Un cliente compra un producto y recibe la confirmación de su pedido. Ventas registra la operación, bodega prepara el despacho y transporte organiza la entrega. Cada área puede considerar que cumplió con su tarea, aunque el pedido llegue tarde, incompleto o a una dirección equivocada. Para el cliente, el resultado es un servicio que no cumplió con lo esperado.
Esta situación permite comprender una dificultad en la gestión organizacional. El cumplimiento de las tareas de cada dependencia requiere una coordinación que garantice un resultado conjunto. La gestión por procesos ayuda a examinar cómo se relacionan las actividades, dónde se interrumpe el trabajo y qué debe mejorarse para atender las necesidades de quienes reciben el producto o servicio.
La organización como un sistema de procesos
Mallar (2010) plantea que una organización puede entenderse como una red de procesos interrelacionados. Esta perspectiva desplaza la atención hacia la forma en que el trabajo conecta las áreas y contribuye a generar valor para sus destinatarios.
Un proceso comprende actividades relacionadas que utilizan recursos y transforman entradas en resultados. Estas entradas pueden ser materiales, información o solicitudes; las salidas pueden consistir en productos, servicios o información que permite continuar otro proceso.
En una compra en línea, la solicitud del cliente y los datos del pedido constituyen entradas. La validación, la preparación y la entrega forman parte del trabajo necesario para obtener el resultado esperado. Participan personas, sistemas, inventarios y medios de transporte, bajo condiciones de cantidad, calidad y plazo.
La gestión por procesos es un enfoque que permite identificar, coordinar, evaluar y mejorar los procesos y sus interacciones, para contribuir a los objetivos de la organización y generar valor para sus destinatarios. La UNIR (2025) destaca su orientación al cliente, la colaboración entre áreas y la mejora continua.
En una entidad pública, esos destinatarios pueden ser ciudadanos; en una institución educativa, estudiantes; y en una empresa, otras áreas que necesitan recibir información o recursos para realizar su trabajo.
De las responsabilidades por área al resultado compartido
La organización por funciones reúne conocimientos especializados y asigna responsabilidades. Contabilidad, compras, talento humano y producción cumplen propósitos necesarios. Las dificultades surgen cuando sus objetivos se evalúan de forma aislada y se pierde de vista cómo afectan el trabajo de los demás.
Navarro (s. f.) explica que el enfoque por procesos hace visibles las relaciones entre departamentos y puede coexistir con sus funciones tradicionales. La horizontalidad se refiere a la coordinación del trabajo que atraviesa esas áreas.
Por ejemplo, compras podría conseguir un precio menor al adquirir grandes cantidades de un material. Sin embargo, esa decisión debe considerar la capacidad de almacenamiento, el consumo previsto y el riesgo de deterioro. El ahorro en la adquisición podría ir acompañado de mayores costos en otras partes de la operación.
La pregunta de gestión se amplía. Además de comprobar si cada dependencia cumplió su tarea, interesa establecer si sus decisiones contribuyeron al resultado esperado y cómo se resolvieron las dificultades entre áreas.
Proceso, procedimiento y mapa de procesos
El Instituto Europeo de Posgrado (s. f.) distingue entre procesos y procedimientos y ofrece herramientas para describir su funcionamiento. Estas diferencias ayudan a determinar qué se necesita documentar.
Figura 1. Conceptos y herramientas para comprender la gestión por procesos.
El procedimiento establece cómo realizar una actividad o un proceso. En el mismo ejemplo, puede indicar qué datos deben verificarse antes de confirmar el pedido, quién realiza la revisión y cómo se registra su aprobación. Un proceso puede requerir varios procedimientos para orientar su ejecución y reducir las diferencias innecesarias en la forma de trabajar.
El mapa de procesos permite observar el conjunto de procesos de la organización y las relaciones entre ellos. En la clasificación representada en la figura se distinguen los estratégicos, que orientan las decisiones; los misionales, vinculados con la actividad central; los de soporte, que proporcionan recursos y servicios; y los de evaluación y mejora, que permiten examinar el desempeño e introducir ajustes. Esta representación ayuda a comprender cómo contribuyen conjuntamente a atender las necesidades de los destinatarios y alcanzar los objetivos organizacionales.
Por su parte, el diagrama de flujo representa las actividades y las decisiones de un proceso. En la atención del pedido, puede mostrar qué camino seguir cuando un producto está disponible y qué hacer cuando se ha agotado: consultar una alternativa, informar al cliente o gestionar la cancelación. Mientras que el mapa permite comprender las relaciones entre los procesos de la organización, el diagrama de flujo facilita examinar el recorrido del trabajo dentro de uno de esos procesos.
Los procesos y su contribución a la organización
Los procesos pueden agruparse según la contribución que realizan al funcionamiento de la organización. Una clasificación habitual distingue entre estratégicos, misionales y de apoyo (Adecco, 2026). En el mapa presentado se incorpora un cuarto grupo, los procesos de evaluación y mejora, para hacer visible su función en el seguimiento de los resultados y el perfeccionamiento del sistema.
Los procesos estratégicos establecen el rumbo de la organización. Comprenden la definición de objetivos, la planificación y las decisiones que orientan el trabajo y la asignación de recursos. A través de ellos se determinan las prioridades que deben guiar a los demás procesos.
Los procesos misionales, también denominados operativos o clave, desarrollan la actividad central mediante la cual la organización cumple su propósito y atiende a sus destinatarios. En el mapa conforman la cadena de valor, que conecta la identificación de necesidades con el diseño, la producción o prestación del servicio y su entrega.
Los procesos de soporte o apoyo proporcionan las condiciones y los recursos necesarios para sostener ese funcionamiento. La gestión del talento humano, las finanzas, la tecnología y la infraestructura permiten que las actividades se desarrollen con las capacidades requeridas.
Por su parte, los procesos de evaluación y mejora permiten examinar el desempeño, identificar desviaciones y orientar los ajustes. Incluyen actividades como la medición y el análisis de resultados, las auditorías y el seguimiento de las acciones de mejora. Su alcance es transversal, pues aportan información para revisar los procesos estratégicos, misionales y de soporte.
Esta clasificación debe interpretarse según la naturaleza de cada organización. La prestación de servicios tecnológicos puede ser una actividad de apoyo en una empresa manufacturera y, en una empresa de software, constituir el núcleo del negocio. La ubicación de un proceso depende de su relación con el propósito organizacional.
El mapa también permite reconocer las interdependencias. Una falla en el mantenimiento, el abastecimiento o la información puede comprometer la entrega del producto o servicio. De igual manera, los hallazgos de la evaluación deben traducirse en decisiones y ajustes en los procesos involucrados. Por ello, la gestión requiere comprender cómo cada proceso contribuye al resultado global.
Un ejemplo aplicado: entregar una compra en línea
Supongamos que una empresa recibe reclamaciones por retrasos en sus entregas. El equipo comercial afirma que registra los pedidos oportunamente; bodega señala que prepara los productos al recibir la información; y transporte indica que despacha según su programación.
Una revisión de procesos comenzaría por seguir el pedido completo. Podría encontrar que ventas confirma fechas sin consultar las existencias, que bodega recibe solicitudes incompletas o que los despachos preparados después de cierta hora deben esperar hasta el día siguiente.
El análisis permitiría distinguir entre el tiempo de trabajo y el tiempo de espera. Preparar un paquete puede tomar pocos minutos, mientras que una validación pendiente mantiene el pedido detenido durante horas. Acelerar el empaque tendría un efecto limitado si la principal demora ocurre antes de que el pedido llegue a bodega.
La mejora podría incluir la consulta de disponibilidad antes de confirmar la compra, un registro compartido con los datos necesarios y acuerdos sobre los horarios de preparación y despacho. Cada ajuste tendría que evaluarse junto con las personas que realizan el trabajo.
El resultado esperado sería que el cliente reciba el pedido completo, en las condiciones acordadas y dentro del plazo informado. Para comprobarlo, podrían medirse el tiempo total de entrega, el porcentaje de pedidos completos y puntuales y la frecuencia de reclamaciones.
Este ejemplo hipotético muestra cómo la revisión del recorrido permite identificar problemas de coordinación y proponer cambios vinculados al servicio recibido.
Responsabilidades y medición del desempeño
La coordinación necesita responsables con capacidad para dar seguimiento a todo el proceso. El Instituto Europeo de Posgrado (s. f.) atribuye al propietario del proceso funciones de supervisión, de articulación con otros procesos y de mejora de los resultados.
Esta persona necesita conocer la operación y contar con atribuciones para coordinar acciones o elevar decisiones a la dirección. Su designación debe ir acompañada de acuerdos claros con los responsables de las áreas participantes.
La medición, por su parte, debe permitir evaluar el cumplimiento y el uso de los recursos. La eficacia se relaciona con alcanzar el resultado previsto; la eficiencia, con los recursos empleados para conseguirlo.
En el caso del pedido, entregar lo acordado dentro del plazo permite evaluar el cumplimiento. Los costos y las horas de trabajo necesarios para realizar entregas conformes permiten analizar el uso de los recursos. Ambos aspectos deben analizarse conjuntamente.
También importa cómo se definen los indicadores. Medir únicamente la cantidad de pedidos despachados podría ocultar entregas incompletas. Por ello, conviene precisar qué se mide, de dónde provienen los datos, con qué frecuencia se revisan y qué decisiones se tomarán ante las desviaciones. Mallar (2010) destaca la necesidad de establecer qué, dónde, cuándo y cómo medir, así como asignar responsables de la evaluación.
Una ruta para comenzar
La UNIR (2025) propone identificar los procesos, analizar su situación actual, diseñar mejoras e implementar los cambios con seguimiento. Vaz (s. f.) también destaca el modelado, la preparación de los participantes y la evaluación posterior. Una ruta práctica puede organizarse así:
- Seleccionar un proceso relevante. Priorizar uno relacionado con los objetivos de la organización o con problemas recurrentes.
- Delimitar su alcance. Precisar qué lo inicia, dónde termina y qué resultado debe obtenerse.
- Examinar cómo funciona. Escuchar a quienes participan y representar actividades, decisiones, expectativas e intercambios de información.
- Acordar responsabilidades y medidas. Definir quién coordina, quién ejecuta y cómo se evaluará el resultado.
- Probar las mejoras. Introducir cambios de alcance de manera manejable y preparar a los participantes.
- Revisar y ajustar. Comparar los resultados con la situación inicial y corregir lo necesario.
La participación de las personas es fundamental. Drew (s. f.) relaciona la gestión por procesos con la capacitación, la colaboración y la revisión del trabajo. Quienes ejecutan las actividades pueden explicar excepciones, dificultades y soluciones informales que no constan en los documentos.
La tecnología al servicio del proceso
La tecnología puede facilitar el seguimiento, el intercambio de información y la automatización de tareas. Vaz (s. f.) destaca su utilidad para apoyar la coordinación y el monitoreo de los procesos.
Antes de automatizar, conviene comprobar qué problema se busca resolver. En el ejemplo de la compra, un sistema podría enviar notificaciones rápidamente y, aun así, comunicar fechas que la operación no puede cumplir. La mejora requiere revisar las reglas bajo las cuales se promete la entrega, así como la herramienta utilizada.
Gestionar por procesos exige observar el trabajo en su totalidad, acordar responsabilidades y aprender de los resultados. Su valor se aprecia cuando las personas pueden coordinarse mejor y quienes reciben el producto o servicio perciben esa mejora. La pregunta final debe volver al propósito de la organización: ¿el proceso está entregando el resultado que se necesita?
Referencias
- Adecco. (2026). Process-based management: qué es y cómo aplicar la gestión basada en procesos. www.adecco.com/es-es/empresas/insights/trabajo-temporal/gestion-por-procesos.
- Drew. (s. f.). Gestión por procesos. www.wearedrew.co/gestion-por-procesos.
- Instituto Europeo de Posgrado. (s. f.). Gestión por procesos [Nota técnica]. https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/gestion_calidad/clase2_pdf1.pdf.
- Mallar, M. Á. (2010). La gestión por procesos: un enfoque de gestión eficiente. Revista Científica Visión de Futuro, 13(1). https://www.redalyc.org/pdf/3579/357935475004.pdf.
- Navarro, F. (s. f.). Gestión por procesos. La estructura organizacional horizontal. INESEM Business School. www.inesem.es/revistadigital/gestion-integrada/enfoque-gestion-procesos.
- Universidad Internacional de La Rioja. (2025). Qué es la gestión por procesos y cómo implantarla en tu empresa. https://colombia.unir.net/actualidad-unir/gestion-por-procesos/.
- Vaz, R. (s. f.). Gestión de procesos: etapas y cómo implementarla en la empresa. Docusign. https://www.docusign.com/es-mx/blog/gestion-de-procesos.
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