En
el marco de la planeación estratégica, la evaluación
interna juega un papel crítico dado que permite identificar las fortalezas y
debilidades de la organización, es decir hace posible caracterizar los aspectos que constituyen su armadura con que hace frente
a las exigencias del entorno, al momento de implementar una determinada
estrategia. El objetivo fundamental de esta instancia es identificar los aspectos
inherentes a la organización que desde la perspectiva de la formulación de la
estrategia, puedan constituir elementos restrictivos o potenciadores capaces de
generar ventajas competitivas.
Un
análisis de los aspectos internos permitirá identificar las capacidades para
aprovechar las estrategias y contrarrestar las amenazas identificadas en el
análisis externo.
Con
respecto a la pregunta de cómo evaluar la situación interna en las
organizaciones, el proceso debe involucrar a miembros representativos de cada
uno de los niveles gerenciales (estratégico, directivo y operativo), que
posibilite recopilar información de los procesos, actividades, capacidades,
procedimientos y participación de cada una de las áreas funcionales en estas
dinámicas.
Los
factores claves identificados deben ser clasificados según su prioridad, de
forma tal que las fortalezas y debilidades de mayor preponderancia puedan ser
evaluadas de forma colaborativa por un número representativo de personas. Esta
actividad conlleva al beneficio adicional de generar conciencia de la
importancia del rol de cada individuo dentro de los procesos, lo que resulta de
vital si se tiene en cuenta que tanto los gerentes como los empleados alcanzan
mejores resultados cuando entienden la forma cómo su trabajo afectan otras
áreas funcionales y procesos de la organización.
Independientemente
de las metodologías, técnicas y herramientas que se utilicen en la evaluación
interna, los requerimientos fundamentales apuntan a recopilar, asimilar y
evaluar información inherente a los procesos organizacionales; es decir
identificar factores críticos de éxitos (FCE), que pueden estar asociados tanto a fortalezas
como a debilidades.
En
este mismo orden de ideas, se debe considerar que el análisis de relaciones entre actividades, procesos y
áreas funcionales se hace más complejo en la medida en que incrementa el tamaño
de la empresa, la variedad de actividades operacionales, la distribución geográfica y la diversidad de la
gama de productos y/o servicios ofrecidos.
La
evaluación interna debe tener como punto de partida el análisis de las
dimensiones culturales (presunciones, valores y prácticas) que permean todas y
cada una de las áreas de la organización, dado que la cultura en sí misma es un
patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo su
problema de adaptación al exterior e integración al interior, que ha funcionado
lo bastante bien como para ser considerado válido y enseñado a los miembros
nuevos, como la forma correcta de percibir, pensar y sentir (Shein, 1992).
Grosso modo,
un análisis interno que permita diagnosticar los aspectos organizacionales,
restrictivos o potenciadores de las estrategias, debe contemplar, entre otras,
algunos de los elementos metodológicos que a continuación se relacionan:
- Análisis de la direccionalidad estratégica que
permita revelar el rumbo estratégico que está siguiendo la organización;
evaluando en detalle aspectos tales como la misión, la visión, los
valores, principios de acción, así como la estrategia global.
- Análisis de la estructura organizacional, en que
se determine la correspondencia entre la estructura declarada y las
dinámicas prácticas, y la identificación de problemas asociados a
coordinación, comunicación, líneas de mando y autoridad.
- Identificación de capacidades medulares, que consiste
en identificar las áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y
destrezas especiales, que constituyen ventajas competitivas sostenibles.
- Análisis de Factores Críticos de Éxito (FCE),
que son aquellas capacidades controlables por la empresa, sobre las cuales
deberá actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y niveles de
rentabilidad superiores a los estándares de la industria.
- Análisis del modelo de gestión, en que se busca
evaluar el modelo de gobierno, en aspectos específicos tales como:
- Equilibrios de poder entre
estamentos de dirección.
- Ámbito de gestión de cada uno
de los niveles jerárquicos.
- Grado de centralización del
poder sobre acciones estratégicas y asignación de recursos.
- Flujos de información y
rendición de cuentas.
- Estilos de toma de
decisiones.
- Estatutos, protocolos de
informe, estilo gerencial y perfil de la alta dirección.
- Cadena
de valor, que proporciona un modelo de
aplicación general que permite representar de manera sistemática las
actividades de cualquier organización, y que según Porter permite
clasificar las actividades en primarias y de apoyo. Haciéndose la
distinción entre:
- Cadenas de valor en productos
- Cadenas de valor en
servicios.
- Unidades de negocios
- Valor al cliente y
flujogramas
- Análisis de costos y procesos
en la cadena de valor
- Modelo
de las siete “S” que permite
desarrollar un diagnóstico simplificado de los aspectos positivos y
negativos de una organización y compararlos con los correspondientes de
los principales competidores:
- Estrategia
- Estructura
- Sistemas
- Capacidades
- Estilos
- Cuadros jerárquicos
- Objetivos de orden superior
- Análisis de la calidad de los servicios, que
permite evaluar el estado de los servicios que presta la organización con
respecto a factores tales como: tangibles, confiabilidad, prontitud,
seguridad, empatía y equidad.
- Análisis de la gestión de proyectos, a través del
cual es posible reflexionar sobre las prácticas prevalecientes en la
gestión de proyectos al interior de la organización.
- Análisis específico de la áreas funcionales, para comprender
las actividades en interacciones que se dan en:
- Mercadeo y ventas
- Talento humano
- Finanzas
- Investigación y desarrollo
- Gestión de TIC
- Gestión ambiental
- Responsabilidad ocupacional y
social, entre otras.
- Análisis
de procesos, que permitan identificar la
forma como se estructura el mapa de procesos y subprocesos de la
organización a la luz de su sistema de gestión de calidad, y la
integración con otros sistemas de gestión.
- Análisis del Cuadro de Mando Integral, a través del cual se definen un
conjunto de variables estratégicas que sintetizan el desempeño de la
organización en cada una de las cuatro perspectivas.
Finalmente,
el análisis interno de la empresa, obliga a la reflexión sobre la interrelación
e interdependencia entre la estructura organizacional y el despliegue
estratégico. Al respecto Mintzberg (1993) sugiere:
La
estructura sigue a las estrategias tanto como el pie izquierdo sigue al derecho
al caminar. Las dos existen de manera interdependiente, comunicándose entre sí,
incidiendo una en la otra, influyéndose de forma mutua. No obstante, la
selección de cualquier nueva estrategia es igualmente influenciada por las
realidades y potencialidades de la estructura existente, Sin duda alguna, el
modelo clásico de formulación de estrategias, reconoce de manera implícita este
hecho, al considerar las fuerzas y las debilidades de la organización como
aportaciones para la creación de las estrategias.
Bibliografía
David,
F. (2013). Conceptos de Administración
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Mintzberg,
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Schein, E. (1992). Organizational
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Francisco: Jossey-Bas.
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