone orden, sí, pero sobre todo habilita: comparte prácticas, presta recursos, acompaña a los equipos para que se muevan con soltura entre enfoques predictivos, adaptativos e híbridos. No impone una partitura única; alinea compases. Eso se traduce en mecanismos ligeros que acerquen datos a las decisiones. Para la alta dirección, una página clara con tres focos (beneficios esperados vs. realizados, riesgo agregado del portafolio y capacidad disponible) vale más que un océano de láminas. Para los equipos, menos casillas que llenar y más definición de preparado y terminado, demos que muestran aprendizaje y retrospectivas que producen mejoras concretas.

¿Y la disciplina? Permanece, pero ejercida con criterio. Donde antes se exigía la misma lista de cotejo a cualquier iniciativa, ahora se calibran niveles de control. Un proyecto con impacto en seguridad o cumplimiento normativo exige trazabilidad estricta y puntos de control formales; un experimento exploratorio necesita aire para equivocarse barato. Esta diferenciación no relativiza la calidad: la acerca a su razón de ser. La gobernanza será tanta como el valor la requiera. Y cuando el estándar habla de dominios, legitima esa flexibilidad responsable: la PMO diseña controles que sirven al resultado, no al ritual.

El catálogo de servicios ilustra el viraje. Siguen existiendo estándares y plantillas, pero ya no alcanzan para justificar la existencia de la PMO. Se suman piezas con impacto tangible: priorización por valor y beneficios, acompañamiento en casos de negocio (business cases) con escenarios y sensibilidades, gestión de dependencias entre equipos, apoyo en análisis de capacidad, coaching a sponsors y Product Owners para decidir mejor, y un núcleo de datos que permite comparar iniciativas heterogéneas con un lenguaje común. En organizaciones con fuerte componente ágil, la PMO se transforma en centro de excelencia o en oficina de entrega de valor: difunde prácticas como criterios de aceptación y Definition of Done (DoD)/ Definition of Ready (DoR), promueve tableros Kanban con límites WIP (Work in progress) y ayuda a sincronizar financiación con la cadencia real de las entregas.

El portafolio es el escenario donde la PMO revela su utilidad. El hábito de “coleccionar proyectos” se combate con una disciplina sencilla: revisar la lista con cadencia, decidir qué detener, qué acelerar y qué redefinir. Esa capacidad de decir “no” a tiempo ahorra dinero y libera foco. No se trata de caprichos: una PMO madura justifica las decisiones con señales —adopción de usuarios, reducción del tiempo de ciclo, mitigación de un riesgo sistémico o creación de una capacidad habilitante— y con umbrales acordados por la organización. Cuando una iniciativa avanza, lo hace por evidencia; cuando se cancela, se explica con honestidad y se documentan aprendizajes para no tropezar dos veces con la misma piedra.

Gestionar la incertidumbre es otra frontera. En versiones anteriores, la gestión de riesgos solía vivir como lista aparte. El enfoque de la séptima edición la integra en el dominio de la incertidumbre y mueve la conversación al centro del tablero: ya no basta con enumerar amenazas; importa comprender la exposición total del proyecto y del portafolio, el apetito y los umbrales de riesgo, las reservas disponibles y los disparadores que activan respuestas. La PMO sirve de curador: evita el maquillaje de la complejidad, fomenta hipótesis y experimentos que convierten dudas en datos, y ayuda a ajustar el sistema de trabajo para que el costo del cambio no se dispare. Es menos auditoría y más navegación.

La cadencia importa. No solo la cadencia de entrega —una entrega única, hitos múltiples o ciclos periódicos—, también la cadencia de dirección: los momentos en que la organización guía, financia y reasigna recursos. En entornos adaptativos e híbridos, la dirección sucede a intervalos fijos (al cierre de cada sprint, por ejemplo); en contextos predictivos, se establecen puntos de control formales para revisar avance y recibir retroalimentación. El tipo de entregable y el enfoque de desarrollo influyen en la frecuencia de esas citas, y esas citas marcan el pulso del riesgo. La PMO que diseña bien la cadencia encaja decisiones, métricas y reservas con el ritmo del valor, sin forzar a todos a bailar la misma música.

Figura 2. Cadencia de Entrega y Enfoque de Desarrollo

Fuente: Guía del PMBOK (PMI, 2021, p.46)

El cambio de rol se percibe en lo cotidiano. Una PMO obsesionada con el papeleo tiende a multiplicar formularios y crear embudos de aprobación; una PMO orientada a valor observa dónde se atasca el flujo y actúa con detalles prácticos que no ganan premios, pero sí confianza. Con esa confianza, la oficina puede pedir más: pedir datos mejor curados, comprometer tiempos de respuesta, o frenar iniciativas que diluyen el portafolio. De ese intercambio nace la legitimidad.

De acuerdo con la séptima edición de la Guía del PMBOK (PMI, 2021). las organizaciones con estructuras más planas, iniciativas centradas en el cliente y enfoques de entrega más adaptables pueden adoptar una estructura de Centro de Excelencia Ágil (ACoE) u Oficina de Entrega de Valor (VDO), es este sentido, un ACoE/VDO, pone el acento en habilitar capacidades más que en mandar. Acerca coaching a equipos y líderes, estandariza artefactos mínimos para comparar progreso sin homogenizar metodologías, y ayuda a sincronizar dependencias entre productos. Un hilo frecuente es la financiación por producto: presupuestos que se mueven con el valor, no con la duración del proyecto. La oficina también facilita prácticas de descubrimiento —prototipos, pruebas con usuarios, hipótesis medibles— para validar antes de escalar. Todo para que el gasto más caro, el del retrabajo tardío, sea la excepción y no la costumbre.

Las métricas merecen un aparte. Medir por medir hace daño. La tentación de instrumentarlo todo produce ruido y desata conductas defensivas. La PMO debería pactar con la alta dirección un conjunto compacto, comprensible y estable: beneficios esperados contra realizados, salud del flujo (lead time, throughput, tasa de retrabajo), calidad (densidad de defectos, satisfacción de usuario), y riesgo agregado. En contextos predictivos, valor ganado y variaciones siguen siendo útiles; en entornos ágiles, las métricas de flujo cuentan mejor la historia. Lo esencial es que los números permitan decidir: ¿seguimos, paramos o cambiamos algo ya?

Para que ese sistema eche raíces, hay dos palancas invisibles: talento y cultura. Ningún marco compensa un equipo agotado o una dirección que rehúye la realidad. La PMO de alto impacto cuida perfiles especializados (T‑shaped), promueve rotaciones sanas, crea comunidades de práctica y ofrece rutas de carrera dual (experta y de liderazgo). Y cultiva una cultura de transparencia: reconocimiento al que simplifica, espacios seguros donde un miembro del equipo pueda decir “no llegamos” sin miedo. La oficina deja de ser policía y se vuelve un socio que facilita que la verdad llegue antes a la mesa.

Figura 3. Enfoque Tradicional de los Marcos de Trabajo de las PMO

Fuente: Basado en PMI, 2013

También ayuda una estratificación inteligente. En muchas organizaciones conviene combinar PMO de línea (cerca del negocio), servicios compartidos transversales y una Oficina Corporativa de Dirección de Proyectos (EPMO) que converse con estrategia y finanzas. La EPMO evita el “mosaico inconexo de proyectos” —cada uno con su sistema de métricas atomizado— y ofrece comparabilidad; las PMO de dominio preservan contexto para moverse rápido. No es un organigrama rígido, sino un diseño que permite coordinar sin asfixiar, con reglas claras de escalamiento cuando un problema rebasa el alcance de un equipo.

No faltan riesgos: burocratización, desalineación estratégica, indicadores sin criterio o pérdida de legitimidad. Se mitigan con principios sencillos: mínimo suficiente (poda trimestral de artefactos), reglas de terminación anticipada para proyectos zombis, conjunto de KPI pequeño y útil, y patrocinadores visibles que den la cara. Cuando la oficina cae en alguno de esos vicios, la cura es volver al propósito: estamos aquí para acelerar decisiones que crean valor sostenible. Todo lo demás debería ser accesorio.

Una escena final para medir el avance. El equipo presenta un incremento de producto o un entregable clave. La PMO no está al fondo tomando lista: está facilitando la conversación. Se muestran beneficios y riesgos con honestidad, se presentan alternativas con el lenguaje que la dirección entiende, y se decide sin dilaciones. La reunión termina unos minutos antes y el tablero del portafolio refleja de inmediato el cambio. Nadie celebra por la plantilla perfecta; se celebra por el impulso renovado. Si esa escena todavía suena lejana, quizá sea hora de releer la Séptima Edición con ojos de valor y rediseñar la oficina como lo que siempre debió ser: el orquestador que hace que la estrategia suceda.

Referencias

• Project Management Institute. (2021). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (7ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.
• Project Management Institute. (2013). Pulso de la Profesión de PMI: Marcos de trabajo de la PMO. http://www.pmi.org/~/media/PDF/Knowledge%20Center/Spanish/pmo-frameworks-report.ashx
• Redondo. A. (2016). Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office - PMO). https://alredsa.blogspot.com/2016/02/oficina-de-gestion-de-proyectos-project.html