El proyecto no vive en el software: reflexiones sobre MS Project y la gestión real

En el ámbito de la gestión de proyectos, pocas herramientas han alcanzado el nivel de difusión y reconocimiento de Microsoft Project (MS Project). Para muchos equipos y organizaciones, su uso se ha vuelto casi sinónimo de “gestionar un proyecto”: si hay un cronograma en MS Project, pareciera que el proyecto está bajo control. Sin embargo, esta percepción, tan extendida como peligrosa, suele ocultar una comprensión limitada de lo que realmente es la herramienta y de lo que puede (y no puede) aportar al ejercicio gerencial.

¿Qué es realmente MS Project?

MS Project es un software especializado para la planificación, programación, seguimiento y control de proyectos, diseñado para procesar información asociada principalmente a cronogramas, recursos y costos. Su funcionamiento se basa en modelos formales de dirección de proyectos ampliamente aceptados a nivel internacional, lo que le permite estructurar y relacionar actividades, duraciones, dependencias, calendarios y asignaciones de recursos de forma coherente.

En términos simples, MS Project actúa como un motor de cálculo que integra múltiples variables del proyecto y genera resultados derivados de esa interacción: fechas de inicio y fin, rutas críticas, holguras, cargas de trabajo, costos previstos y reales, entre otros. No es un simple editor de diagramas de Gantt, aunque esa sea su representación más visible y utilizada.

Comprender este punto es fundamental: MS Project no “dibuja” cronogramas; los calcula.

Figura 1. Vista Diagrama de Gantt

La ilusión del dominio operativo

La mayoría de los usuarios aprende MS Project de forma práctica: creando tareas, enlazándolas con precedencias, asignando duraciones y, eventualmente, recursos. Con el tiempo, se adquiere cierta destreza operativa que permite producir cronogramas visualmente correctos y reportes aceptables.

No obstante, cuando el proyecto entra en escenarios de presión (ajustes de fechas, compromisos contractuales, restricciones presupuestales o decisiones estratégicas), surge una sensación recurrente de incertidumbre. Aparecen resultados que sorprenden: tareas que cambian de duración sin intervención aparente, fechas que se desplazan, costos que no coinciden con lo esperado.

En ese momento, muchos gestores dejan de confiar en la herramienta y recurren a métodos paralelos: hojas de cálculo, cronogramas simplificados o incluso cálculos manuales. Paradójicamente, el problema no suele estar en MS Project, sino en el nivel de comprensión con el que se está utilizando.

El núcleo del asunto: el manejo del cronograma

El corazón de MS Project es la gestión del cronograma. Todas las demás variables, recursos, trabajo, costos, se articulan alrededor de cómo se define y se gobierna el cronograma del proyecto. En este contexto, los calendarios (del proyecto, de los recursos y de las tareas) juegan un papel decisivo.

Una definición imprecisa de calendarios, jornadas laborales, días no laborables o excepciones puede alterar por completo los resultados del cronograma. Sin embargo, estos elementos suelen ser subestimados o configurados de manera automática, sin un análisis consciente de sus implicaciones.

El resultado es un modelo que “funciona”, pero que no representa fielmente la realidad del proyecto.

MS Project como sistema de información, no como gestor autónomo

Un error conceptual frecuente es atribuirle a MS Project un rol que no le corresponde. La herramienta no gestiona proyectos; gestiona información del proyecto. Procesa datos de entrada bajo ciertas reglas y entrega resultados coherentes con ese modelo.

La responsabilidad de interpretar esa información, validar sus supuestos y convertirla en decisiones sigue recayendo en el gestor del proyecto. En este sentido, MS Project es un aliado poderoso, pero nunca un sustituto del criterio profesional, del conocimiento del contexto organizacional ni de la comprensión estratégica del negocio.

Esto explica por qué, en algunos procesos de la dirección de proyectos, especialmente los relacionados con la planificación del cronograma y los costos, su papel es central, mientras que en otros ámbitos, como la gestión de interesados o las decisiones estratégicas, su aporte es indirecto o marginal.

Entre el método y la cultura organizacional

El valor real de MS Project también está condicionado por la madurez de la organización en gestión de proyectos. En entornos donde no existen definiciones claras de alcance, donde los cambios son constantes y poco controlados, o donde no se respeta la disciplina del seguimiento, ningún software puede garantizar resultados confiables.

Por el contrario, cuando la herramienta se integra a un marco metodológico claro, alineado con buenas prácticas y acompañado de una cultura de uso responsable de la información, MS Project se convierte en un soporte clave para reducir la incertidumbre y mejorar la toma de decisiones.

Figura 2. Vista Gráfico de Recursos

MS Project y su apoyo a las Áreas de Conocimiento de la Guía del PMBOK

Para comprender el verdadero alcance de MS Project, resulta útil observarlo no como una herramienta aislada, sino como un soporte que dialoga con las áreas del conocimiento de la dirección de proyectos definidas por la Guía del PMBOK (6a. Ed.). Lejos de cubrirlas todas por igual, el software concentra su mayor fortaleza en aquellas donde el manejo estructurado de la información es crítico, y ofrece un apoyo complementario en las demás. La siguiente tabla sintetiza cómo MS Project contribuye de manera transversal a cada una de estas áreas, desde una perspectiva gerencial y no meramente operativa.

Tabla 1. Contribución de Project a la Gestión de las Áreas de Conocimiento

Área del conocimiento (Guía del PMBOK)	Cómo contribuye MS Project	Alcance gerencial
Gestión de la integración del proyecto	Centraliza la información clave del proyecto (cronograma, costos, avances) y permite consolidar una visión integrada para el seguimiento y el control. Facilita la coherencia entre planificación y ejecución, aunque no reemplaza la toma de decisiones integradoras.	Apoyo
Gestión del alcance del proyecto	Permite estructurar el alcance mediante tareas y tareas resumen, reflejando la EDT en el cronograma. Ayuda a visualizar el trabajo incluido y a detectar omisiones o expansiones no controladas del alcance.	Significativo
Gestión del cronograma	Es su núcleo funcional. Modela actividades, secuencias, duraciones, calendarios y dependencias, calculando fechas, holguras y rutas críticas. Hace visible el impacto temporal de cualquier cambio.	Esencial
Gestión de los costos del proyecto	Integra costos a partir del trabajo y la asignación de recursos. Permite estimar, consolidar y controlar el presupuesto, así como analizar desviaciones mediante técnicas como el valor ganado.	Esencial
Gestión de la calidad del proyecto	No gestiona la calidad directamente, pero permite planificar actividades asociadas a aseguramiento y control de calidad, y verificar si estas se ejecutan según lo programado.	Apoyo
Gestión de los recursos del proyecto	Facilita la definición, asignación y control de recursos, mostrando cargas de trabajo, sobreasignaciones y disponibilidad. Ayuda a balancear el uso de recursos en función del cronograma.	Significativo
Gestión de las comunicaciones del proyecto	Sirve como fuente estructurada de información para reportes, cronogramas ejecutivos y estados del proyecto, aunque la estrategia de comunicación depende del gestor.	Apoyo
Gestión de los riesgos del proyecto	No identifica riesgos por sí mismo, pero permite modelar sus efectos a través de ajustes en duraciones, costos, reservas y escenarios alternativos. Hace visible el impacto de los riesgos en el plan.	Apoyo
Gestión de las adquisiciones del proyecto	Apoya la planificación y el control de contratos y suministros al integrarlos como actividades con costos y fechas, facilitando su seguimiento dentro del cronograma general.	Apoyo
Gestión de los interesados (stakeholders)	Su aporte es indirecto: permite reflejar compromisos, hitos y entregables asociados a interesados clave, pero la gestión relacional excede el alcance del software.	Apoyo

Usar MS Project con criterio gerencial

Aprovechar MS Project en toda su dimensión implica ir más allá del uso instrumental. Supone entender:

• que el cronograma es un modelo, no la realidad misma;

• que los resultados dependen de supuestos explícitos e implícitos;

• que la herramienta apoya, pero no reemplaza, el juicio del gestor;

• y que su mayor fortaleza está en hacer visible la complejidad del proyecto, no en simplificarla artificialmente.

Usar MS Project con criterio gerencial implica, en última instancia, renunciar a la comodidad de delegar el pensamiento en la herramienta. Significa aceptar que ningún software, por robusto y difundido que sea, puede sustituir la responsabilidad intelectual de comprender el proyecto, cuestionar sus supuestos y anticipar sus tensiones. El cronograma no es una verdad revelada, sino una hipótesis de trabajo; los costos calculados no son certezas, sino escenarios; y la ruta crítica no es un destino inevitable, sino una señal de alerta que exige lectura estratégica. 

Cuando MS Project se usa sin reflexión, se convierte en un ritual burocrático que tranquiliza, pero no orienta. Cuando se usa con madurez, en cambio, revela la complejidad del proyecto y obliga al gestor a tomar posición. Tal vez la pregunta incómoda no sea si dominamos MS Project, sino si estamos dispuestos a asumir el proyecto más allá de lo que el software nos muestra.

Referencias

• Project Management Institute. (2021). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (7ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.
• Project Management Institute. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (6ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.

Los Nuevos Rumbos de la Guía del PMBOK®: Una Mirada a la Octava Edición

I. Una conversación necesaria

–¿Otra versión de la Guía del PMBOK es lanzada en 2025? Pregunta la voz escéptica que habita en muchos gerentes de proyecto. Apenas estábamos digiriendo los doce principios y los dominios de desempeño de la séptima, cuando el PMI anuncia una octava edición.

–Sí, responde la voz más analítica, pero no se trata de un retroceso. Es una integración. La octava edición no borra la séptima; la complementa. Trae de vuelta la claridad procesal que muchos extrañaban, pero sin abandonar el enfoque sistémico, adaptable y orientado al valor que introdujo su predecesora.

El diálogo no es trivial: implica revisar cómo entendemos la gestión de proyectos en una era donde los límites entre lo predictivo, lo ágil y lo híbrido son cada vez más difusos.

II. Del pensamiento por procesos al pensamiento por principios… y de regreso

La séptima edición de la Guía del PMBOK® (2021) rompió con más de dos décadas de tradición. Abandonó los 49 procesos y sus entradas y salidas, para centrarse en 12 principios de gestión y 8 dominios de desempeño. Fue un giro conceptual: el PMI quiso pasar del manual de procedimientos al marco de pensamiento adaptativo.

Sin embargo, la octava edición (2025) asume que no basta con comprender los principios; también hay que operacionalizarlos. Por eso retoma los grupos de procesos, rebautizados como Focus Areas, e introduce una síntesis: 6 principios, 7 dominios y 5 áreas de enfoque. Un nuevo equilibrio entre lo filosófico y lo práctico, entre la dirección estratégica y la ejecución disciplinada.

III. Las nuevas coordenadas del marco

–Entonces, ¿la octava edición contradice la séptima?

–De ninguna manera, responde la voz analítica. La octava es, más bien, su evolución natural.

El documento sigue dividido en dos partes: (1) El Estándar para la Dirección de Proyectos, que define el sistema de entrega de valor, el entorno y los principios; y (2) La Guía del PMBOK®, que desarrolla los dominios de desempeño, las herramientas y los procesos.

Pero hay un cambio de fondo: el texto se vuelve más accesible, empírico y basado en evidencia. PMI recopiló más 40.000 aspectos de datos globales y dos rondas de revisión pública para estructurar una Guía más conectada con la práctica real de los proyectos.

Figura 1. Esquema de Migración de La Guía del PMBOK (8a. Ed.)

Fuente: (PMI, p. 363)

 

IV. Seis principios, una visión integrada

Esta edición define seis principios de gestión de proyectos que guían una práctica eficaz. Estos seis principios son el resultado de una simplificación, impulsada por la comunidad, de los doce principios definidos en la edición anterior. En la octava edición, los principios se han perfeccionado para ser más prácticos y se han consolidado para minimizar la redundancia, la duplicación y la confusión (PMI, 2025). 

Los doce principios de la séptima se resumen en seis grandes ejes de acción, todos con un marcado énfasis en la ética, la sostenibilidad y la responsabilidad social:

1. Adoptar una visión holística del proyecto.
2. Enfocarse en el valor.
3. Integrar la calidad en procesos y entregables.
4. Ejercer un liderazgo responsable.
5. Incorporar la sostenibilidad en todas las áreas del proyecto.
6. Construir una cultura empoderada.

Esta simplificación no resta profundidad; al contrario, permite conectar la dirección de proyectos con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, la gobernanza organizacional y las exigencias de transformación digital.

Figura 2. Principios de La Guía del PMBOK (8a. Ed.)

V. Los nuevos dominios del desempeño

La séptima edición había definido ocho dominios interconectados (interesados, equipo, ciclo de vida, planificación, trabajo del proyecto, entrega, medición e incertidumbre). La octava edición los reorganiza en siete dominios más clásicos, pero revisados con una mirada contemporánea:

1. Gobernanza, como eje central de la alineación estratégica.
2. Alcance, con énfasis en la definición dinámica del valor.
3. Cronograma, que incorpora cadencias iterativas.
4. Finanzas, nuevo dominio que mide sostenibilidad y retorno.
5. Interesados, más enfocado en la comunicación continua.
6. Recursos, entendidos en clave de equipos y capacidades.
7. Riesgos, ahora integrados con incertidumbre y complejidad.

Cada dominio incluye secciones sobre conceptos clave, procesos, consideraciones de adaptación e interacciones, lo que devuelve al lector la sensación de navegabilidad práctica que tenía la Guía del PMBOK de antaño, pero en un lenguaje moderno.

Figura 3. Dominios de Desempeño de La Guía del PMBOK (8a. Ed.)

VI. El retorno de los procesos

Uno de los grandes reclamos de la comunidad era la pérdida de los grupos de procesos. La octava edición responde reintroduciéndolos como Focus Areas, es decir, áreas de atención que atraviesan cualquier enfoque metodológico:

• Iniciación, donde el propósito y el valor se alinean.
• Planeación, donde se define la estrategia de ejecución.
• Ejecución, donde la colaboración se transforma en entrega.
• Monitoreo y control, donde la realidad se mide y ajusta.
• Cierre, donde el valor se transfiere y el aprendizaje se consolida.

No se trata de una regresión al modelo de la sexta edición, sino de un puente entre el pensamiento ágil y la disciplina del control.

Históricamente, estas cinco Áreas de Enfoque se presentaban como categorías lógicas de procesos formales de gestión de proyectos, conocidos como Grupos de Procesos de Gestión de Proyectos. En cambio, los proyectos actuales suelen satisfacer estos cinco conceptos mediante el uso de múltiples enfoques. Además de los procesos formales, los ciclos de vida de los proyectos también se gestionan frecuentemente mediante prácticas informales o políticas flexibles. Por ello, estos Grupos de Procesos históricos se han reinterpretado como Áreas de Enfoque (PMI, 2025, p.9).

 

Tabla 1. Aspectos a considerar en el enfoque por procesos

Aspecto	7ª Edición	8ª Edición
Modelo de procesos	Eliminado, en favor de modelos conceptuales	Reintroducido (procesos actualizados) bajo los dominios y áreas de enfoque
Herramientas y técnicas	Listadas en apéndices (modelos, métodos, artefactos)	Capítulos específicos: “Inputs and Outputs” y “Tools and Techniques”
Enfoque práctico	General y contextual	Detallado, operativo y basado en evidencia empírica

El PMI vuelve a publicar un catálogo de 40 procesos, organizados por dominios y acompañados de entradas, salidas, herramientas y técnicas. Además, dedica capítulos completos a Entradas y Salidas, así como a Herramientas y Técnicas, devolviendo a los gerentes una brújula metodológica sin perder el espíritu adaptable.

A esto se suma un nuevo principio transversal: la sostenibilidad integrada, que recorre desde la planificación hasta el cierre, recordando que no hay éxito de proyecto si compromete el futuro.

VII. La síntesis conceptual: de la ciencia al arte

La conversación entre ambas versiones puede resumirse así: la séptima privilegió la filosofía de la gestión; la octava recupera la ciencia del proceso. Juntas, trazan una ruta hacia un modelo integral: flexible, empírico y humano.

El director de proyecto ya no es un administrador de tareas, sino un líder responsable del valor y del impacto organizacional, un arquitecto de confianza que debe navegar entre métricas, ética y cultura.

VIII. Reflexión final: la gestión como conversación continua

–Entonces, ¿cuál edición deberíamos seguir?, pregunta la voz crítica, cerrando el diálogo.

–Ambas, responde la otra con serenidad. La séptima nos enseñó a pensar, la octava nos recuerda cómo actuar.

La gestión de proyectos es eso: una conversación permanente entre la estructura y el sentido, entre la técnica y la visión, entre el cronograma y el propósito.  Y en esa conversación –como en nuestro blog de La Esquina de la Gestión– seguimos aprendiendo, dialogando y construyendo valor.

Tabla 2. Perfeccionamiento de los principios de gestión de proyectos

Principios de la Séptima Edición	Ubicación en la Octava Edición	Justificación
3.9 Navegar la Complejidad	Principio redefinido: Adoptar una Visión Holística	Las interacciones entre las organizaciones, los interesados y las geografías de un proyecto representan un sistema complejo. El éxito requiere que los profesionales 'amplíen la mirada' para identificar restricciones y cambios relacionados.
3.5 Reconocer, Evaluar y Responder a las Interacciones del Sistema	Principio redefinido: Adoptar una Visión Holística	Las interacciones entre las organizaciones, los interesados y las geografías de un proyecto representan un sistema complejo. El éxito requiere ampliar la perspectiva para ver restricciones y cambios relacionados.
3.3 Participar Efectivamente con los Interesados 3.4 Enfocarse en el Valor 3.11 Adoptar Adaptabilidad y Resiliencia 3.12 Habilitar el Cambio para Lograr el Estado Futuro	Principio redefinido: Enfocarse en el Valor + Dominio de Desempeño: Interesados	El valor es el impulsor fundamental de los proyectos. El valor solo existe cuando los interesados son comprendidos y guiados durante los cambios que el proyecto experimenta y promueve. La participación de los interesados recibe un tratamiento más profundo como dominio de desempeño.
3.8 Construir Calidad en los Procesos y Entregables	Principio refinado: Integrar la Calidad en los Procesos y Entregables	La calidad es una dimensión que abarca tanto los resultados descritos en los dominios de desempeño como los resultados finales.
3.2 Crear un Equipo Colaborativo de Proyecto	Principio refinado: Construir una Cultura Empoderada	Construir una cultura empoderada implica fortalecer el entorno del equipo de proyecto y la colaboración efectiva con todos los interesados.
3.6 Demostrar Comportamientos de Liderazgo 3.1 Ser un Administrador Diligente, Respetuoso y Cuidadoso	Principio redefinido: Ser un Líder Responsable	Aclara qué comportamientos de liderazgo impulsan el éxito del proyecto. La administración responsable es uno de ellos y se relaciona con la rendición de cuentas profesional.
3.7 Adaptar Según el Contexto	Migrado a la Sección de Adaptación (Tailoring)	Aunque la adaptación es un concepto clave para el éxito del proyecto, se prefiere que sea discutida mediante mecanismos de gestión concretos y ejemplos prácticos.
3.10 Optimizar las Respuestas a los Riesgos	Migrado al Dominio de Desempeño: Gestión de Riesgos	Aunque la gestión de amenazas y oportunidades es esencial para el éxito del proyecto, se prefiere abordarla mediante mecanismos concretos, en relación con otros principios y dominios de desempeño.

Fuente: Adaptado de (PMI, p.364)

Referencias

• Project Management Institute. (2021). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (7ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.
• Project Management Institute. (2025). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (8ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.
• Redondo, A. (2016). Los cambios de la Guía del PMBOK® 7ª Edición. https://alredsa.blogspot.com/2023/01/los-cambios-de-la-guia-del-pmbok-7a.html

Panelada: cuando la propiedad industrial se enfrenta a la dignidad campesina

En Colombia estamos acostumbrados a que los campesinos aparezcan en los discursos como guardianes de la tradición, pero rara vez como actores económicos plenos. La suspensión provisional de la marca “Panelada” por parte del Tribunal Administrativo de Cundinamarca rompe con esa lógica. No es solo una decisión jurídica sobre un registro marcario; es un reconocimiento histórico de que la economía rural merece un lugar prioritario en la Constitución, en las políticas públicas y en la conciencia colectiva.

En 2020 la Superintendencia de Industria y Comercio concedió el registro de la marca Panelada a una empresa de alimentos que vendía un producto industrial con edulcorantes y aditivos. El nombre evocaba inevitablemente a la panela, ese bloque ámbar que endulza la memoria colectiva y que representa el sustento de más de 380.000 familias vinculadas a su producción. El riesgo de confusión era evidente: ¿cómo distinguir entre la panela natural y un producto industrializado con un nombre tan parecido? El tribunal respondió con firmeza: la marca debía suspenderse, pues el daño no se limitaba al consumidor engañado, sino también al corazón mismo de esta actividad agrícola.

Imagen obtenida de: Éxito.com

Lo novedoso del fallo no está solo en la cautela frente al engaño, sino en el reconocimiento expreso del valor económico de quienes producen panela como sujetos de protección especial. Hasta ahora, cuando se hablaba de sus derechos, el énfasis solía ponerse en lo cultural o simbólico. Esta vez el juez puso el acento en lo productivo: la panela no es únicamente tradición; es empleo, ingresos y competitividad. Defenderla es amparar una cadena de valor que sostiene regiones enteras del país.

Ese reconocimiento tiene un peso inmenso en un contexto donde el campo suele quedar relegado en la política económica. El fallo envía un mensaje claro: no se puede hablar de propiedad industrial ni de innovación empresarial sin tener en cuenta el impacto que estas decisiones tienen en la vida de las comunidades agrícolas. La marca ya no es un asunto exclusivamente comercial; es también un asunto de justicia social.

Cada panela –sólida o pulverizada– que llega a los hogares colombianos representa el esfuerzo de familias campesinas que trabajan desde la madrugada, sostienen escuelas rurales y mantienen vivas economías locales. Cuando un nombre confunde al consumidor y le resta valor al producto tradicional, lo que se erosiona no es solo un símbolo cultural, sino la dignidad económica de miles de hogares.

Aunque este fallo podría incomodar a algunos sectores empresariales, les recuerda que los derechos de propiedad industrial no son absolutos. Una marca no puede construirse sobre la base de la confusión ni de la apropiación indebida de una tradición productiva. La innovación es bienvenida, pero no a costa de los más vulnerables. La creatividad de mercado tiene que dialogar con la ética y reconocer los límites que impone el respeto a las comunidades.

Lo ocurrido debería servir de alerta para otros productos tradicionales: café, cacao, bocadillo, queso costeño, por mencionar algunos. Si el precedente se consolida, Colombia estará dando un paso decisivo hacia la protección de las denominaciones de origen, las marcas colectivas y los bienes comunes que constituyen nuestro patrimonio productivo y cultural. No se trata de frenar la iniciativa privada, sino de asegurar que esta no atropelle las bases de la economía rural.

El 26 de agosto de 2025 quedará registrado como el día en que un juez colombiano decidió que la vida en el campo no podía seguir siendo invisible. Ese día no solo se suspendió una marca; se dignificó el trabajo de las familias que con cada panela sostienen nuestra mesa y nuestra identidad. Que no se nos olvide: proteger la panela es defender a quienes la producen, y cuidarlos a ellos es mantener viva la memoria productiva del país.

Finalmente, el caso también abre un debate más amplio sobre los límites de la propiedad industrial. Cuando un término ha sido usado colectivamente durante décadas, como parte del lenguaje y de las prácticas cotidianas, ¿puede ser apropiado por una sola empresa? ¿Hasta dónde una denominación se convierte en patrimonio cultural y deja de ser un simple recurso comercial? Y, sobre todo, ¿cómo garantizar protección a comunidades que no han formalizado de manera institucional su identidad de marca, pero cuyos productos y saberes sostienen la memoria productiva del país?

Un Viaje por los Ciclos de Vida de los Proyectos: desde lo Predictivo hasta lo Híbrido

El ciclo de vida de los proyectos puede entenderse como una metáfora ilustrativa y, al mismo tiempo, como un marco de trabajo y despliegue que organiza el tránsito de una idea inicial hasta su materialización. Al igual que los seres vivos, todo proyecto tiene un inicio, una etapa de madurez y un cierre: nace de los requerimientos que lo justifican, se fortalece mediante la planificación y la ejecución, y culmina cuando los entregables se concretan y generan valor para los interesados. 

Lejos de ser un proceso lineal, el ciclo de vida es una trayectoria dinámica conformada por fases que se conectan y se transforman según las circunstancias. Comprender esa progresión es fundamental para anticipar riesgos, gestionar recursos con eficiencia y alinear los resultados con la estrategia organizacional. Por ello, conocer los distintos enfoques de ciclo de vida no es un lujo académico, sino una necesidad práctica para quienes deben equilibrar tiempos, costos, calidad y expectativas de los interesados.

De acuerdo con la Guía del PMBOK (7a. Ed.), El Dominio del Enfoque de Desarrollo y del Desempeño del Ciclo de Vida aborda las actividades y funciones asociadas con el enfoque de desarrollo*, la cadencia** y las fases del ciclo de vida. Por lo tanto, la ejecución efectiva de este dominio se enfoca en los siguientes resultados:

• Enfoques de desarrollo que son consistentes con los entregables del proyecto.
• Un ciclo de vida del proyecto que consiste en fases que conectan la entrega del valor del negocio y el valor para los interesados, desde el comienzo hasta el final del proyecto.
• Un ciclo de vida del proyecto que consta de fases que facilitan la cadencia de entrega y el enfoque de desarrollo necesarios para elaborar los entregables del proyecto. (PMI, 2021).

(*) Enfoque de Desarrollo: Método utilizado para crear y desarrollar el producto, servicio o resultado durante el ciclo de vida del proyecto, tal como un método predictivo, iterativo, incremental, adaptativo o híbrido.

(**) Cadencia: Ritmo de las actividades realizadas a lo largo del proyecto.

El Ciclo de Vida Predictivo (Clásico): la Certeza del Plan

Durante mucho tiempo, el ciclo de vida predictivo, también conocido como “en cascada”, fue el enfoque predominante en la gestión de proyectos. En éste, el alcance, el tiempo y el costo se determinan desde las fases iniciales y cada etapa sigue una secuencia lógica: primero se define, luego se diseña, después se ejecuta y finalmente se valida.

Figura 1. Ejemplo de Ciclo de Vida Clásico (Predictivo)Fuente: (PMI, 2017)

Su gran virtud está en la claridad: cuando los objetivos están bien definidos y el entorno no cambia demasiado, este modelo aporta orden y seguridad. Sin embargo, también presenta una limitación evidente: su rigidez. En contextos donde el cambio es la única constante, resulta difícil volver atrás y ajustar lo ya planificado sin generar sobrecostos o retrasos.

Desde el punto de vista de la planificación, la información de alto nivel se va desplegando en planes específicos que tienden a incrementar su nivel de detalle en la medida en que el ciclo de vida avanza.

Tradicionalmente, el Ciclo de Vida Clásico del Proyecto ha sido concebido contemplando las fases de: a) Inicio del proyecto, b) Organización y preparación, c) Ejecución del trabajo, y d) Cierre del proyecto.

Figura 2. Estructura del Ciclo de Vida ClásicoFuente: (PMI, 2017)

Generalmente se opta por ciclos de vida predictivos cuando:

• El producto a entregar se comprende bien.
• Existe una base práctica significativa en la industria.
• El producto debe ser entregado en su totalidad para que tenga valor para los grupos de interesados.

Las metodologías en cascada son consideradas rígidas, poco flexibles y con muchas restricciones. Una vez terminada cada etapa, se realiza una serie de validaciones que permiten determinar si los entregables cumplen con los requisitos que les habilitan para pasar a la siguiente etapa.

Con todo, no conviene subestimar este enfoque. Proyectos de infraestructura, construcción de plantas industriales o implementación de normas regulatorias siguen encontrando en el ciclo de vida clásico una herramienta confiable.

Ciclo de Vida Iterativo (Incremental): Aprender en el Camino

La práctica demostró que no siempre es posible anticiparlo todo. Así nacieron los enfoques iterativos e incrementales. La diferencia puede sonar sutil, pero es significativa:

• En lo iterativo, se repiten fases de manera intencional, permitiendo ajustar lo aprendido y afinar el producto con cada vuelta del ciclo.
• Se van sumando funcionalidades o entregables de forma sucesiva, de modo que el producto final se construye poco a poco. Esto permite que se vaya incrementando el nivel de entendimiento del resultado final por parte del equipo del proyecto.
• Los incrementos van agregando de forma sucesiva, funcionalidades y características al entregable.

En otras palabras, se trata de una lógica que facilita la incorporación de retroalimentación y la reducción de riesgos. Resulta especialmente valiosa en proyectos complejos, donde el resultado final no puede definirse con claridad desde el inicio. Así, en el desarrollo de un software empresarial, cada iteración puede incluir pruebas piloto con usuarios reales, mientras que cada incremento añade módulos específicos como facturación, nómina o gestión de inventarios.

Figura 3. Estructura del Ciclo de Vida Iterativo/ Incremental

Los proyectos de gran envergadura suelen ejecutarse de manera iterativa precisamente para disminuir la incertidumbre. Este enfoque permite al equipo integrar de forma continua las lecciones aprendidas y ajustar el rumbo entre ciclos. En términos generales, se recurre a este tipo de ciclo de vida cuando:

• La organización necesita gestionar objetivos y alcances cambiantes.
• Para reducir la complejidad de un proyecto.
• Las liberaciones parciales benefician y generan valor para los interesados sin afectar el entregable o conjunto de entregables finales.

La gran ventaja aquí es el aprendizaje continuo: se avanza, se evalúa, se corrige y se vuelve a avanzar. Este modelo potencia la resiliencia del equipo y mejora la alineación con las expectativas reales de los clientes.

Ciclo de Vida Ágil (Adaptativo): Iteraciones Estandarizadas 

En un mundo marcado por la volatilidad, la incertidumbre y la necesidad de innovación constante, los ciclos de vida ágiles han ganado protagonismo.

En esencia, un ciclo ágil es iterativo e incremental, la diferencia estructural radica en que las iteraciones son rápidas, generalmente con unas duraciones y costos fijos. No se exige un catálogo completo de requisitos al inicio, sino que se priorizan funcionalidades y se ajusta el rumbo con cada entrega. La participación activa de los interesados es fundamental: no basta con recibir un producto terminado, se trata de co-construirlo durante el camino.

Son también conocidos como ciclos adaptativos o ciclos orientados al cambio, que buscan responder a niveles altos de cambio y procuran la participación activa y permanente de los interesados. Generalmente, en cada iteración se pueden ejecutar varios procesos de diversa naturaleza.

El resultado es un producto que evoluciona de la mano de quienes lo usarán, reduciendo el riesgo de entregar algo que no responde a las necesidades reales. Además, los métodos ágiles fomentan la motivación del equipo, al permitirle visualizar avances tangibles en lapsos cortos.

Algunas de las razones para utilizar ciclos ágiles son:

• Generar entregables intermedios.
• Validarlos con el cliente.
• Recibir su retroalimentación.
• Utilizarlos los resultados como insumos de partida en las siguientes iteraciones.

Al comienzo de cada iteración el equipo debe establecer las funcionalidades hacía donde se orientarán los esfuerzos, no obstante, es importante aclarar que para iniciar no se requiere obligatoriamente una matriz detallada de requisitos ni que todos los requisitos estén detallados al mismo nivel. Se va avanzando a través de los ciclos, y en cada iteración se aborda un número específico de características. En la siguiente iteración se irán identificando nuevas características, hasta completar el alcance total.

Figura 4. Estructura del Ciclo de Vida Ágil

Al final de cada iteración el producto debe estar listo para su revisión por el cliente. Esto no significa que se requiera que el cliente acepte la entrega, sino que el producto no debe presentar características sin terminar, incompletas o inutilizables. Los patrocinadores y el cliente deben estar continuamente involucrados en el proyecto para proporcionar retroalimentación a medida que se hacen entregas y para garantizar que el trabajo pendiente asociado al producto refleja sus necesidades actuales.

Generalmente se opta por métodos ágiles:

• En entornos que cambian rápidamente.
• Cuando los requisitos y el alcance son difíciles de definir con antelación.
• Cuando es posible definir pequeñas mejoras graduales que aportarán valor a los interesados.

Existen dos modelos básicos para este tipo de ciclos de vida:

• Enfocados en las iteraciones: Se basan en ciclos muy rápidos, con una duración de 1 a 4 semanas, en las que se debe realizar el trabajo. En la metodología Scrum, por ejemplo, a cada iteración se le denomina Sprint.
• Centrados en el flujo del trabajo: Por ejemplo, Kanban en el que se establecen claramente las delimitaciones sobre la secuencia de actividades, utiliza tableros visuales para gestionar el flujo de trabajo y detectar cuellos de botella.

Los ciclos ágiles también han transformado la relación entre cliente y proveedor: ahora los clientes esperan participar activamente, revisar entregas tempranas y priorizar funcionalidades en tiempo real. El alcance global del proyecto se va cumpliendo incrementalmente, en la medida en que se van desarrollando componentes o satisfaciendo requisitos.

Figura 5. Marco de Trabajo de SCRUMFuente: Scrum.org 

Ciclo de Vida Híbrido: lo Mejor de dos Enfoques

¿Qué ocurre cuando ni lo predictivo ni lo ágil, por sí solos, son suficientes? Allí entra en juego el ciclo de vida híbrido, una alternativa cada vez más popular en organizaciones que necesitan combinar certeza y flexibilidad.

• Un ciclo híbrido toma elementos de los modelos clásicos y de los ágiles, buscando adaptarse al contexto del proyecto:
• Puede que la planificación inicial (tiempo, presupuesto, objetivos generales) se haga de forma predictiva, para dar seguridad a los patrocinadores.
• Mientras que la construcción del producto o servicio se aborde con metodologías ágiles, permitiendo ajustes y entregas incrementales.

Por ejemplo, en la construcción de un hospital, la obra civil puede seguir un enfoque en cascada por sus exigencias técnicas y legales, mientras que el desarrollo del software de historias clínicas electrónicas se maneja con Scrum.

Lo híbrido no implica indefinición, sino la capacidad de usar el enfoque correcto en la fase correcta. Para el gestor, implica un reto adicional: liderar equipos que pueden estar trabajando bajo lógicas distintas y asegurar la coherencia global del proyecto.

Este enfoque refleja una madurez creciente en la gestión: reconocer que no existe un modelo universal y que la verdadera habilidad está en saber combinar herramientas para alcanzar los objetivos.

Elegir el Ciclo con Criterio

Frente a la diversidad de opciones, surge una pregunta clave: ¿Cómo elegir el ciclo de vida adecuado? No se trata de modas ni de dogmas, sino de analizar el nivel de incertidumbre, la naturaleza del entregable, la cultura organizacional y, sobre todo, las expectativas de los interesados.

• Si el proyecto es de bajo riesgo, con entregables claramente definidos, lo predictivo sigue siendo válido.
• Si la complejidad es alta y la innovación es central, lo ágil será más pertinente.
• Si se necesita estructura en unas fases y flexibilidad en otras, el híbrido es la mejor respuesta.

El arte de la gestión está en esa capacidad de discernimiento. Como responsables de la gestión, debemos recordar que el ciclo de vida es un marco, no una camisa de fuerza. La clave está en que nos permita alcanzar los objetivos con eficiencia, adaptándonos cuando sea necesario y garantizando valor para los interesados.

Conclusiones

En La Esquina de la Gestión entendemos que cada proyecto tiene su propia narrativa. Algunos se asemejan a novelas clásicas, lineales y bien estructuradas; otros recuerdan a colecciones de cuentos, donde cada capítulo aporta un valor particular; y muchos hoy se parecen a series abiertas, cuyo guion se escribe de la mano de los interesados.

El ciclo de vida no es simplemente un conjunto de fases técnicas, sino la arquitectura que conecta la visión con el resultado. Elegir entre lo predictivo, lo iterativo, lo ágil o lo híbrido implica decidir cómo gestionar la incertidumbre, aprender en el proceso y generar valor sostenible.

Nuestra responsabilidad como gestores es dar sentido a esa arquitectura: capitalizar sus fortalezas, mitigar sus limitaciones y, sobre todo, convertir cada proyecto en una historia de transformación. La verdadera madurez no consiste en aferrarse a un único modelo, sino en cultivar la sensibilidad y la pericia necesarias para combinar enfoques con criterio. Solo así los proyectos se convierten en auténticos espacios de innovación, aprendizaje e impacto organizacional, aun en medio de contextos marcados por la incertidumbre y la complejidad.

Referencias

• Project Management Institute. (2021). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (7ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.
• Project Management Institute. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (6ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.
• Scrum.org. (2024). What is Scrum?. https://www.scrum.org/resources/what-scrum-module